財務(wù)管理視域下港口整合存在的問題及其解決措施

楊筱冰

摘要：近年來，隨著我國外貿(mào)增長和經(jīng)濟發(fā)展呈日益穩(wěn)定的新常態(tài)，港口間特別是區(qū)域內(nèi)港口之間的競爭越發(fā)激烈，導(dǎo)致港口資源嚴重內(nèi)耗錯配。而要解決該問題，整合區(qū)域內(nèi)港口企業(yè)是必然，通過港口整合優(yōu)化和提高港口資源配置與營運效率，但在整合港口的過程中勢必會遇到諸多問題，其中最突出的問題即整合各港口間財務(wù)。基于此，本文將基于財務(wù)管理視角下，探討港口整合現(xiàn)存問題和有效解決措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 港口整合 現(xiàn)狀問題 解決措施

近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展逐漸陷入一種新局面中，其發(fā)展速度及方式轉(zhuǎn)變正不斷放緩，同時國內(nèi)外貿(mào)易量以及港口吞吐量也在發(fā)生下浮現(xiàn)象，如果世界經(jīng)濟一旦出現(xiàn)復(fù)蘇乏力的情況，勢必會造成我國對外貿(mào)易受到影響，甚至導(dǎo)致港口吞吐量長期得不到有效的增長，更嚴重的還會使其呈持續(xù)下降狀。基于這一背景下，各港口間的競爭顯然無可避免，而且還會愈演愈烈，特別是區(qū)域間港口的競爭尤為慘烈，最終將造成錯配或是嚴重內(nèi)耗其資源的問題。為此，要解決這一問題，實現(xiàn)港口營運效率及資源的提升與優(yōu)化配置，就必須積極進行港口整合。

一、財務(wù)管理視角下港口整合存在的問題

港口整合既是重組的最終進程，更是重組工作取得成功的前提。這主要在于成功重組整合前，重組價值仍具有潛在性，從法律角度來說，交易完成僅僅表示與重組對象經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)等相關(guān)權(quán)利發(fā)生了轉(zhuǎn)變，同時也確定了相應(yīng)的價格，但對于重組的預(yù)期目的與整合、緊縮的價值能否得到實現(xiàn)，以及重組成本可否收回，主要取決于重組后有無成功整合。

而基于財務(wù)視角下，港口重組涉及的財務(wù)問題不同于一般財務(wù)，幾乎隨時皆會出現(xiàn)，為此從時間上來看，重組財務(wù)決策具有間斷性特征。但企業(yè)重組又是資本經(jīng)營行為，更強調(diào)用資本購買具備發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)控股權(quán)，進而形成多港口企業(yè)組成的集團；通過參股、并購、投資等形式，突破地區(qū)和行業(yè)的界線桎梏，以達成跨地區(qū)、行業(yè)的經(jīng)營或企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的目的，促進資本多觸角優(yōu)勢形成，實現(xiàn)全面的進取拓展。因此，重組財務(wù)決策涉及范圍比一般財務(wù)更為寬廣、影響更深遠，風(fēng)險性更大。

另外，港口整合在解決合并報表的編報時需要較長周期，即便使用相應(yīng)合并報表的計算機軟件，至少也需要半個月時間來實現(xiàn)財務(wù)主表及附表的合并。由于整合港口后，相互間存在某些內(nèi)部交易，但往往會因財務(wù)監(jiān)管松散的原因，造成無法對上帳的現(xiàn)象。還有港口整合的合并計算易出錯，比如，集團股權(quán)發(fā)生增減變動或關(guān)系雜亂時，以及產(chǎn)生權(quán)益類抵消問題時，將造成少數(shù)股東權(quán)益和商譽計算出現(xiàn)嚴重偏差。

二、解決港口整合存在問題的有效措施

（一）統(tǒng)一制定財務(wù)管理目標(biāo)

在財務(wù)理論中財務(wù)管理目標(biāo)是極為關(guān)鍵的一個問題，可以說是一種理論化的企業(yè)理財行為優(yōu)化描述，可謂企業(yè)將來發(fā)展的宏觀構(gòu)圖。而由于企業(yè)環(huán)境的差異，各個企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)不不相同。如果投資方要最大程度實現(xiàn)企業(yè)價值，打造富有時代氣息的大型供應(yīng)鏈服務(wù)性生產(chǎn)事業(yè)集團，獲取更多利潤收益，并有效保值增值原有的國有資產(chǎn)，就必須統(tǒng)一制定財務(wù)管理目標(biāo)，進行科學(xué)合理的整合。

