海達電器聯合海爾促銷案例分享

■ 劉麗麗

海達電器聯合海爾促銷案例分享

■ 劉麗麗

2015年的5月24日和8月30日，海達電器聯合美的舉行了兩次內購會促銷活動，均獲得極大的成功。由于海達的內購會模式可以做到閉店、排它、限時銷售，2次成功的內購會之后，建立起了品牌間的促銷競爭機制，各品牌都找到海達電器，排著隊要做促銷活動，都想要越超競爭品牌，同樣，海達也希望能夠不斷突破自己。

尤其是在整體大環境不樂觀的情況下，零售企業通過成功的促銷活動，可以提振內部及行業內所有人的信心，應對慘烈的外部環境。通過與品牌商合作，開始促銷活動，主動出擊，搶占市場份額的同時，還可以鍛煉隊伍指哪打哪的能力，檢驗門店店長的促銷技能以及完善規范促銷流程。

基于以上的背景，在2015年的10月31日，海達電器又聯合海爾舉辦了一次促銷活動，活動的目標是海達整體系統中，只針對海爾品牌的8個品類，開展6小時的促銷活動，活動的基礎目標是實現2456萬元的銷售額，激情目標是3700萬元。

海爾超級內購會的組織與實施

此次促銷具體活動的組織與實施主要包括以下幾部分：

1、活動主題：海爾超級內購會。

2、活動時間：10月31日下午2點～晚8點僅6小時。

3、活動方式：內購、關門、閉店、排他，50元售卡（不抵貨款，只作為入場資格），每張內購卡全場通用，每張內購卡同一型號限購一臺，統一交款。

4、設計特價機：各品類按照結構設計爆款特價機型，價格低于市場價格、低于網購價格、低于常規活動價格，備足貨源，活動前到貨。

5、活動宣傳：線上通過微信、QQ、電視飛播、廣播、店內廣播展開宣傳，線下發動內部員工發預售卡、DM、報廣、宣傳車、條幅、噴繪、LED、POP等形式展開。

6、門店布置：海爾全品類集中展示，注重門店活動氛圍的整體打造。

7、動員會：1 0月2號由公司魏總主持動員會，分公司總經理、采購部、運營部、職能部門經理、品類經理、大廳經理、業務經理動員會，再由分公司總經理組織分店員工召開分店動員會，全員統一思想，達成共識，以保證完成這場活動。

8、目標分解：品類任務分解到采購部長、產品經理，門店任務，分解到分公司總經理、海爾品類業務經理。

9、考核：分公司總經理、采購部長、產品經理、運營部長完成基礎目標獎勵1000元，完成激情目標獎勵1500元，完不成基礎目標每人處罰1000元。

10、獎勵：售卡計提20元/張，以海爾銷售額2%計提工資。

1 1、建立微信群：工廠、總部、分公司、采購、運營、領導、員工入群，每天晚上6點公示售卡風云榜，分享售卡經驗。

12、貨源跟進：品類管理部活動前3天跟進特價機貨源到庫。

13、特價機控制：特價機噴字，物料群公示檢查。

14、第三方檢查：組織第三方暗訪檢查門店活動組織、執行情況。

從整體活動的效果來看，2015年11月30日的6小時內購會，在海達系統海爾品牌6小時銷售額3 5 0 0多萬元，基礎目標完成率 142.71%， 激情目標完成率94.72%。從銷售結構來看，特價機占比34.08%，整體活動的毛利率是11個點。從各品類的銷售情況來看，最大的亮點就是黑電類，超出了一開始對品類分解目標的預期，并且它超出了海爾最強勢的冰洗品類，銷售額排到了品類的第一位。在海達系統內，海爾黑電前一年的銷售規模是400多萬元，而此次6小時的活動銷售額就達到了934萬元。當然，此次活動也有不足之處，例如，對黑電的目標分解是350萬，提前預想到的最高值是500萬元封頂，所以沒有給分店設計黑電65寸大板電視，影響了分店銷售，但整體來看，此次活動也是非常成功的一次活動。在總結本次活動時，還是有一些亮點可與讀都分享的。

用客戶思維做活動的傳播

對于消費者來講，最關注的一定是價格。此次活動的傳播同樣是線上線下相結合，并且做到結合線上與線下的傳播特點進行有效傳播。

首先是活動的宣傳聚集，在活動主題海報設計上，如圖所示，主題元素重點體現海爾家電，突出6小時，在海報的中間用一個圓形把活動主題展示出，下方將參加活動的八個品類做了明確的標識，并列出活動的時間還有區域門店。

