企業持續創新系統的組織特性研究

張笑楠

摘 要：在全球激烈的競爭環境中，持續創新對企業的生存與發展至關重要。為此，從企業組織特性的視角出發，提出組織特性維度的理論框架，并對騰訊公司創新過程進行探索性案例研究，分析企業組織要素，如企業文化、員工、管理者、組織結構、激勵系統、組織學習和外部交互在企業持續創新系統中的作用，并構建企業持續創新系統要素關系模型。結果表明，創新型文化和人才是企業持續創新關鍵驅動要素，企業管理者是主要促進要素，組織結構、激勵系統和組織學習構成企業持續創新的保障性要素。

關鍵詞：企業創新系統；持續創新；組織特性；創新要素

中圖分類號：F 270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-7312（2016）03-0242-08

0 引 言

在全球日益激烈的市場競爭環境中，創新逐漸成為企業提高組織績效和獲取競爭優勢的重要途徑。但隨著技術變革和信息傳播的不斷加速，企業創新環境變得更為動態和復雜，創新所帶來的競爭優勢不斷被學習、模仿，并以更快的速度消散。在此背景下，持續創新逐漸成為企業謀求全面競爭領先的必然途徑。然而持續創新的系統性、高風險性和復雜性導致企業持續創新中斷或實施不當的事件屢見不鮮。因此，如何保證企業持續創新行為順利實施成為當前的難點問題。

隨著對創新領域的深入研究，國內外學者創新研究重點逐步轉向了持續創新研究。Soosay認為持續創新是企業不斷在組織中應用新的觀點和方法的過程，它包括企業的所有方面，并需要一套系統的、程序性的、漸進性的或突破性的貫穿企業的所有員工和企業的所有層面的組織方法[1]。段云龍等人將企業持續創新過程重大創新機遇管理劃分為重大機遇的識別、評價及決策、把握和利用、營造和持續管理5個環節，對企業持續創新機遇管理策略和動態識別機制進行研究[2-3]。楊夢源等對企業持續創新的制度結構進行深入分析，將企業持續創新的制度結構分為企業家管理機制、產權機制、人才資源管理機制、技術創新管理機制、企業家精神機制、組織文化機制以及制度環境等，并構建了企業持續創新的制度結構作用機理[4]。巫英、向剛在對企業持續創新過程中的重大風險及風險管理機制內涵進行分析的基礎上，提出從組織結構與人員配備、規章制度、預警機制和應急預案4個方面，構建重大風險管理框架體系和設計方案[5]。

倪標等將創新型企業重大風險管理能力分為4類，進而構建了創新型企業重大風險管理能力評價指標體系，并給出了評價方法[6]。曹文才和單汨源分析科技型中小企業持續創新能力影響因素及有關理論基礎和假設，建立了科技型中小企業持續創新發展能力計量模型[7]。楊栩和周瑜運用和諧管理理論構建了主題漂移誘導下的企業持續創新實現模式，分析了企業持續創新模式的運行流程，為企業持續創新實踐提供了系統的可行性指導方案[8]。Meyer提出產品平臺的概念來研究企業持續創新問題[9]。

學者們對企業持續創新問題進行了探索性的研究，為解決企業持續創新理論與實踐中存在的問題提供了指導，但均未能探尋到解決其順利實施的有效途徑。企業的持續創新過程是一個長期的系統過程，需要企業內部各要素有效配合。因此，有必要從系統的角度出發，揭示組織內部存在的持續創新因素，探尋要素之間的作用關系，為我國企業持續創新的實踐及今后的研究提供一種新思路。文中以騰訊公司為例，系統分析企業組織要素在持續創新過程中作用，研究企業持續創新系統動力機制，為企業持續創新平穩實施提供理論參考及機制保障。

1 研究方法

1.1 探索性案例研究

研究主要采用縱向探索性案例研究方法[10]，并以過程研究為導向。當所研究的問題存在理論空缺或已有的文獻不足以對研究問題做出充分的解釋時，研究者需要根據組織實踐進行總結歸納，提煉出理論模型，此時采用探索性案例分析法能夠將案例故事轉化成理論[11]。盡管持續創新不是新概念，已有文獻中也對其相關理論進行了研究，但尚未出現從系統論視角探索企業持續創新系統組織要素作用機理的研究，使得本研究主題的理論基礎仍存在較為嚴重的空缺，因此探索性案例研究法在本研究中具有較強的適用性。

