推行基層供電所員工績效分類考核模式探析

吳鋒

摘 要：運用人力資源管理相關理論知識，在揭示縣級供電企業基層供電所人力資源管理中存在的主要問題基礎上，探析建立切實有效的績效分類考核模式，并對電力企業實施人力資源挖掘開發等方面提出相關的建議。

關鍵詞：基層供電所；人力資源；績效考核；管理改進

中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0071-01

基層供電所屬于供電公司的派出機構，主要進行線路維護服務、停送電服務、抄表、電費收取等工作，是供電企業的最基層管理細胞。新形勢下，在管理要求日益提高和結構性缺員的人力資源矛盾現狀下，只有建立“重業績、比貢獻、強激勵、硬約束”考核激勵約束機制，推行從業人員績效分類考核，努力調動員工的工作熱情與潛能，實現責任層層傳遞、考核層層落實，才能將國家電網公司服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務經濟社會發展的宗旨踐行實處。

1.供電所人力資源構成復雜。作為國有特大型公用事業企業，國家電網公司受自身體制和國家政策的影響，職工退出較為困難。加之歷史上入口管理無標準，部分下屬單位從地方接收大量非專業人員，自主從勞動力市場吸收職工，超員問題嚴重。用工類型較多，用工方式除了長期職工之外，集體工、農電工、勞務派遣工和臨時性用工等用工數量大，且分散在各項業務中，統一管理難度大，用工總量、類型、結構難以控制和調整，生產營銷一線、技術專家型人才等結構性缺員較為嚴重。

2.收入分配調控壓力大。作為央企，國家電網公司需要適應國家加強中央企業收入分配制度改革的要求。但受人員總量偏多影響，人工成本總額年均增速較快，控制工資總額、控制人均水平、加大工資收入規范管理力度、實現有效薪酬激勵約束的難度較大。

1.國家電網公司自2005年以來不斷創新方法、完善制度、規范管理，持續深化所屬單位企業負責人業績考核，較好調動了企業負責人的積極性、創造性，保障了公司各項改革發展任務全面完成，促進了公司又好又快發展。

2.隨著國家電網公司“兩個轉變”不斷深化，“三集五大”體系建設大力推進，原有業績考核體系已不能較好適應公司改革發展形勢和人力資源集約化管理的要求，迫切需要結合基層供電所功能定位，全面構建差異化的員工績效分類考核體系。

3.近年來，國家電網公司實行了新崗位績效工資制度，調整薪酬結構，理順分配關系，建立和完善了與“三集五大”體系相適應的薪酬分配機制，提高了公司薪酬分配的科學性、系統性、公平性和合理性。同時，深化績效經理人制度執行，推行以“目標管理制”和“工作積分制”為主的績效考核模式，優化了人力資源配置，強化了薪酬的激勵約束作用。

1.供電所員工薪酬構成。基層供電所員工的工資收入與工作崗位、能力素質和工作績效緊密掛鉤。員工的薪金主要由基本工資、月度績效工資、專項獎勵和年終獎勵組成。除以崗位工資和年功工資為主的基本工資不適宜進行考核外，其余薪酬組成均可進行績效分類考核。績效分類考核就是根據員工崗位職責、崗位工作內容及履職實績進行考核。

2.完善考核內容。針對基層供電所承擔的年度重點工作和上級考核指標，縣公司可以將相關工作任務和考核指標進行細化分解，重點反映基層供電所年度綜合經營業績成果。考核內容主要體現在安全管理、運維管理、營銷管理、供電服務，以及以黨建、同業對標、星級晉階、管理提升及其他內容為主的綜合管理方面。

3.健全考核指標體系。圍繞供電所功能定位，堅持以效益為導向，兼顧管理效率、風險管控和業務協同，構建以關鍵業績指標、運營管理指標、和諧穩定指標為主要內容的指標體系。

4.考核評價方式。供電所業績考核分為月度和年度考核評價兩部分。月度評價由各部門分別實施；在月度考核的基礎上，結合定期開展的綜合大檢查結果，對供電所進行年度綜合評價。考核評價主要通過現場檢查、系統取數、報表審查、記錄和材料審閱等方式實施。

1.深化薪酬分配制度改革。制訂薪酬分配制度改革指導意見，必須建立與崗位、能力、業績緊密掛鉤的薪酬分配制度，整合規范工資項目，統一薪酬分配結構，強化工資內外收入監督檢查，形成公開透明、公正合理的收入分配秩序。

2.優化工資總額計劃管理。本著效率優先、兼顧公平的原則，對供電所實行工資總額考核、供電所負責人實行年度薪酬收入考核。工資總額基數主要根據各供電所在崗人數、服務的客戶和運維的設備資產數量三個因素核定，具體標準由縣公司根據電網科技含量和勞動替代率研究測定。實行雙掛鉤制，供電所經營業績與供電所工資總額和供電所負責人薪酬掛鉤。

3.制定全員績效管理工作評價辦法。推進全員績效管理，建立“明責、盡責、考責、問責”機制。針對崗位指標體系，加強分類考核，優化考核指標，不斷完善全員量化考核體系和力度，提高業績考核的針對性和導向性。

4.堅持盤活存量、優化配置、健全機制、集約提效，通過內部人力資源市場，按照組織調配、崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用、掛職（掛崗）等方式，促進基層供電所各類用工的優化配置與高效利用，實現人力資源配置效率最大化。

5.優化業績考核，完善過程監督管控。多維度展示和分析各單位業績考核指標執行情況，強化過程監控和溝通輔導，激勵先進單位，督導落后單位，確保公司年度工作目標任務的全面完成。

1.充分發揮業績考核導向作用，使公司價值創造能力與經營業績顯著提升。通過構建差異化的供電所績效分類考核體系，提高考核的針對性和有效性，進一步激發員工工作積極性，保證公司主要經營業績指標平穩較快增長，助力公司發展戰略的實現。

2.有效加強績效考核的管控作用，使公司集約管控能力明顯增強。供電所負責人薪酬由公司考核核定，不得在供電所領取任何形式的報酬（含勞務收入）。供電所員工以崗定薪，根據工作績效取酬。員工收入公開透明，考核公平、公正，避免了供電所管理者重創收、輕管理現象發生，員工的執行力強化，確保公司各項工作部署落實到位。

基層供電所是縣級供電企業管理的基石，構建差異化的績效分類考核體系是按照供電所的功能、定位和特點，實施分類管理和差異化考核，明確考核導向，突出考核重點，優化考核模式，以充分發揮考核的激勵約束作用，切實提升干部員工的執行力，有力推進電網和公司發展方式轉變（“兩個轉變”），保證公司“三集五大”體系建設順利實施，運營管理更加“集約化、扁平化和專業化”，為今后持續提升效益和效率奠定良好基礎。