一方面，財務(wù)管理目標(biāo)必須以投資方發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以最大程度激發(fā)企業(yè)價值為目標(biāo)，確保整合后的集體企業(yè)財務(wù)運營能夠與投資方保持達成一致。另一方面，通過整合財務(wù)管理目標(biāo)，促進新集體企業(yè)財務(wù)決策的合理性、科學(xué)性，保證投融資活動規(guī)劃和日常理財行為的統(tǒng)一規(guī)范。

（二）統(tǒng)一建立財務(wù)組織機構(gòu)

港口企業(yè)整合后的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式以集權(quán)制為主，通常只有一個職能財務(wù)部，主要職能包括整個集團企業(yè)日常財務(wù)核算、投資等相關(guān)事宜。同時集體企業(yè)對下屬各獨立核算的分公司與子公司以及外理公司分別實行會計兼職制和委派制，所謂外理公司即下屬控股子公司，這種組織機構(gòu)難以明確會計人員職責(zé)，明顯存在“僧多粥少”崗位重復(fù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致財務(wù)核算只能被簡化成后臺記賬，而根本不能與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有效融合，也就是說財務(wù)分析被形式化，無法提供給領(lǐng)導(dǎo)階層做出經(jīng)營決策的科學(xué)依據(jù)。特別是在港口整合不斷推進的當(dāng)前，這種傳統(tǒng)的財務(wù)組織機構(gòu)職能顯然是限制企業(yè)價值全面實現(xiàn)的關(guān)鍵性因素。

基于此，整合后的集體企業(yè)要堅持精簡高效的原則設(shè)置財務(wù)組織機構(gòu)，保證集權(quán)與分權(quán)的程度能夠相互適應(yīng)，同時還要確保享有和承擔(dān)的財務(wù)管理職權(quán)及責(zé)任也能相互迎合。為此，必須基于投資方在設(shè)置與整合組織機構(gòu)及財務(wù)一致性的原則上，充分考慮到成本效益問題，采取財務(wù)總監(jiān)委派制對整合后的集團企業(yè)進行有效財務(wù)控制。首先，對財務(wù)總監(jiān)要明晰其職責(zé)權(quán)限，特別是在整個集體企業(yè)受到重大事件影響的情況下，必須賦予其一定的決策權(quán)。另外，財務(wù)總監(jiān)之下應(yīng)分別設(shè)立會計核算和資金運營兩個部門，在各機構(gòu)部門責(zé)權(quán)分工充分明確的基礎(chǔ)上，保證其能夠互為制約；并對每個下屬公司日常財務(wù)活動委派組織監(jiān)控的財務(wù)人員，使之能走出后臺融入企業(yè)經(jīng)營活動中，全面關(guān)注企業(yè)的實時生產(chǎn)動態(tài)，確保財務(wù)活動與生產(chǎn)經(jīng)營完美融合，以便對財務(wù)數(shù)據(jù)進行動態(tài)合理的管理。

（三）統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度

整合財務(wù)管理制度涉及方方面面，包括如財務(wù)核算、內(nèi)部控制、投融資、股利分配及信用管理等各項制度的整合。由于港口集體企業(yè)整合之前處于利益主體地位各不相同，其財務(wù)管理制度均根據(jù)各自需要實現(xiàn)要求及總體目標(biāo)來選擇或制定的；但港口集體企業(yè)整合后就應(yīng)屬于新型的企業(yè)群體，擁有統(tǒng)一的總體目標(biāo)，所以選擇或制定財務(wù)管理制度就必須根據(jù)整合后的港口集體企業(yè)目標(biāo)利益來進行。一方面，投資方應(yīng)全面合并集體企業(yè)的營運，以及編制會計報表的方法、財務(wù)帳薄設(shè)置和會計科目、憑證的使用管理等，進而有效融合財務(wù)業(yè)務(wù)，確保投資方各種會計信息需求得到滿足。另一方面，新集團企業(yè)在制定內(nèi)控制度時，要基于投資方的完善內(nèi)控制度之上，建立一致的內(nèi)控體系，并借助制度形式合理固化集體企業(yè)的內(nèi)控，形成規(guī)范的內(nèi)控管理，做到有章可循，有法可依，補充集體企業(yè)內(nèi)控制度的不足。除此之外，還應(yīng)有效整合集體企業(yè)投融資等相關(guān)制度，對資源進行科學(xué)配置，為整合后的集體企業(yè)奠定良好的發(fā)展基礎(chǔ)，從而真正實現(xiàn)投資方財務(wù)及經(jīng)營的戰(zhàn)略。