1.2 案例選擇

研究選擇騰訊公司作為研究對象。騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。騰訊公司在美國財經雜志《福布斯》發布全球最具創新力企業榜單中連續上榜，2011年、2012年、2013年、2014年分別排名第四、第十一、第十八位和第三十七位。騰訊公司非常重視企業創新活動，自2003年正式組建專利團隊，騰訊已經有超過8 000件的國內外專利申請，其中發明專利的比例在99%以上，國外專利的申請占總申請量的25%.專利累計授權已突破1 400件，在全球互聯網公司中專利申請及授權總量均位居前三位，成為名副其實的申請專利和擁有授權專利最多的中國互聯網企業。為確保市場競爭優勢，騰訊公司在展現其卓越產品和技術創新能力的同時還充分發揮了管理創新的優勢，公司在2005年和2012年分別進行組織變革，形成業務系統制和事業群制的組織架構以保持公司創新活力。

1.3 數據收集與分析

由于現場調研騰訊公司的難度較大，加上騰訊公司持續創新時間跨度較長，本研究主要通過收集二手資料的方式獲取相關數據，包括檢索中國期刊全文數據庫、重要報紙全文數據庫、行業統計報告等與騰訊公司相關的文獻，以及通過 Google等搜索引擎搜索有關騰訊公司的信息。同時查閱騰訊公司網站、公司內部刊物、產品介紹以及公司自上市以來的公司年報、中期報告及大量的新聞報道。文中對不同來源的資料進行甄別和對比，從而將確定可靠的信息用于研究，保證資料的客觀性。最后選擇的材料能比較清楚地反應騰訊公司的持續創新歷程和創新組織要素。

2 持續創新與組織特性概念界定

2.1 企業持續創新

國內外許多學者從不同的角度研究和定義了持續創新，其中比較有代表性的觀點有以下幾種：

向剛從創新的時間維度，對持續創新進行解釋，認為企業持續創新是企業在一個比較長的時間內，連續地推出和實施一些新的創新性項目（包括產品、工藝、原料、市場、組織、管理和制度等），并且能夠獲得持續的經濟效益的過程[12]。Shapiro基于持續創新主體和創新的時間和空間視角，認為持續創新是組織中的每個人隨時、隨地進行創新活動，使創新成為組織的一種日常行為[13]。Rodriguez把持續創新定義為一個能夠創造新產品和服務并改進企業流程的創新系統[14]。

文中從系統的角度定義企業持續創新，認為其是一個由眾多創新要素構成的開放的動態系統，系統要素之間相互作用、相互影響持續不斷地推出和實施創新項目以適應外界環境的變化并獲得持續的經濟效益。

2.2 組織特性

任何一個企業組織都具有各自的特點，不同組織在經濟實力、企業文化、組織結構、管理制度、企業環境等方面都是不同的。特爾班認為組織特性由企業形象、組織的激勵和工作的挑戰性構成[15]。里維斯在雇主知識維度與組織吸引力之間的關系研究中，指出組織特性包括組織結構，晉升機制，工作多樣性，薪酬福利等。肖特爾，戴維斯，道納森等在對醫療行業的研究中總結出組織特性的5個方面，分別是組織的領導力，組織開放性和學習性的文化，組織交流與合作的文化，管理措施，信息的分享[16]。王養成在研究企業人才吸引力時，指出企業文化，企業實力，企業聲譽，人員管理，企業特征這5個維度的組織特性指標[17]。理查德.H.霍爾將組織特性分別用組織的性質及類型、組織的結構、組織中的權力特征、組織的領導及決策、組織的溝通、組織的環境及組織效能等內容來表述[18]。梅宇靖將組織特性界定為：能夠描述組織形態的所有要素的集合，其中主要包括組織目標、組織結構、組織成員屬性與組織環境4個維度[19]。

