集團公司扁平化管理及其運用探討

姜雪芳

摘 要：集團公司的扁平化管理改革，需要一個較為長期的過程，還有許多問題沒有解決，還有許多工作要進一步開展，我們期待一個更加科學(xué)、更加穩(wěn)健的集團公司管理模式。

關(guān)鍵詞：集團公司；扁平化管理；運用；探討

隨著大數(shù)據(jù)、信息化時代的到來和金融改革的深化，國內(nèi)大型集團公司已意識到自身經(jīng)營管理模式存在的問題。為破除組織構(gòu)架存在的弊端，提升自身競爭力，國內(nèi)許多集團公司紛紛進行了大手筆的內(nèi)部管理改革，管理組織架構(gòu)由原來的垂直管理型日趨扁平化。

一、集團公司扁平化管理與垂直管理的內(nèi)涵

扁平化管理是指現(xiàn)代管理教育對扁平化管理的定義是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。

“扁平化”管理是相對于“垂直式”管理構(gòu)架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

垂直化管理是我國政府管理中的一大特色，而且在行政體制改革中作為中央對地方進行調(diào)控的重要手段有不斷被強化的趨勢。

扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。但是由決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位的"一對多"的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實施"面對面"的管理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要"功能"只起到一個"數(shù)據(jù)庫"（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場對策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。面對企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。 它摒棄了傳統(tǒng)的垂直管理狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。

二、集團公司扁平化管理的優(yōu)缺點

（一）優(yōu)點

它較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

（二）缺點

但是由決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位的“一對多”的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實施“面對面”的管理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要“功能”只起到一個“數(shù)據(jù)庫”（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場對策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。面對企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。

三、扁平化管理在集團公司管理中的運用

（一）集團公司管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴展

垂直管理的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達任務(wù)的中間管理層次減少。美國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

（二）企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高

垂直管理的企業(yè)對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因為機構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應(yīng)性大增。

（三）分權(quán)管理成為一種流行趨勢

垂直管理的企業(yè)實行的是絕對集權(quán)管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。而扁平化的企業(yè)實行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

（四）優(yōu)秀的人才資源更容易成長

垂直管理的企業(yè)中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。

（五）有利于企業(yè)節(jié)約管理費用的開支

扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡，加上發(fā)揮計算機的輔助功能，實現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動經(jīng)費開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費用。

扁平化管理是一把“雙刃劍”，我們要看到它的積極一面，也要思考它的負面影響，從而做出相應(yīng)的調(diào)整，著力為集團公司創(chuàng)造一個更適合的管理模式。集團公司的扁平化管理改革，是一次積極的探索，要做到真的完善集團公司經(jīng)營管理模式需要一個較為長期的過程，還有許多問題沒有解決，還有許多工作要進一步開展，我們期待一個更加科學(xué)、更加穩(wěn)健的集團公司管理模式。