（四）合理建立財務(wù)訊息平臺

由于整合前企業(yè)使用的財務(wù)分析軟件相對較為混亂，只能單純地進行日常業(yè)務(wù)財務(wù)核算，無法進行更好的財務(wù)數(shù)據(jù)分析。為此，整合成新的集體企業(yè)后，必須積極吸納投資方的優(yōu)秀管理模式：首先，基于會計電算化之上，科學(xué)建構(gòu)財務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，包括預(yù)核算等一系列子管理系統(tǒng)，在為內(nèi)部控制提供查詢相應(yīng)財務(wù)數(shù)據(jù)方便的同時，也能及時編制財務(wù)分析報告與各類統(tǒng)計分析資料，并形成自動化業(yè)務(wù)流程，達到提升財務(wù)管理效率，全面掌握整體業(yè)務(wù)動態(tài)，以及對下屬子公司實際運營狀況進行監(jiān)控的目的。其次，合理建立財務(wù)訊息平臺，保證財務(wù)訊息能夠及時反饋給集體企業(yè)和下屬分公司，充分共享財務(wù)信息，進而完美融合財務(wù)與業(yè)務(wù)的訊息，提供給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層科學(xué)分配資源和做出經(jīng)營決策的依據(jù)。這里需要注意一點，財務(wù)訊息平臺必須涉及財務(wù)群、網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等一系列內(nèi)容，確保財務(wù)人員之間能夠增強交流，并有效分享自身的知識。

（五）科學(xué)整合相應(yīng)財務(wù)業(yè)務(wù)

港口企業(yè)整合后要想實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一致性，就必須集中適度的管理財務(wù)業(yè)務(wù)，尤其是投資方應(yīng)不斷增強管控新集團企業(yè)的能力，對核算和資金管理做到集中統(tǒng)一，并建立一致的財政稅收等制度。同時要進一步強化管理監(jiān)控考評，全面實行風(fēng)險責(zé)任制和全面預(yù)算管理，認真執(zhí)行觀察業(yè)績評價考核制度，以及預(yù)算和獎懲評價促進戰(zhàn)略，確保財務(wù)預(yù)算與政策能落到實處，進而才能實現(xiàn)預(yù)期設(shè)想，從真正意義上起到預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的作用。除此之外，更需要加強財務(wù)工作規(guī)范的制定，針對整合后的港口集體企業(yè)實際情況，完善建立全面的內(nèi)部審計管理制度及自我約束機制，并不斷深化其內(nèi)控監(jiān)查與審計，及時修正運營期間存在的財務(wù)問題，使之逐步形成完整系統(tǒng)的財務(wù)管理規(guī)范體系。

三、結(jié)束語

眾所周知，港口整合特別是區(qū)域內(nèi)港口整合，不但能重新配置、有效結(jié)合分散于不同地理空間的資源要素，實現(xiàn)對資源效能最大限度的發(fā)揮，達到提升區(qū)域經(jīng)濟水平的目的；還能形成高效合理的空間組織，降低對水資源、土地資源和生產(chǎn)性能源的損耗，充分發(fā)揮出資源的節(jié)約效應(yīng)。盡管從財務(wù)管理視角下來看，當(dāng)前港口整合過程中還存在諸多問題，但只要相關(guān)人員加強探討研究，通過進一步改進財務(wù)供應(yīng)鏈管理，提高財務(wù)效率；設(shè)立長效問責(zé)制，合理調(diào)整現(xiàn)有管理體系等，就能確保港口整合取得成功，為國家社會經(jīng)濟建設(shè)做出卓越的貢獻。

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