推行8小時成本核算提升成本管控水平

郭耀榮

摘 要：山鋼股份濟南分公司寬厚板廠通過推行8小時成本核算，在降低該廠2500產線加熱爐能耗方面，將該產線關鍵績效指標向車間、班組、崗位逐個細化分解落實，深入挖掘全員智慧，讓職工做管理提升、降本增效的主角，形成典范借鑒經驗后迅速向其他兩個產線復制、推廣，達到三線同時開展的工作思路，提升成本管控水平。

關鍵詞：8小時；成本核算；成本管控

2015年山鋼股份濟南分公司面臨著外部市場環境和內部扭虧增盈的雙重壓力，寬厚板廠作為分公司的主體生產廠，三條平板產線年產能在400萬噸以上，是全國最大的平板生產廠，主要指標列全國同類企業領先地位。

僅僅依靠當前的優勢，不足以支撐公司扭虧增盈任務，要實現新的突破，必須尋找新的措施。經過對標分析， 確定能源成本是降本增效的最大潛力所在，尤其是降低煤氣消耗。該廠聚焦能耗降低，結合三條產線的實際情況，逐步確定了以2500產線加熱爐為試點，形成典范借鑒經驗后迅速向其他兩個產線復制、推廣，達到三線同時開展的工作思路。

一、管理方案的設計

（一）管理方案設計

軋鋼成本主要含三大部分，一是原材料（主要指標是成材率）、二是制造成本、三是能源成本。成材率已連續多年列全國同類型企業第一位；2500產線制造成本已處全國同行業最低水平；經過對標，能源成本是降本增效的最大潛力所在，尤其是降低煤氣消耗。

運用運營改善和管理提升理論知識和工具，通過分析找到產生問題的根源，制定出了有針對性的、切實可行的方案并加以實施，評價實施效果，并將有利措施轉化為制度加以固化，以促進能源成本的逐步降低。

（二）組建方案實施團隊

為使方案能夠順利開展、快速推進并取得實效，該廠成立了方案攻關團隊，分工與職責表如下：

（三）設定方案目標

2015年供大于求的現狀難以好轉、鋼材價格仍將低位徘徊、鋼材市場將依然弱勢運行。全過程挖潛增效，在強化加熱爐能耗管理水平基礎上，全流程梳理其它介質能耗、物耗等成本管控水平，為全力完成同口徑成本降低率5%的目標提供了保障。

二、方案分析及實施

（一）問題分析與診斷

軋鋼成本主要含三大部分，一是原材料（主要指標是成材率）、二是制造成本、三是能源成本。成材率已連續多年列全國同類型企業第一位；2500產線制造成本已處全國同行業最低水平；經過對標，能源成本是降本增效的最大潛力所在，尤其是降低煤氣消耗。

（二）針對問題，尋求解決辦法并推進實施

1.降低煤氣消耗的方面

1）建立降低煤氣消耗攻關團隊，科學合理制定攻關方案，用極限思維挖掘降本增效空間。

2）對降低煤氣消耗影響因素進行全面掃描。

3）確定降低煤氣消耗的主要措施。

①實施提高熱裝率攻關，如：Q345QK可直接紅送、Q345B-SG需逐爐試驗；這個月2500產線紅送率51.3%。

②對換向閥采用高溫耐壓密封改造，將電控系統實施換向延時改造，解決“失電泄壓致煤氣泄漏”等問題。

③科學合理控制空燃比，空燃比調整不當會造成大量煤氣浪費，強化數據分析，強化“三勤”操作。

④在訂單不足情況下，集中停產模式對于降低加熱爐煤氣消耗優于避峰待料模式。為此，該廠積極協調生產部等主管部門，采用集中停產模式組織生產，大大降低煤氣消耗。

⑤推行正常低鋼溫軋制工作法，在不影響質量、設備、安全前提下，對加熱爐爐溫及出爐溫度進行優化調整，既降低煤氣消耗，又延長燒嘴壽命。

⑥運用OEE管理方法，分析影響降低煤氣消耗的主要因素“軋制節奏、換輥周期、中間坯、改判率”并加以解決。 如設備整體效率（OEE）是衡量設備或生產線生產效率的指標，通過分析、診斷、改善，最大限度優化降低因“軋制節奏慢造成煤氣無效燃燒”的浪費現象。