對組織特性的界定研究還有很多，通過學者對組織特性內涵的界定以及考慮到我國的實際國情，文中以企業持續創新過程中組織要素的研究成果為基礎，進行理論推導和系統歸納后，整合出一個組織特性維度的理論框架，如圖1所示。

3 企業持續創新系統組織特性分析

企業持續創新行為受到系統內諸多要素的影響，從個體層面看，企業的管理者與員工是創新活動的主要參與者，從組織層面看，組織結構、組織學習、組織文化、組織制度對企業持續創新活動產生重要影響，從環境層面看，企業持續創新與外界環境不斷進行交互。為此，從組織特性視角出發，研究企業持續創新系統的特性。

3.1 創新導向的企業文化

企業文化是企業在長期的經營管理過程中形成的具有本企業特色的精神財富和物質形態，包括企業價值觀、企業精神、行為準則、道德規范以及物質文化環境等。創新導向的企業文化是騰訊公司持續創新的重要因素和主要動力。

騰訊的創新氛圍寬松自由，公司積極鼓勵員工創新活動并對創新行為有很好的耐心和包容度。騰訊在內部把不同的研發項目按照成熟度進行劃分，只要是對用戶有益的探索，不管處于何種成熟度，都會鼓勵和支持。目前公司推出的大量產品都來自普通研發人員的創意。以產品創新為例，騰訊公司堅持“用戶第一”的文化理念，密切地跟蹤用戶的變化，重視用戶的消費體驗，不斷進行產品微創新和突破型創新，以保證服務水平適當超出用戶的期望。公司的每一條產品線都不斷進行著“用戶反饋—改進—再反饋—再改進”的過程，當捕捉到用戶反饋之后，研發團隊可以先以一個不太完美的形態給出回應，但是要盡可能的快，先在少量用戶群中去測試效果，如果用戶不喜歡，馬上回爐繼續修正，如果用戶喜歡，可以繼續沿著這個方向擴大驗證、繼續完善，直至產品形態日臻成熟。

在騰訊的企業理念中，創新不僅是一種卓越的工作方法，也是一種卓越的人生信念；在方式、方法、內容上，時時尋求更好的解決方案，精益求精，謀求更好的成果水平；不斷激發個人創意，完善創新機制，以全面的技術創新、管理創新、經營模式創新，推動公司的不斷成長。騰訊公司的價值觀如圖2所示。

3.2 優秀的企業員工

優秀的員工是騰訊企業創新的最大優勢，有責任感、有進取心、有知識的員工是騰訊創新的關鍵因素。騰訊CEO馬化騰說：“對于騰訊來說，業務和資金都不是最重要的。業務可以拓展，資金可以吸收，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富?！睘榱藫碛羞@些有能力的員工，騰訊人力資源部門開發出完整的員工招聘、培訓和晉升體系。員工選取是騰訊公司創新精神的決定性因素。因此，在招聘時，公司主要從認知能力、崗位專業知識、領導能力以及與騰訊文化的適應性4個方面選擇適合企業的員工。

員工入職后，公司高度重視對員工的培養。員工培養本著為公司戰略、企業文化建設服務的理念，通過幫助員工提升工作績效和個人能力，推動員工與公司的共同成長。目前騰訊已經形成完整的培訓體系，包括新人培訓、職業培訓和干部培訓，如圖3所示。

騰訊的員工在入職后，首先進行新人培訓。新人培訓的主要目的是讓新員工快速了解騰訊，熟悉騰訊的企業文化，獲得工作必須的知識。騰訊實行導師制，每一位新入職的員工都有一位資深員工來擔任導師，以幫助新員工進入工作崗位后進一步融入騰訊公司。騰訊員工可以根據自己的特長和興趣，選擇走管理者發展通道，也可以選擇技術、產品、專業、市場等職業發展通道。公司針對不同專業類別員工在不同職業發展等級上，都設計有配套的能力要素，并有對應的職業培訓。

