手機廠商與運營商重啟“蜜月”？

卜祥

在功能機朝智能手機轉變過程中，手機廠商擺脫了對運營商的依賴。現在，又擁抱了它。

聯通補貼大單

5月13日，地處深圳的老牌手機廠商金立與中國聯通一起，發布了多個數據。

2015年11月至2016年第一季度，金立生產的金鋼手機，通過中國聯通渠道銷量超過200萬臺，給中國聯通發展合約機用戶超過60萬。截至2015年年底，金立品牌的中國聯通定制機型銷量超過2000萬臺，累計發展中國聯通用戶超過800萬。

這次雙方坐在一起，一方面是總結過去的美好成績，另一方面，是展望未來的美好生活。雙方宣誓，將接下來的合作升級，并許諾拿出真金白銀和實在場地、人員，在線下渠道上締結同心，共謀進退。

用中國聯通與金立的話來說，這是在2016年中國聯通的“眾籌3.0”活動中，中國聯通和金立進一步創新合作模式，由“單品眾籌”升級為“單品牌眾籌”。意思很明確，在金鋼之外，再加籌碼。

中國聯通副總經理熊昱和金立集團董事長劉立榮共同宣布，金立將在今年為中國聯通提供不少于10款全網通產品，中國聯通將向金立開放1萬家營業廳，實現金立品牌終端全面上柜，聯合打造3000個聯通自營廳品牌專區，提供3000名金立專職促銷員，聯通渠道要銷售金立終端手機1380萬臺，金立為聯通發展合約用戶760萬。

為此，中國聯通準備了豐厚禮金，允諾在2016年向金立投放終端補貼及話費補貼超過16億元，同時，前者向后者投放終端酬金超過3.6億元。在電信運營商普遍收入下降的近幾年，這些錢顯示出極大的誠意。

無疑，隨著互聯網品牌上升速度減弱，在轉向線下渠道的時候，傳統手機廠商金立立刻顯示出優勢。照金立劉立榮的話來說，金立有著建立了十多年的總代理制度，與代理商們很多是“兄弟”關系，廠商與代理商之間是一損俱損，一榮俱榮，雙方抱團之后形成很強的抗風險能力。

憑此，近兩年金立隨同OPPO、vivo等廠商一起回歸入主流手機陣營，而借助運營商的線下渠道，雙方希望能完成線下渠道融合，重啟手機廠商和運營商的蜜月。

歷經功能手機時代和智能手機時代，手機廠商和運營商的蜜月期曾經非常長。在2G到3G，3G到4G的升級換代過程中，GSM、CDMA、WCDMA和TD等等不同制式網絡搶奪客戶的過程中，運營商在擴張沖動刺激下，不斷地通過手機廠商來圈定客戶。

曾經，運營商通過向手機廠商招標來生產定制手機。由于企業逐利本性使然，將手機成本價格壓得非常低，這一段曾經是手機廠商們的血淚史。

余承東自2012年開始負責華為終端手機業務。他曾表示：“運營商3個月換一代機器，經常推出超低端手機，單純靠運營商渠道大量推超低端手機注定是一條不歸路。”結果很容易推算，手機廠商也需要利潤，要留住利潤還得競標成功，唯一的辦法就是以次充好、偷工減料。

長此以往，余承東認為，跟著運營商做B2B生意的最大問題是，無法按照用戶需求來做手機。結果就是難有精品機型，一年下來款式繁多，手機廠商利潤率低，還無法形成自己的品牌。

最終，以華為為代表的“中華酷聯”，開始主打自己的品牌，慢慢地擺脫運營商的控制，將手機生產選型、定價等關系用戶利益的權利緊緊抓在手中。

同質化嚴重之后

想起運營商流量

歷經了2015年的打拼，手機市場格局逐漸明朗，以前靠互聯網打渠道的低門檻被迅速抬高，大可樂手機、IUNI手機等小品牌要么關門，要么沒法再發出聲音，資源和市場開始向大企業聚集，大家開始比拼綜合實力。