其次，在海達電器總店門口活動開始的前一周做布幔展示，體現的是海達電器什么時間做什么活動，重點把顧客對價格的想象，將6小時超乎想象也是聚焦到價格上。

再次是爭議話題傳播。企業在做促銷活動時，可以不求完美，要大膽放開去做，而顧客的議論話題就是最好的傳播途徑。例如，本次對于推廣宣傳促銷活動時爆款機器的選擇上，整體聚焦在海爾品牌，找到各品類爆款機型，并且還是延續以往的比價模式，內購會直接亮劍對比京東，在爆款機型中明確標注京東價格是多少、海達價格是多少。而在小家電品類中，海爾并不是很強勢，本次促銷活動就延續了話題爭議感比較強100元買3臺方式。因為，2015年5月24日海達與美的聯合的內購會做了一個爆款創新嘗試，推出100元3臺小家電，一張內購卡可以買一套，1臺不賣的模式，當時內部也有爭議，認為顧客可能就需要一臺，為什么讓人家必須要買三臺？當時營銷總監認為要的就是這種話題的議論感，顧客如果想買，自然而然的就會去拼單，而拼單的過程就在幫助海達做活動最有效的宣傳，效果很好，因此，此次活動同樣推出海爾的電飯煲100元3臺，并且比價淘寶的價格，海爾的掛燙機300元2臺。而這樣的設計也驗證了做活動時在無法追求完美的情況下，顧客議論就是最好的傳播途徑。

最后就是微信傳播的有效應用。現在促銷信息很多都是通過微信刷朋友圈傳播，但如果僅僅是活動內容的推送，很容易引起反感。海達的微信制作團隊，將海爾內購會活動內容傳播進行了創新，通過把客戶分類，針對不同的客戶群體設計相應的傳播內容。具體來講，活動內容共分成四篇：

回憶篇——我的二十年青春回憶錄！引起70、80后的共鳴。

感恩篇——世界上最殘忍的三個字，叫來不及！針對父母老人的感恩。

勵志片——夢想會老，趁年輕痛痛快快拼一次！針對海達內部人員。

友情篇——朋友情，致我最好的朋友！

這樣的設計，就最大程度的降低商業色彩，此次活動微信點擊閱讀量達到18多萬次，做到線上傳播與促銷的配合，形成線上線下同步互動。

回憶篇

感恩篇

友情篇

勵志篇

站在員工的角度考慮活動的執行

此次促銷活動，海達電器也是采用售卡的試式，每張卡50元，而此卡不可抵現金，每張卡僅用于1個入場資格，并僅憑證卡才能購買活動的商品。而本次活動共計售卡1萬多張，突破了歷史最高值。

和很多同行一樣，在前期售卡時，海達電器也出現了一個瓶頸，由于在2015年已經搞過3次大型品牌內購會，一說做內購會，員工的第一映像就是又要去找自己的親戚同學朋友，自己的親戚朋友已經經歷了幾輪內購會之后，可能他的家電基本已經買完了，去哪時尋找顧客群體？

但也正是由于經歷了幾場內購會，也讓我們積累了一些售卡的經驗，因此，企業做內購會時，要主動為員工考慮，如何讓活動持續下去，關鍵的環節就是在員工不累的情況下實現售卡，也就是提高員工的工作效率。這也給零售企業提出了新的課題。

首先是思想工作要到位。由于海達電器是自有的營業員制，我們就是要鍛煉一支能夠指哪打哪兒的隊伍。當前如何在逆境中求生存，靠的就是這樣一支隊伍，所以在前期開員工動員會時，就給員工講透，目前就是這樣的一個大環境，需要老板、管理者、一線的員工共同去面對，面對就是有品牌商主動要和你來做聯合促銷，不做就屬于等死，所以，要去做。

其次是要給員工設立相應的獎勵，首先，在職員工每售一張有效的卡個人獎勵是20元每張。其次是銷售額計提，不區分爆款、常規，所有的海爾品類產生的銷售額，按照2%給員工計提獎勵。從員工的個人收益和銷售業績增長方面去解決員工愿不愿意干的問題。雖然獎勵并不能確保所有員工都是激情飽滿，但是能做到調動絕大多數員工的積極性。第二是從店長這個環節到調動業務組、小組、柜組長愿意來干這件事。

