民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展模式探究

朱小平

摘 要 本文對民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展中的機遇與困境和可持續(xù)發(fā)展的內涵進行了分析，并介紹了相關發(fā)展模式，希望對民營企業(yè)未來的發(fā)展有所裨益。

關鍵詞 民營企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展 模式

一、民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀概述

長期以來，民營企業(yè)始終是我國經濟主體中不可或缺的組成部分。在我國提出建立社會主義市場經濟體制后，民營企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展壯大，尤其是“十五大”進一步提高民營企業(yè)的經濟地位后，其已成為推動我國經濟發(fā)展的重要力量。由于我國的經濟環(huán)境存在一定特殊性，大量企業(yè)不得不在尚未完全掌握市場經濟發(fā)展規(guī)律的前提下進行初步探索，并在艱難的環(huán)境下獨自成長。在如此嚴峻的環(huán)境下，我國民營企業(yè)在短短不到40年的時間內實現(xiàn)了從無到有、從小到大的跨越式發(fā)展，這種成果是十分喜人的。但是在進入20世紀后，我國民營企業(yè)的壽命大幅縮短。相關資料調查表明，我國民營企業(yè)的平均壽命在5年左右，這與歐美企業(yè)平均40年的壽命相比，存在巨大差距。“短命”是我國民營企業(yè)在快速發(fā)展中面臨的重要問題。

二、民營企業(yè)所面臨的機遇及困境

（一）發(fā)展機遇

民營企業(yè)在提升國民經濟水平、提高社會就業(yè)率、維護社會穩(wěn)定、構建和諧社會等方面作出了不可磨滅的貢獻。為了最大限度地推動民營企業(yè)的發(fā)展，黨中央與各級地方政府紛紛出臺一系列政策，如消除對民營企業(yè)的政治歧視等，旨在為其創(chuàng)造良好的發(fā)展氛圍。近年來，我國國民經濟處于穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)，雖然GDP增速略有下降，但總體上仍保持在每年7%左右的水平，這為我國民營企業(yè)提供了良好的外部經濟環(huán)境。

（二）發(fā)展困境

1.民營企業(yè)的基礎管理意識薄弱。目前，民營企業(yè)中普遍存在這樣一種現(xiàn)象：一旦看到哪個企業(yè)的內部管理制度較為先進，便以此為榜樣，號召全體企業(yè)職工去學習，或邀請對方成立專門的講師團來企業(yè)進行實地講解。從表面上看，這種現(xiàn)象說明我國民營企業(yè)對學習內部管理方法有巨大的積極性，但是從實際而言，卻并非如此。大部分企業(yè)并沒有學習到其中的精髓，僅僅是生搬硬套優(yōu)秀的經驗或模式，未能與企業(yè)實際需要相結合，創(chuàng)造出符合自身特點的管理制度，結果不僅沒有達到預期的效果，反而造成大量資源浪費。這樣的情況充分表明我國民營企業(yè)的基礎管理意識亟待加強。

2.人力資源管理體制尚未健全。“招人難”、“留人難”、“用人難”一直是民營企業(yè)人力資源管理中的主要問題，這與民營企業(yè)的經營模式有著密不可分的關系。目前，我國超過80%的民營企業(yè)是家族式經營，這對企業(yè)的人力資源管理造成了負面影響。第一，企業(yè)所有者與管理者始終處于相互博弈的狀態(tài)，導致管理者在工作中出現(xiàn)強烈的“排外感”。第二，企業(yè)內部的“裙帶”模式管理大幅降低了員工的凝聚力。第三，在民營企業(yè)中，普遍存在“槍打出頭鳥”的現(xiàn)象，造成員工難以發(fā)揮工作積極性，進而制約企業(yè)的發(fā)展。不難看出，家族式經營下的人力資源管理體制存在嚴重的漏洞。有效克服這種經營模式的缺陷，是完善人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)。

3.產權不明確。產權問題對民營企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展產生了嚴重阻礙。民營企業(yè)的產權本應比國有企業(yè)或集體企業(yè)更加清晰，但民營企業(yè)的建立是依靠家庭或者親友關系，在企業(yè)發(fā)展初期，所有合伙人關注的焦點都是如何讓企業(yè)生存下去。隨著企業(yè)盈利能力的不斷提高，焦點又轉向利益權衡、利益分配等方面。一旦這些問題沒有得到妥善的處理，就會引發(fā)合伙人之間的矛盾。