“手機圈里大家都在做一樣的產品，比的是誰便宜。”ZUK手機負責人此前接受媒體記者采訪時曾說。他管理的互聯網子品牌ZUK最終以回歸聯想而告一段落。

2014年，互聯網打法如日中天，小米銷售比上年增長了4000多萬臺，2014年年底小米公司估值達到450億美元。2015年，小米手機銷售量增速明顯放緩，銷量只增長1000萬臺，至7000萬臺。

短短一年時間，手機界風云劇變。2016年4月，蘋果發布的財報再次證明了市場形勢已經大不相同：蘋果13年來首次出現營收與利潤雙雙下滑，營收同比下滑13%，凈利潤減少23%。

在格局轉換中，業界開始擔心，智能手機熱潮是否會停，人口紅利、硬件紅利是不是要一起消失殆盡。如果這個判斷成立，接下來，將會是同質化之后血淋淋的肉搏戰。這時候，誰能找到更多的伙伴一起過冬，將非常重要。

樂視移動作為新手機廠商迅速崛起，正是得益于價格戰。翻譯成樂視的話語是講生態故事，做超級手機。2015年5月開始，樂視從0起步，當年實現快速銷售400萬臺手機業績。

樂視移動由原先在聯想集團手機部門工作的馮幸組建，他與運營商有著多年的合作關系，深刻理解運營商需求。第一年，樂視手機銷量從0到400萬臺，2016年的目標指向1500萬臺。

在馮幸看來，手機產品創新空間已然不大，大量的核心技術并沒有在手機廠商手里，而是在產業的每一個環節里，比如芯片技術掌握在高通、MTK手里。“連蘋果在內，從iPhone4到iPhone6，硬件上有多大創新呢？手機硬件上高度同質化，廠家們都不太擁有核心技術的時候，創新就是一個微創新。如果在產品上創新不夠，就得在模式上創新。”

借力運營商渠道和話費補貼，馮幸在聯想主導時，最高做到年銷售5000萬臺手機。他在樂視所做的生態模式手機，同樣借助運營商力量，聽上去是一種升級版。從傳統的手機和卡號合作，升級到樂視既作為手機廠商提供手機，也提供內容，而運營商則提供流量和補貼。

精通運營商業務的馮幸認為，這種帶有生態概念的合作，與原先做法有本質的不同，賣完手機和卡號之后，沒有人再管用戶，現在因為長期出售流量和提供內容的需要，希望盡可能地長期黏住用戶。

這套商業邏輯最惹爭議的地方在于，手機廠商不靠硬件賺錢，而去靠服務掙錢。

從功能機時代就加入華為的熊軍民，現在是榮耀產品線領域總經理，他告訴《財經天下》周刊，所謂的生態補貼，與之前話費補貼沒有本質區別。榮耀的出發點是把產品質量和體驗做好。有些廠商賣的是手機之外的東西。對運營商來說只要能發展用戶就好，榮耀是通過手機本身的競爭力吸引運營商來合作。

據馮幸透露，400萬臺手機售出之后，2015年12月份，樂視手機會員收入、廣告收入、應用收入破億元。從賬面上來算，這些或多或少能夠形成一些補貼作用。

只是，如果要源源不斷地靠此類收入來補貼硬件，上述三類收入必須十分穩定。實際上，樂視構建的手機之外的六大業務板塊，影視視頻、體育、專車和電動車等等，無一不面臨著強大的競爭對手。樂視想靠硬件外的收入來補貼硬件，面臨的挑戰非常嚴峻。

樂視之后是金立，越來越多的手機廠商重新與運營商合作，有些看中線下渠道，有些看中其流量生意。大家都在擔心，手機廠商血海拼殺，是否會最終走到功能機拼殺老路上。

這有歷史可循，第一階段，從2002年到2004年，是功能機比拼功能、性能的時期，那時看哪家手機有和弦和彩屏。第二階段，2004年至2009年，功能機進入價格戰時期，彩屏價格從3000元拼到2000元，最后拼到1000元、幾百元。這個過程中各家公司非常痛苦，波導、熊貓、廈新，很多公司困倒在同質化血海拼殺當中。

現在，智能手機可能正在進入第二階段，運營商聲音越來越大，似乎在預示歷史重演。但相信沒有手機廠商愿意回到當年那種價格拼殺的“蜜月”。