新產品研發的精益之道

宋學毅　吳坡　姜斌　張文朝

摘要：20世紀初，誕生于豐田汽車公司的精益理念迅速席卷全球制造業，傳統的觀念認為其僅適用于流水線的成熟產品，如今客戶需求日新月異，企業瞄準市場需求快速開發新產品投向市場。文章研究了精益管理思想，對新品研發管理過程進行分析，在新品開發周期建立全面基礎信息和流程管理模式，探討了新品開發的精益思路。

關鍵詞：精益生產；產品開發；精益產品；精益理念；制造業 文獻標識碼：A

中圖分類號：F273 文章編號：1009-2374（2016）24-0187-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.24.093

20世紀初起源于豐田公司的精益生產理念，本質是一種生產管理方法。追求消滅等待、廢品等一切“浪費”是其顯著特點，根據其特點制定最終理念及目標，形成了具有鮮明特性的生產經營管理體系。人們通常所說的“精益”即精益生產，就是消除浪費、不間斷的作業流程的一種生產組織方式。

1 新產品開發中的精益思想

企業進行前期市場調研，獲取客戶需求及市場導向，有針對性地進行新品開發，在研發制造試驗投向市場等產品全生命周期過程中，在新品開發時就積累全面的產品信息，是精益思想的起步，是精益管理的起點，是從精益研發到精益產品的關鍵途徑。

越來越多的制造業生產企業用精益理念改造并管理企業的生產運營模式，但將其應用新品開發的情況并不多見。精益的思想可以認為是一種哲學或方法論，其內涵的精髓是消滅浪費。這種思想不僅可以用于生產，也可以滲透到產品開發。建立在精益思維之上新品開發，將直接主導日后的流水生產，成為企業之間競爭的關鍵因素。

2 精益開發管理的因素及方法

面對市場需求，在精益思想貫穿下的新品開發，本質是一個產品更新管理系統。這個產品更新管理系統的運作包含三個重要要素，除了人和流程兩個基本要素外，技術也不可或缺。在豐田汽車公司，其新車型開發管理，擁有一整套完善的流程，在這個流程下實施產品開發和更新換代，也同時培養了項目團隊內部的工程師隊伍，在流程運轉的過程中，包含了最新的技術和工具的應用。這三個方面相互協調、相互促進、互相影響，共同成為一個協調并存的良性發展的系統。

2.1 建立順暢的流程

進行精益新品開發的首要任務，是制定高效簡潔并切實可行的流程。

在實施之前，設計團隊要分析探討各種潛在的“預加載”，即探討實施方案的可能性，各種與結論導向一致的方案必須同時推薦，不對任一既定方案有偏向，對同時并行存在多個研發新品和精益制造流程進行評估，通過這種橫向對比和評估，為尋找最佳解決方案提供前瞻性的解決辦法。

產品的新品開發包含循環模式和集中模式。豐田公司更傾向于集中模式。跑遍美國和日本大街小巷的混合動力汽車普瑞斯的研制就是一個經典的例子。在經過充分的市場前期調研后，豐田堅信進行混合動力車型開發勢在必行，在此后，項目團隊的工程師們歷時四個月時間完成了車體、內裝、動力總成等各方面的總體設計。在此之前，也就是在項目啟動時，團隊就設想到了接近百種不同的混合引擎動力方案，經過初步篩選討論，首先刪除多數人認為不可行的動力方案，再不斷討論、比較，最終從開始的全部方案中進行篩選，從到十種減少到五種，從五種減到唯一一種，就是世人看到的滿大街的普瑞斯的不需插電的混合動力引擎。總之，準確定位市場需求及產品特點后，根據廣泛的反饋進行備選，討論修正，挑選出最后的設計，確認最優秀的設計。

遵循標準化研發制造流程，也是精益化研發的重要準則。在嘗試解決異常情況的過程中，領導者會查驗設計、工藝和操作環節是否依照標準化流程進行作業。若各環節完全依照標準化工作程序而仍然出現質量問題，那就表明這些標準步驟必須進行改正，直至可以固定得執行保證質量，并將這些節拍間隔、工作步驟及順序工位存貨量是標準化作業的三個必備要素。