3.3 具有創新精神的管理者

在騰訊，管理者是企業文化的建設者和傳播者，是企業創新過程的促進因素。管理者能迅速獲取組織內部信息并將其傳播給自己團隊。優秀的管理者能夠鼓勵、信任和支持團隊成員的研發活動，并為團隊設立愿景和發展方向，使團隊在企業組織中的作用清晰化、具體化。由于管理者對企業創新活動的重要促進作用，騰訊公司非常注重管理者的培養和測評。騰訊公司結合公司領導力模型打造了全面的領導力發展培養體系。無論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領導力發展培養體系中找到對應的培訓方案。面對高級管理者，騰訊提出“輔導年”計劃。所謂輔導年，要求各層級的領導，運用人力資源團隊開發的標準化工具和流程，針對下屬的業績和發展提供教練服務。先從馬化騰等最高層領導開始，在總裁辦公室的核心團隊中推行。由于效果良好，這幾年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設計了高層論壇，并定制了輔導課，在內部網上開設了輔導專區。這些工具方法，讓公司創始人和高層能夠為下級現身說法做輔導。騰訊推行“輔導年”項目，并沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領導人才，同時促進騰訊企業文化的發展—領導者應該對員工的發展負責。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益于騰訊自上而下強有力地執行輔導年項目，以及不斷強調領導者為團隊培養與發展人才的企業文化。

騰訊采用雷達圖法對管理者綜合能力的全面評估。騰訊對高級人才有7個維度的縱向評估，分別是正直誠信、激情、團隊管理與人才培養、全局觀、前瞻變革、專業決策、關注用戶體驗；同時有4個維度的橫向評估，分別是管理自己、管理工作、管理團隊、管理戰略變革。騰訊每年年會邀請被考核人的上級、平級、下級以及跨部門的合作者，從以上維度對被考評者進行360°的全方位評估。最終將橫向4大維度、縱向7大維度的評估結果，連接起來形成考評結果雷達圖。

3.4 半結構化的組織結構

組織結構是為實現組織戰略目標，在管理工作中進行分工協作，在職務、責任、權利方面形成的動態結構體系。組織結構必然隨著企業規模和戰略調整而發生改變。15年的發展歷程中，為了保持企業的創新活力，提高管理效力，騰訊進行了兩次大的組織結構變革，如圖4所示。

1998年，騰訊公司創立時，主要采取垂直管理的組織形態，其公司組織結構主要分4塊，包括研發、市場和運營，行政，人力資源和內部審計，對外職能部門。至2005年，騰訊員工達到2 000人，垂直管理組織結構已經不適應公司規模，騰訊進行了第一次組織結構調整。騰訊被劃分了8個系統，所有的一線業務系統被整合為4個Bu（業務單元）——無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外2個系統分別是運營支持系統和平臺研發系統。企業發展系統和職能系統則直屬于公司最高層管理機構——總經理辦公室。2013年，騰訊員工人數達到20 000人，且涉足了即時通訊工具QQ、門戶網站騰訊網、QQ游戲門戶和社交網絡QQ空間等多種業務。大公司嚴密的制度性和部門協調資源低效率成為制約企業創新的障礙，為此騰訊進行第二次組織結構調整。從原有的業務系統制（Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs），把現有業務重新劃分成企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群（TEG），并成立騰訊電商控股公司（ECC）專注運營電子商務業務。這次組織調整讓每個事業群內部形成閉環，有效、快速地對用戶需求做出反應，各個群既有靈活性又能夠實現相互支持，以促進騰訊從一個大公司向產業鏈布局的轉型。

3.5 有效的激勵系統

企業激勵系統通過設立關鍵績效指標，對員工進行考核，并給予物質或精神獎勵。激勵系統雖然不是騰訊企業創新的關鍵促進因素，但對識別和獎勵創新人員起到間接作用。騰訊公司秉承著重視員工利益，激發員工潛能，追求個人與公司共同成長的理念，根據工作貢獻和成果價值，有效激發員工的主觀能動和創造性，形成差異化的激勵機制。具體的激勵措施主要有物質激勵和精神激勵2種。物質激勵主要包括固定工資、年度服務獎金、專項獎金、績效獎金和股票期權。精神激勵主要為員工創造和諧舒適的工作環境、提供各種培訓和進修機會滿足員工自我成長需求、給員工更多參與影響自身利益的決策權等。以股票期權獎勵為例，2010年騰訊將總股本的0.2%授出，獎勵1 400余名員工。獎勵金額逾4億港元。2013年騰訊將總股本的3%授出，獎勵1 000多名員工，所有股權均不具有投票權，為期15年。按照騰訊最新股價計算，3%股票總價值229億港元。