⑦推行8小時成本核算是降低煤氣消耗的主線工作。8小時成本核算是實現能耗指標降低的最有力抓手。是傳遞指標壓力、提升緊迫感、提高凝聚力和戰斗力的有效手段。通過充分挖掘全員智慧，讓職工做管理提升、降本增效的主角，助推加熱爐能效實現了歷年來新低。

2.推行8小時成本核算 構建“四級”成本管控體系

在降低2500產線加熱爐能耗方面，該廠通過推行8小時成本核算，將2500產線關鍵績效指標向車間、班組、崗位逐個細化分解落實，深入挖掘全員智慧，讓職工做管理提升、降本增效的主角。通過構筑“職工保班組、班組保車間、車間保廠部、廠部保公司”的“四級”成本管控體系，為價值最大化保駕護航。

1）細化指標分解。

發揮科級干部、技術骨干的帶頭作用。為凝聚帶動廣大職工把精力和智慧聚焦到助推降本增效、扭虧增益目標任務上來，該廠以開展“扭虧增盈、崗位建功”主題活動為契機，率先將關鍵指標細化分解到科級干部及中級以上專業技術人員。

2）建立煤氣指標監控體系。

開通煤氣熱值崗位顯示功能，每日對煤氣耗量、熱值、生產狀況進行分析，按設定計劃目標值找出異常班組及波動原因制定措施，避免煤氣熱值過高帶來能源成本上升。

3）提高班組參與降成本的成就感與直觀性。

成本核算層層推進，生產成本由原來的日控制逐步向8小時班控制過渡轉化。原來由生產科對原材料消耗、能源消耗進行日核算，逐步實現了由四班調度室對成材率、改判率、能源指標的班監控，當班生產完畢→輸入生產數據→運行程序→計算出當班成本升降額，隨時掌握當班成本數據并通報班組，實現了成本的受控可控。

4）開展有效業績對話，推行8小時成本核算閉環管理。

在班組推行業績看板管理，將業績看板劃分為紅、黃、綠三個區域，班組之間、生產線之間、個人之間的業績指標完成情況，按周、天、時進行對比展示，對存在的問題，制定解決方案，并固化標準。為業績對話提供可視化支撐。

通過有效開展業績對話、及時發現不足、明確改進方向，讓職工傳遞指標壓力、提高責任緊迫感，促使“第一時間把事情做好”，實現由結果管理向過程管理和行為管理轉變，讓職工為持續改善組織目標共同努力。

5）建立以績效為導向的責任考核體系。

要增強績效，就要激勵職工，使之符合目標任務。對此，每月根據科級干部、工技人員、一線班組指標完成情況，及時兌現績效管理與考核，從而調動全體干部職工主動圍繞生產、操作、設備運行等開展降本增效的主動性和創造性。

6）推動精益生產管理模式高效運行。

①成立車間精益管理推進團隊，梳理精益生產流程，合理調配骨干力量，開展班組小指標勞動競賽，激發班組職工“比、學、趕、幫、超”工作熱情，促進指標、生產、質量提升。

②根據不同階段設置合理的跳高式競賽指標。

③修訂四大班降煤氣獎懲辦法，對四班煤氣消耗波動獎優罰劣、互相學習先進控制經驗，推動四班節能看火。

三、結語

通過推行8小時成本核算，進一步提升了寬厚板廠的成本管控水平。根據財務部核算，寬厚板廠能源降成本方面，寬厚板三線能源實際成本與計劃成本對比，2015年1-11月份，對比財務下發的能源計劃成本，累計降成本181.69萬元，月均降低約16.52萬元。