三、民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內涵分析

可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中的重要課題。對不同的主體，可持續(xù)發(fā)展的意義各有不同。從市場的角度而言，其意味著企業(yè)應源源不絕地提供市場所需的各項產品或服務；從所有者的角度而言，即企業(yè)能夠在實現(xiàn)持續(xù)經營的同時不斷盈利；從企業(yè)員工的角度而言，是指員工能夠從企業(yè)獲得穩(wěn)定的物質報酬。雖然可持續(xù)發(fā)展的內涵存在一定差異，但均包含創(chuàng)新、文化、制度與核心競爭力四個方面的內容。第一，創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展是指通過技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新等，面對不斷變化的外部市場環(huán)境。創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展是增強企業(yè)生命力、保證效益持續(xù)性的關鍵環(huán)節(jié)。第二，文化可持續(xù)發(fā)展。文化可持續(xù)發(fā)展是指通過加強文化建設，來提高企業(yè)內部的凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情。第三，制度可持續(xù)發(fā)展。所謂制度可持續(xù)發(fā)展，是指企業(yè)的內部管理制度能夠隨著企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境的需要不斷改進，成為實現(xiàn)可持續(xù)經營的重要支撐力量。

四、民營企業(yè)發(fā)展模式篩選分析

（一）家族企業(yè)群管理模式

家族管理模式是一種典型的集群經濟模式，它是指在一定范圍內，將生產同類產品的民營企業(yè)進行集中，從而形成具有地區(qū)特色的產業(yè)鏈。家族管理模式以市場為導向，由區(qū)域內某一實力較強的企業(yè)為領導者，與其他小企業(yè)進行分工合作，逐漸形成區(qū)域性經濟體。這種經濟模式不僅能夠充分發(fā)揮小企業(yè)靈活的優(yōu)勢，還能顯著增強區(qū)域內的整體經濟水平，提高市場適應力與競爭力。從理論角度來看，這種集群競技模式能夠解決企業(yè)規(guī)模擴張期間出現(xiàn)的規(guī)模不經濟的問題，同時有效降低單個企業(yè)因盲目性、不確定性等市場缺陷產生的市場交易費用。它主要適用于處于成長期或成熟期的民營企業(yè)。

（二）社會化管理模式

社會化管理模式的核心內容是要求民營企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度是指企業(yè)所有者聘用職業(yè)經理人負責管理層的組織制度，實現(xiàn)所有權與經營權的分離。現(xiàn)代企業(yè)制度最顯著的特征是產權清晰，兩權分離。職業(yè)經理人的加入，打破了家族成員掌控企業(yè)管理層的局面，有助于實現(xiàn)股東所有權和法人財產權的分離。社會化管理模式是成熟的民營企業(yè)，尤其是大型家族企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。我國的民營企業(yè)要采用這種模式，應先行解決以下問題：首先，如何將資產所有權與經營權由“兩權合一”向“兩權分離”轉變；其次，如何加強高級管理人員對企業(yè)的“認同感”與“歸屬感”，從而最大限度地發(fā)揮他們的專業(yè)能力；最后，如何實現(xiàn)向社會開放資本，這是民營企業(yè)社會化的關鍵。

（三）維持模式

維持模式就是傳統(tǒng)的家族管理模式，是我國民營企業(yè)中最常見的模式。這種模式不僅能夠有效解決企業(yè)在發(fā)展初期的資金不足問題，而且由于絕大多數(shù)企業(yè)管理者是家族成員，所以其對發(fā)揮組織成員的凝聚力和向心力也有著巨大作用。處于創(chuàng)業(yè)期或成長初期的民營企業(yè)普遍存在規(guī)模小、管理體制漏洞較多、資金短缺、人力資源儲備不足等問題，而采用這種模式能夠以最低的成本事先提高管理效率和優(yōu)化資源配置。應當注意的是，維持模式也存在較為嚴重的缺陷，如任人唯親、忽視制度建設、容易損害小股東的利益等。但只要企業(yè)所有者能夠直面這些問題，突破發(fā)展過程中的瓶頸，就能充分發(fā)揮這種模式的優(yōu)勢，將企業(yè)做大做強。

五、結語

在發(fā)展中，民營企業(yè)必須結合實際需要與外部環(huán)境，選擇合適的發(fā)展模式，并不斷加以完善，這樣才能夠真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為深圳市東景盛電子技術有限公司）

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