員工職業發

　　經常參與一些面試，很多候選人，特別是一些年輕的候選人，都會問“你們機構是否有員工職業發展的計劃?”“我能否有獲得培訓的機會?”所有這些問題都直接指向機構的員工職業發展計劃。當然，就像很多機構一樣，答案往往都是肯定的，并且會強調機構在員工發展方面所做出的努力。
　　這是一種好的現象，候選人在選擇工作時，不僅僅是從待遇的角度出發，也會考慮“可持續發展”。機構提供的培訓或員工發展計劃，可以幫助員工提高在人才市場的競爭力，也可以延長他們的職業生涯。因此，培訓計劃或員工發展計劃已經成為機構吸引員工、發展員工、保留員工的一種重要手段。從某種角度看，這也成為機構的一種壓力。
　　但是，機構的這些計劃真的能發展員工嗎?答案通常是否定的。最簡單的一個例子就是英語培訓。很多機構由于對外交流的需要，都會強調英語的重要性，員工也有這方面的強烈需求，很多機構都會提供各種形式的英語培訓。坦白地說，這些英語培訓的效果是很差的，最初開班時有二三十人參加，幾個月后，僅僅只有不到十人還在堅持。我也很少遇到應聘者認為自己的英語是通過機構自己的培訓提高的。
　　其實哲學上早已回答了這個問題，就員工個人能力的提高而言，員工是內因，而機構僅僅是外因，外因必須通過內因才能起作用。所以從這個角度來說，員工應該對自己的發展負責，而不應該把責任推給經理或者他所在的機構。其實，每個人自己可以冷靜地想一想，你自己的職業發展，有多少是通過機構的培訓計劃或者發展計劃而達成的?
　　那么員工發展到底由誰負責?機構在這個過程中起的作用是什么?員工個人的角色又是什么?這里沒有標準答案，讓我們從兩個極端出發進行比較：×機構推崇員工的個人奮斗，強調員工發展是員工個人的責任；Y機構努力營造支持員工發展的文化，提供各種各樣的培訓、工具、手段來幫助員工發展，把員工發展作為機構的一項重要的工作。
　　
　　員工自主式的職業發展
　　
　　許多會計師事務所、一些銷售型的公司、或者戰爭年代的部隊，都會是象x機構那樣，員工發展或戰士的成長主要靠個人的奮斗，機構主要側重在如下三個方面：
　　第一，提供非常明確的職業發展通道。比如，在會計師事務所就是實習生一助理一經理一高級經理一合伙人；在銷售型公司就是銷售員一銷售經理一區域銷售經理一全國銷售經理；在部隊里就是班長一排長一連長一團長。
　　第二，非常明確地告訴員工每一級晉升的條件。這些條件可能是職業技能方面的，也可能是工作業績方面的，同時也會與員工溝通每一級的責任、權利、待遇等，吸引員工努力向上。
　　第三，在機構內部宣傳成功案例。比如，某某員工通過自己的努力，僅僅六年現在已經成為會計師事務所的合伙人了。通過這些具體的事例激勵員工沿著機構設計好的職業通道前進。
　　簡言之，機構修建跑道，在每一個比賽的站點設立獎金，員工自己在跑道上努力奔跑。這種方法的好處是能夠充分地調動員工的積極性，由于這種動力是源自員工自身，而不是外來的壓力，所以機構節約了許多管理成本，比如不需要很嚴格的業績管理系統、有效的激勵等。當然，對機構的挑戰也很大，主要有如下幾個方面：
　　第一，員工在職業發展道路上晉升的公平性。是僅僅依靠員工自己的知識、經驗、能力、工作態度及業績，還是依靠關系和金錢。員工如果感覺到任何的不公平，都會導致員工離開跑道，或者放棄自己的努力，轉向尋找關系和金錢。
　　第二，機構修建的職業通道是否足夠長，到了某一階段是否會有瓶頸，也就是通常說的職業發展的“天花板”。
　　第三，員工是否能在這個職業通道上正常流動。如果某個員工在某個職位上停留時間太久，而影響到其他員工晉升到這個職位，他們的下一級也只能原地踏步走，這個通道就形同虛設。
　　第四，由于每個個體的不同，他們追求的目標也不盡相同，對于某些人有吸引力的目標與職業通道，未必對另一群人起作用。對于現代社會多元化的員工隊伍，很難找到激勵所有員工的統一目標。
　　
　　企業大包大攬式的職業發展
　　