3.6 持續的組織學習

組織學習是指企業為了實現發展目標，圍繞信息和知識技能所采取的各種行動；是組織不斷努力改變或重新設計自身以適應持續變化的環境的過程。持續的組織學習，可以提高員工的知識和技能，統一企業員工的思想，建立共同的愿望和價值觀。騰訊的組織學習通過不斷提高員工的知識水平和改進企業產品來影響企業創新活動。騰訊搭建一個多元的學習平臺，為企業員工提供學習機會。騰訊為員工創造了多種學習平臺，騰訊學院、騰訊大學、聯合研發機構、與知名企業大學合作、在線學習平臺Q-learning等。

騰訊更廣闊的學習平臺，一是向用戶學習，“用戶第一”、“一切以用戶價值為依托”等理念使騰訊能及時發現并解決產品存在的問題，也是騰訊員工最有效的學習方式之一；二是干中學，學習成為工作的一部分，重視工作中團隊間的知識分享。

3.7 多樣的外部交互

外部交互是指與顧客、供應商、學術界及企業外的開發者的交互。騰訊開放平臺是騰訊為廣大開發者提供的一個展示平臺，也是騰訊與外部開發者的交互平臺。企業外的開發者可以利用騰訊開放平臺提供的各種OpenAPI，開發出優秀有創意的社交游戲及實用工具，通過騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊游戲、Q+等多個社交平臺給應用帶來巨大的流量和收入。騰訊也可在這些外部開發者開發的應用中選擇有創意的進行合作，納入騰訊的創新體系。騰訊還與高校在人才培養、科研合作、學術交流方面開展合作。騰訊在19所高校成立騰訊創新俱樂部，為同學們提供學習先進技術、體驗開放文化、研討行業發展、實踐個人成長的平臺。騰訊與高校聯合承擔863“中國云”專項課題、核高基專項課題、發改委云計算示范工程等國家重大科研計劃。騰訊還與清華大學、華中科技大學、哈爾濱工業大學、北京郵電大學、中科院計算所等高校和科研院所成立聯合實驗室，并與北京大學、新加坡南洋理工大學成立國際合作聯合實驗室。騰訊積極支持國內外學術團體的合作與交流，分別于2011和2012年贊助SIGIR和SIGKDD，2014年與ICML2014聯合舉辦“Machine Learning in China”研討會并贊助VLDB2014等頂級學術會議。經由在產學研合作中對學界的支持與貢獻，騰訊被CCF授予“杰出貢獻獎”。

3.8 企業持續創新系統要素關系模型

基于企業的持續創新系統組織特性，構建企業持續創新系統要素關系模型，該系統由5個模塊組成：關鍵驅動要素、基礎性要素、促進性要素、保障性要素和外部要素。各要素之間相互影響和作用，共同發揮其效能，促使企業創新活動持續不斷進行下去，如圖5所示。

3.8.1 創新的關鍵驅動要素

企業創新的關鍵驅動要素由組織特性中的創新文化和企業員工組成。企業持續創新文化包括整個企業對持續創新精神和價值觀的認同以及對持續創新與企業發展目標一致性的認同。創新文化要求企業在技術、管理、組織結構等方面不斷改進，而這需要企業員工時刻做好準備適應這種變化，并不斷開展創新活動，開發新技術、新產品，使企業在相當長的時間內保持競爭優勢。

3.8.2 創新的基礎性要素

具有創新精神的企業家和董事會是企業持續創新的基礎性要素。企業高層管理人員對持續創新重要性的深刻認識促使他們不斷追求企業變革，通過在制度、文化、組織結構、服務等方面的不斷改進為企業持續創新奠定基礎。

