淺談高速公路企業中人力資源的開發與管理

冉明毅

【摘 要】本文通過對現階段企業在人力資源開發和管理工作中的不足進行論述，提出了幾點改善措施。

【關鍵詞】公路企業；人力資源管理；不足；優化措施

0 概述

伴隨著我國公路建設步伐的不斷加快，高速公路管理企業也面臨著更多的機遇與挑戰，要想抓住市場競爭中的機遇，保證企業的經濟效益與社會效益，人在其中是起著決定性的因素。而作為傳統的公路建設行業，原本舊時的管理模式在時代進步中的局限性逐步顯現，若要企業乃至行業持續發展，就需要不斷革新原來固有的管理觀念，把注意力和發展重點放在以人為本的人力資源管理和開發工作中，才能夠有計劃的合理配置企業資源和人力資源，提高企業的創新精神和創新機制，讓企業在激烈的社會競爭中立于不敗之地，保證行業、企業和員工的共同發展。

1 高速公路企業中人力資源管理的不足之處

1.1 存在較為陳舊的人力資源管理思想和模式

在公路企業中，仍存在業務管理為主，輕視人力管理的陳舊思想，認為企業的生產力來自于一線部門，而沒有將人作為企業之本。在人力資源管理工作中，主要以工資、考勤、勞動關系作為主要工作，而輕視人力資源的開發和人力培訓、激勵工作，將企業員工視為生產工具而非可提升的重要資源；并存在著論資排輩的錯誤思想，以上情況的出現都會不同程度的阻礙企業發展的進程。

1.2 人員組成結構不夠合理

公路企業中的人員組成結構存在高層管理人員和高級技術人員相對匱乏的“扁型金字塔”情況，一般中級和初級人才的數量較為充裕，但高層人員數量不足。高速公路企業經營過程中，既有內業工作也有外業工作，人員分散不集中，所以除了需要懂專業的高級技術人才，也需要較高管理水平的經營管理型人才，但相對于工程技術人員，管理型人才受重視程度不足，阻礙了公路行業的整體管理水平的發展。

1.3 人員培訓不足，員工整體素質偏低

高速公路運營管理是個快節奏的工作，從高速公路運營管理工作制度的制定、執行、應急保障預案的構件、實施等，為保證高速公路通暢運行，保證公路建設的投資回報和社會效益，每個崗位的工作內容都至關重要、任務繁重，很多情況下并沒有充足的時間進行培訓。即使培訓，也會在短時間內制定大批培訓內容，緊鑼密鼓、走馬觀花，讓參培人員難以真正消化知識。

事業單位里或多或少的還存在著論資排輩的落后思想，即使擁有豐富工作經驗的工程人員，會因“資”高而故步自封，不能夠及時的接受和學習行業中的新知識，影響管理水平和工作效率。

1.4 績效考核體系不能起到應有的作用

事業單位的績效考核管理制度并沒有真正能起到激勵員工的作用，首先是考核內容和方法較為簡單，主要從“品德”等主觀因素進行，對于工作業績的考核沒有細劃評分規則和落實，只是簡單地根據主觀印象劃分為合格、良好、優秀等級，從績效考核結果中既沒有告知員工應該努力和爭取的方向，也沒有能通過考核點評員工工作的不足之處；另外，考核一般以季度和半年度為期進行，考核流程像走過場，考核指標不細，評分規則不客觀，員工一般是被動接受考核結果，也缺乏必要的獎勵機制，不能夠激發員工的工作積極性。

2 高速公路企業中人力資源管理與開發的具體措施

2.1 加強人力資源制度建設

企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者能力，它的重要性不亞于企業的資金、設備等投資，因為只要合理妥善的運用這項投資，它能夠給企業帶來遠遠高于預期的投資回報。科學有效的人力資源管理制度體系是規范人力資源管理流程更是預防各種管理風險的武器。

人力資源管理制度建設主要包括制度設計、制度創新、制度執行三個方面，制度的設計需要符合企業的整體戰略規劃，通過人才引進、培養、配置、激勵等機制，優化企業的人員結構，提高企業的業務素質和水平，并通過激勵工作積極性、標準化操作方法等方式大大提高工作效率；制度優化能夠提高工作效益，如根據不斷變化的人才市場和同行業的薪酬福利水平，適時調整人才引進和培養政策，把注意力放在如何引進高技術、高水平的管理人才，如何通過職業規劃和崗位設計留住人才等，不斷創新、調整制度，保證人才的引進和人員穩定性。任何一項制度，如欲有效地得到貫徹執行，必須具備完善的制度實施機制。制度在內部討論通過后，公司內部可以發內部公示，對于影響員工切身利益的制度，必須全員公示才有效，在執行過程中，發現不足之處應進行改進、調整、補充、經過不斷完善最終造就出適于本單位的、行之有效的人力資源管理制度。

2.2 實現人力資源的合理配置

人力資源配置是指企業對人力資源進行合理、有效的配置，使其很好地發揮個人能力，形成良好的工作團隊，從而給企業帶來更高的效率，為企業帶來更高的回報；其中最重要的就是員工和崗位的配置，只有充分結合企業發展戰略目標和企業目前的發展階段，科學合理配置，才能做到人盡其才，人勝其崗，給企業帶來更高的效率和回報。

在人力資源配置中，我們要堅持以下幾點原則：首先是能級對應原則，企業的崗位各不相同，并有層次和種類之分，企業員工也有能力大小之不同，我們在人員的崗位配置中，要做到能級對應，就是每個人能力水平和崗位能級要求的配對。還有優勢定位原則，每個人在技術能力、專業特長等方面，都有各自不同的長處和短板，人力資源工作者應該根據個人的優勢和崗位的職責要求，將此人放在最能夠發揮其特長的崗位中，也是古語中常說的“用人之長，天下無不可用之人；用人之短，天下無可用之人。其次要注意崗位配置中的動態調節原則，在企業和個人的不斷發展變化之中，人力資源部門要注意到企業戰略發展的變化，也要注意個人能力的不斷變化和提升，并適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。最后一點是內部優先原則；不少管理者存有“外來的和尚好念經”的舊時思想，特別是在高級崗位空缺時，喜歡從外部聘用“空降兵”，這種做法對于企業內部員工來說是一種打擊，每個上進的員工都期望通過自己的努力換取更高層次的崗位和豐厚的報酬，所以應該在企業內部建立良好的人才開發機制，激勵企業內部人才的上進和晉級，從而促進企業的發展。

2.3 加大人才培養力度，全面提高人力資源素質

首先應當從觀念上重視人才培養的工作，達到“以人才興業”的最終目的。在培養人才的過程中，首先應該符合人才的成長規律，健全培育機制，從根本處保證人才培育計劃的可靠實施。其次要明確重點，把注意力更多放在培養工程型技術人才，以及熟練掌握當下最新科技的公路管理方面人才上面。最后，還應當完善專業技術職稱的評聘機制，合理展開技術人員之間公開、公平、公正的競爭，以優勝劣汰的形式增進技術人員的進步。

3 結語

公路工程建設事業的快速發展，人力資源開發工作的重大變革，還有很多的難點和不足要去探索和解決，企業的管理者和人力資源工作者要切實將人作為企業的第一生產要素，將傳統人事管理工作的以“事”為中心轉變到以“人”為中心，以企業的發展目標為核心，引進人才、培養人才、激勵和留住人才，從而推動企業向前發展。

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[責任編輯：楊玉潔]