　　如果x機構的做法有如此多的困難，我們一起看一下另一個極端。Y機構把員工發展的責任大包大攬，成立了自己培訓及發展部門，甚至有計劃成立自己的大學，對于每一個級別或者職能都有非常明確的培訓指南，例如：新員工入職培訓、基本職業技能培訓、新任主管培訓、中級經理培訓等，同時針對每個職能包括制造系統、物流系統、人力資源、財務等又有相應的培訓要求。
　　當員工入職時，機構就提供了企業文化、產品、組織結構等方面的介紹，也包括一些基本政策、流程、制度等方面的培訓。這些培訓能夠讓員工在新機構比較快速地開始工作，并且適應新環境。
　　隨著員工開始自己的工作，機構對員工有一些新的要求，包括人際間的溝通、公眾場合演講、客戶面前的禮儀、項目的管理、財務預算的控制等，相應的機構會提供一系列的培訓，幫助員工提高這方面的知識與技能。
　　隨著工作的不斷深入，對員工在專業知識、技能上要求就會更高，這時，機構就會相應地提供一系列專業技能方面的培訓，涉及技術、制造、質量控制、物流，也包括人力資源、財務、IT等方面。
　　當然，在工作過程中，有一些員工自然地展現出自己的領導潛質，機構接著會提供相關的工作計劃、激勵、業績反饋、授權等方面的管理培訓，幫助這些有潛質的員工能夠盡快達到相關主管的要求。
　　很少有機構能提供這么詳盡的員工培訓方案，但的確有一些機構在某一個領域做得非常出色，比如有些機構提供了一整套的管理培訓，所有提升經理的人必須事先接受這些培訓。培訓課程僅僅是一部分，要支持員工的發展，機構還需要一整套管理系統，具體包括：
　　第一，機構培訓需求的確認，培訓課程能夠真實反映機構對于員工在知識、技能及態度上的要求。隨著業務的變化或隨著員工群體的變化，應該通過流程對培訓課程進行相應的調整。
　　第二，因為員工的提升、薪酬與培訓有直接的聯系，機構需要有一整套體系來對培訓進行評估，確保員工參加了培訓，能獲得相應的知識、技能或者思想上有所提高，同時能把所學運用于日常工作中。
　　第三，把員工的培訓計劃及其執行情況與其他人力資源系統有機地結合起來，比如與業績評估、提升、薪酬的調整等相結合。
　　第四，培訓僅僅是員工發展的一種手段，機構還應該有其他手段與之相配合，包括崗位輪訓制度、導師制度、在職培訓、學歷教育等。
　　當這樣一整套系統建立起來后，也就為機構未來的發展奠定了非常好的基礎，通過這套系統可以源源不斷地向企業輸送各類所需人才，從而幫助企業不斷地向上發展。
　　當然，這還不是十全十美的，企業同樣會遇到挑戰，只不過與x機構所面臨的挑戰不一樣：
　　第一，所有這些培訓或者發展方案都是機構提供給員工的，員工缺乏主動性，如何激勵員工積極地參與這些培訓或其他發展計劃就成為管理者亟需解決的問題。
　　第二，由于與員工的提升、薪酬都有聯系，員工的確都非常積極地參與了各項培訓或者其他發展計劃，但是很多員工也包括管理者經常會忘記這些計劃的目的，“完成培訓?還是提升個人或機構業績?”，大家更多地關注培訓的比率、培訓的課堂效果、考試成績等。關鍵是企業并不想成為大學。
　　“溝通”讓員工職業發展更美好
　　兩個極端，各自都有優勢及挑戰的方面。所有的機構都會在二者之間尋找一個適合自己的平衡點，無論選擇什么，機構都需要明確：
　　第一，“我需要提供什么幫助員工發展?”機構首先需要確定自己在員工發展方面的管理策略是什么，是提供跑道?還是培訓方案?或者二者兼有?
　　第二，“我將面對的挑戰是什么?”沒有十全十美的管理策略，一旦機構明確策略，就需要了解可能面對的挑戰。
　　第三， “我的應對策略是什么?”在考慮應對策略時，我們應該有更寬廣的思維，可以從其他管理體系包括業績管理、薪酬管理等方面著手，也可以從企業文化方面著手，還可以從管理隊伍方面著手。
　　在所有應對策略中，最重要的就是溝通。當你把員工培訓計劃或者發展計劃與員工溝通時，你已經悄悄地把責任從機構轉移到員工身上了。因為員工發展的內因在于員工自己，機構已經提供了通道、培訓、計劃等，剩下的就靠員工自己了。當然，如果這樣的“溝通”缺失，那么機構就會相應承擔更多的責任。在一個不透明的機構里，要讓員工承擔責任是不公平