3.8.3 創新的促進性要素

企業的管理者是企業持續創新的促進性要素。騰訊的中層和基層管理者直接與企業員工接觸。他們通常是一個團隊的領導者，在團隊中充分授權，鼓勵員工創新活動，并給予員工必要的指引和幫助。為了鼓勵創新，無論是外部招聘還是內部晉升，騰訊管理者的選拔和考核都將創新精神看做一個重要考評指標。管理者對企業持續創新的促進作用越來越明顯。

3.8.4 創新的保障性要素

組織結構、激勵系統和組織學習是企業創新的保障性要素。合理的設計這3個要素可以促進企業的創新行為，但如果保障性要素不適應企業創新需求，則妨礙企業創新。半結構化、扁平型的組織結構保證企業的創新思想可自下而上來自于組織中的任何部門、任何員工。激勵系統對創新員工和創新團隊的物質和精神上的獎勵可以有效保證企業創新的活力。此外，組織學習過程中強調對知識和經驗的共享，知識和經驗規范化可以指導和加速企業創新過程。

3.8.5 創新的外部要素

企業與外界的交互成為創新的外部要素，來自外部的新知識、新思想、新技術通過誘導、喚起和驅動，可使企業內部的創新要素發揮其效能，進而共同促使企業順利地開展創新活動。騰訊公司有專門部門負責與企業外的開發者、科研機構、合作企業等進行交互，通過知識轉移、技術合作等方式獲得新技術、新知識支持企業內部的創新過程。企業內外各類組織創新因素共同作用推動企業向更高層次發展，從而使創新活動持續不斷進行下去。

4 結 論

持續創新對企業組織的生存與發展至關重要，因此如何實現企業創新活動高效持續進行成為管理者面臨的巨大挑戰。為此，研究從企業組織特性的視角出發，通過對騰訊創新過程進行探索性案例分析，得出如下結論：

1）就騰訊的持續創新活動而言，在其創新的過程中盡管受到各種企業組織要素的直接或間接的影響，但持續創新的關鍵驅動要素是企業創新文化和企業人力資本，即有創新能力的企業員工?；ヂ摼W企業的創新不可能只依賴企業的幾個人、幾個研發團隊，需要整個企業員工的各類創新行為；而員工的創新能力需要在一個寬松、開放、創新為上的企業文化中才能充分體現。

2）企業管理者分為2類：以企業家為代表的高層管理者和以項目經理為代表的中層和基層管理者。高層管理者是企業持續創新系統的基礎性因素，他們從企業組織、制度、文化等方面構建企業持續創新系統的內部環境，為企業創新奠定良好基礎?；鶎雍椭袑庸芾碚呱钊氲絼撔虑把?，帶領團隊成員在產品、技術、服務等方面進行各種微創新、漸進式創新和突破創新，是系統的促進因素。

3）組織結構、激勵系統和組織學習構成企業內部的基礎架構，是企業持續創新的保障性因素。以激勵系統為例，薪酬激勵可以保證企業人才選拔和聘用機制的建設，而股權激勵則可以延長激勵效果。激勵系統最終目的是在企業與企業員工間構筑利益共同體，最終實現企業持續創新。而企業的外部交互是使企業保持敏銳的創新視覺和持續學習能力的通道，是企業持續創新的外部因素或機遇。企業持續創新系統是一個動態、開放的系統，系統中各要素在持續創新過程中承擔著不同作用，這需要企業管理者整合企業組織要素，進行全方位的協同匹配，提高創新績效、支持企業開展持續不斷的創新活動。

然而，研究尚有不足之處：一方面，由于本研究采用探索性案例研究法，研究結論受案例的影響較大，而騰訊持續創新的案例難免具有一定特殊性，因此研究結論的可靠性需要進一步通過更多的案例或實證進行驗證；另一方面，文中從組織特性角度對企業持續創新系統各要素進行分析，并對各要素之間的動態互動進行闡述，但是如果能定量分析各要素之間的協調互動，則對企業持續創新有重要意義。

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