三是要解決會不會干的問題，不會干是員工沒有有效的方法，如何讓員工會干，減輕他們的工作強度，增加工作效率是企業要解決的問題。在這方面，海達一是將有效的售卡經驗做成一個模板進行分享，讓員工按照這個執行就可以。二是給員工留有一個自由的發揮空間，例如，在售卡中有的員工想去做外聯，需要什么樣的資源，員工提方案，公司評估認可后給員工提供支持幫助，這就是將自主權給了員工。由于在售卡時各門店也是分組進行P K的，需要什么樣的支持，所提方案公司審批完之后，小組可以自主的發揮，方案執行也依據結果驗證方案的效果，由方案執行人到企業里做活動的宣講，調動員工積極主動走出去。

四是公司的平臺支持要到位。因為海達有很多外圍的宣傳方式，比如線上、線下推廣，幫助員工去宣傳推廣，海達在什么時間會做什么樣的活動，通過各種宣傳將顧客吸引過來。因為有前期其他品牌內購會活動的成功效應，對顧客傳遞的是海達一搞這種活動都是真實有效的，對于顧客來說他有利益點就不會反感，而且歷史活動中的爆款產品也是真賣給消費者，顧客已經接受了這種促銷模式，也愿意接受這樣的信息。所以，通過公司平臺把顧客引到門店中來，為員工售卡蓄水。

要練就一支高效率工作的團隊

其實，做促銷活動，除了拼態度以外，拼得還是零售技術，即企業要有一支高效率工作的團隊。而海達電器是自營模式，有1200多名員工，26家門店，通過一場場的活動，鍛煉出了一支能打硬仗的團隊。因此，從活動的方案設計及執行，包括售卡在內，并沒有太多的創新，關鍵在于能否把這些事做細、做落地、做到極致。

例如，在活動中，大家電爆款不限量，只要憑卡入場就保證可以讓消費者買到，但對于小家電100元3臺，300元2臺這樣的爆款機器在宣傳時候有標準的話述，會告訴消費者活動當天海爾全品類的商品都很優惠，但這樣的小家電的爆款的數量是有限的。而活動現場針對各品類的爆款，分布于不同樓層，且每一款爆款產品都有指定的銷售點，提前做好現場安全準備工作，以防現場出現秩序混亂的情況。

針對小家電的限量爆款，銷售時間是下午2點，顧客提前入場，入場后現場有人專門負責組織顧客排隊，并且所有爆款現場做了堆頭，賣完以后就沒有了。所以，在對顧客宣傳的時候，我們重點是強調所有的商品都很優惠，在賣場內設計產品結構的時候就給顧客設計出這樣的動線，如果1 0 0元3臺的產品沒買到，可以購買旁邊的商品，重點給顧客強化產品的價值感，雖然貴點兒，但是可以買到。為了防止活動現場因沒有買到限量爆款小家電而引起顧客不滿的負面信息傳播，對于就要買限量爆款機型而沒買到的顧客，各門店店長有權利啟用一個備用的方案，有幾套臨時處理的權限可以隨機處理。

由于海達電器50元的預售卡在銷售時就有明示，即使現場沒購買任何產品也不退款，50元的卡是入場憑證，就如同看電影買票一樣。但給了店長現場有執行權，如果當天真的是有顧客沒有買任何產品，對入場不滿意的，店長就將顧客帶到辦公室妥善處理，最后根據系統的統計，2015年海達電器3場內購會的退卡率僅為4%。

當然企業一把手的重視也非常重要，在活動啟動的前十天，海達電器總經理組織召開動員會，28家門店經理參加以視頻會議形式召開的動員會，全系統2 6家門店參與了這場活動。海達采取的是從上到下把目標分解到門店、分解到店長這個環節，具體的操作細節由門店的店長組織分解到店員，根據人員進行分組，分大組、小組，選隊長、組長。整個活動的獎罰只分解到門店，店長完成基礎目標是獎勵你1000，沒有完成處罰1000。

可以說，在活動的執行中，門店店長的管理能力非常重要，從海達電器2015年的3場內購會來看，各門店的操作方式也有不同之處，但絕大多數的門店采取的還是主動給員工定任務的方式，從上往下分解任務指標。而公司在制定任務時，也給店長留了一部分自主的權利，店長對門店員工有一部分的獎罰機制。有一小部分店長沒有采取給員工壓任務，而是通過動員會以后點燃員工的激情，讓員工自主自發的領任務。無論采取哪種模式，最終都要確保完成整個團隊的目標。

過去一年，由于活動的頻率較高，大家都懷疑頻繁的促銷活動會透支消費力，影響銷售，但現實上，人要有夢想，萬一實現了呢！如果想都沒有想過，怎么可能實現！2016年，零售企業的促銷活動依然會常態化，只要我們敢于在思維上突破，敢于嘗試，完不成又怎樣！有這樣的決心，相信促銷活動還會創出更多的亮點。

(責編 連曉衛)