2.2 引入項目首席工程師制度

新品精益開發必須組建臨時性項目團隊，將人員安排在其合適的崗位上，建立一個有效的產品開發矩陣型組織，分工不同，互相協同。首席工程師的安排是研發項目組織機構的關鍵布局。

從2002年起，豐田公司的雷克薩斯系列車型獨霸美國豪華車市場，成為最暢銷豪華車。在雷克薩斯品牌問世前，奔馳在美國豪華車市場豪華車獨占鰲頭，而雷克薩斯問世后，僅一款車的年銷量就超過奔馳銷量最高的三款車的銷量總和，一舉完成逆襲。

完成這一創舉的帶頭人，雷克薩斯領頭人，也就是其首席工程師，是德高望重的鈴木一郎先生。前面冠以“首席”字眼，突出了工程師的特殊角色和戰略地位。

作為項目的帶頭人，首席工程師，鈴木一郎先生對自己的職責和責任了然于胸，絕不僅是一款特定轎車的研發那么簡單，它實際上代表了一個品牌的實力，間接導向品牌的溢價能力。鈴木先生接手任務后，便開始整體布局考慮，并把自己的開發哲學思路和團隊成員進行交流。他的哲學思想包含有兩個方面：不能妥協和必須尋求問題根源。在這種訴求本源的嚴格思路的引領下，雷克薩斯系列車型突破性地解決了引擎噪聲等問題。

在精益新品開發體系下的首席工程師，必須具備超乎常規的能力：造詣極高的專業技術水平、出色的項目管理協調能力以及出色的領導才能和團隊魅力。

首席工程師這種出類拔萃的開發團隊領軍人才，至少要15年以上的培養，幾乎是一個職業人一半的職業生命周期時間。起初，新入職的工程師沒有區別，在各自不同的崗位上正常發展，經過一段時間不同崗位的積累，公司必須從戰略高度考慮，對具有全局意識、領導才能且目標明確的人進行挑選并定向培養，讓其進行輪崗，增加其不同崗位的專業技能，而后再轉作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人，通過在助理崗位上的項目歷練最終成為可以獨當一面的領軍人物。

2.3 用工具和技術來支持流程和人的工作

在新技術引用和使用方面，并不是新品開發的決定性因素，恰恰相反，是使用可靠的、經過充分驗證的成熟技術很多時候效果更佳。工具和技術的意義在于對流程的支持、對項目的推動，新技術本身并不是目的，更不能替代人。

豐田汽車公司的工程師們創造性地發明了一種被稱之為大屋的制度，這是由普銳斯工程師團隊想出來的一個工程合作方式。各個職能部門的工程師、工作人員在一個大房間里辦公、生活，相互影響和促進，相互溝通和交流。在這個叫做大屋的辦公區域內，新品開發狀態的信息打印并張貼出來，讓每個團隊成員每天都看到，更可以方便地查看、討論。這是一種生活和工作結合的推進方式，也是一種把人際關系哲學化的思想的工作方式。“大屋”看似簡單，實際上是自然科學和人文哲學的融合，很好地支持了流程和人的工作。

3 結語

豐田的模式誕生在汽車領域，卻對所有工業產品及服務提供商都有借鑒意義。在客戶需求愈發差異化的背景下，針對性強、吻合客戶需求的產品市場競爭力不可小覷，新產品開發面臨諸多問題，精益思想下的產品開發系統同時整合和改革人、流程和技術三個關鍵要素，識別并區別對待增值部分和浪費環節，拉動開發流程有效運轉，并對流程進行持續改善。在具體實現過程中，需要結合企業戰略層面的規劃進行統籌考慮，也必須意識到新品開發不是一項單一的試生產行為，需要與其他各個方面的流程、制度相互結合、配合，真正達到試制時損耗較多，批量投產時損耗不是以產量增加而增加，而是隨投產時間損耗趨于減少的局面。相信基于精益思想的新產品開發系統會成為產品生產制造企業增值的有效途徑，對企業的發展起到積極的促進作用。

參考文獻

[1] 楊正武.現代企業流程再造創新思路[J].商業時代，2011，（13）.

[2] 肖志軍，黨新民.精益生產方式[M].廣州：廣州經濟出版社，2004.

作者簡介：宋學毅（1985-），男，河北石家莊人，中車唐山機車車輛有限公司工程師，碩士，研究方向：機械制造、動車轉向架組成。

（責任編輯：周 瓊）