總裁生命周期模型對基層央行領導干部培養的啟示

羅光揚 王國鵬（中國人民銀行濟南分行，山東濟南250021）

總裁生命周期模型對基層央行領導干部培養的啟示

羅光揚 王國鵬（中國人民銀行濟南分行，山東濟南250021）

人民銀行地市中心支行在人民銀行垂直管理的組織架構中處于承上啟下的關鍵環節，是傳導貨幣政策、維護區域金融穩定、提供金融服務、推動區域經濟金融健康穩定發展的重要基礎，其行級領導干部的行為和素質在很大程度上影響著基層央行的運轉效率和履職成效。本文結合總裁生命周期模型，分析人民銀行地市中心支行領導干部的現狀，認為認知模式剛性、信息源質量下降是導致部分領導干部任職周期后期工作績效下降的重要因素。基于此，提出明確任職周期目標、建立任職數據庫、分階段培養管理、完善相關配套措施等建議。

總裁生命周期；領導干部；認知模式；任職周期

一、總裁生命周期模型的內涵

總裁生命周期模型主要研究企業總裁任職年限的長短與領導行為之間的關系。這一理論由兩位美國管理學學者愛特森和耶特曼（Eitzen和Yetman）在研究總裁的領導能力時提出。愛特森和耶特曼在對美國三十多支職業壘球隊主教練的執教年限長短和所在壘球隊比賽成績做相關分析時，發現了一條初期上升、后期下降的拋物線形曲線。這條曲線表明，在主教練執教生涯的前半期，經驗與業績成正比，但超過一定期限，經驗即變成了一種消極因素，甚至執教年限越長，比賽成績越差。此后，美國哥倫比亞大學教授漢布瑞克和?？送鞋敚℉anburick和Fukutomi）把對這項課題的研究重點放在總裁和企業高級主管“經驗拐點”現象的深層次原因上，并于1991年提出了總裁生命周期的五階段理論模型，對領導者任職期間領導能力的變化規律及其原因，提出了一個比較完整的五階段假說——受命上任階段、摸索改革階段、形成風格階段、全面強化階段和僵化阻礙階段（見表1）。

在國內，尤建新等人在《生命周期理論與國企用人機制》一文中，闡述了總裁生命周期理論和國有企業領導人發展成長的特點和規律，指出該理論有助于解決國有企業領導人的激勵和監督問題，促進國有企業快速健康發展。另外，賈葉婷等人運用該模型分析了中國大學校長生命周期各階段中的特點及存在的問題，結合具體案例分析了此模型的適用性，并提出了相應的發展策略。為了更直觀地表現總裁任職年限與主要變化因素的關系，筆者繪制了曲線圖，橫軸為總裁的任職年限，縱軸為認知模式剛性、職務知識、信息源的寬窄、任職興趣、權力五個要素變化情況（見圖1）。

從圖1可以看出，隨著任職年限的增長，信息源寬窄和任職興趣這兩項均呈下降趨勢；職務知識在受命上任階段上升較快，隨后逐漸變緩；權力隨著任職年限的增加一直處于增加狀態，而且增加幅度逐漸變大；認知模式剛性在前三個階段增加較為平緩，最后兩個階段增加幅度較大。

二、基層央行領導干部任職周期模型

總裁生命周期模型雖然以西方企業組織為研究對象，但對于分析人民銀行系統領導干部的現狀以及培養使用等方面同樣具有十分重要的意義。考慮到中心支行行級領導副職責任目標不易準確衡量等因素，本文以人民銀行某分行轄區32家地市中心支行“一把手”為樣本，使用總裁生命周期模型來研究基層央行領導干部任職年限和任職表現的關系。為加強績效考核管理，某分行自2010年開始在轄區地市中心支行推行了目標管理考核，主要包括專業基礎類、職能績效類、管理責任類、黨風廉政建設類等四類考核目標，分別考核領導干部任職單位的專業基礎工作完成、有效履行職責、加強內部管理、落實黨風廉政建設責任制等情況。每年的年度考核由各專業處室按職責進行打分后，由分行黨委綜合研究確定目標管理先進單位和合格單位。先進單位一般按不超過被考核單位的1/3掌握。由于目標管理考核在衡量領導干部任職表現等方面具有一定代表性，因此本文將目標管理考核結果作為衡量領導干部任職表現的指標。

（一）以2010—2014年度目標管理考核情況進行分析

連續5年考核均為“先進”的有7家單位，占比21.88%。這7家單位現任“一把手”的任現職平均時間為3.71年。

5年考核中，至少有4年為“先進”的有3家單位，占比9.38%。這3家單位現任“一把手”的任現職平均年限為4年。

5年考核中，共有6家單位出現了業績下降的情況，考核等次由“先進”降為“合格”，占比18.75%。在考核等次下降的這6家單位中，“一把手”的平均任職年限為4.29年。

表1：總裁生命周期模型五階段表

圖1：總裁生命周期模型曲線圖

另外有10家單位近5年考核均為“合格”，占比31.25%；有3家單位考核結果波動相對較大，占比9.38%；有3家單位在“一把手”更換后，單位考核結果由“合格”變為“先進”，占比9.38%。

（二）以部分任職時間較長的地市中心支行“一把手”表現進行分析

為進一步深入分析地市中心支行“一把手”的任職周期行為，以轄區部分任職時間在10年以上“一把手”的履職表現為樣本進行分析，履職表現以“一把手”所在單位的年度考核名次為衡量標準。如表2所示，第一列為樣本及初任“一把手”的時間，第2至第10列為對應年度的考核名次。可以看出：

1.中心支行“一把手”任職初期，領導管理經驗相對缺乏，還沒有取得干部職工的信任，自身權威性也較低，工作處于起步階段。同時，其他單位的“一把手”均任職多年。因此，所任職單位的考核名次一般較為靠后。

2.中心支行“一把手”任職3年，處于“上下探索”階段，對中心支行的情況有所了解，管理經驗也逐步積累，自身管理模式形成雛形，特別是對管理過程中出現的問題不斷進行微調，權威性逐步樹立。此階段任職單位的考核名次略有所上升，但不明顯、不穩定。

3.中心支行“一把手”任職3年以上，逐步進入管理成熟期，表現為自身管理風格形成、領導管理經驗非常豐富、中心支行情況非常熟悉等。此階段所任職單位的考核名次逐步穩定，大部分工作進入前列。

4.中心支行“一把手”在同一個單位任職5年以上，領導管理經驗進一步豐富，在單位權威性非常高，但學習的主動性下降，干部職工開始“報喜不報憂”，民主集中制開始向“集中”傾斜，單位內部矛盾逐漸積累。此階段，所任職單位的考核名次有所下降，個別“一把手”任職單位考核名次下降幅度較大。

綜上所述，人民銀行地市中心支行領導干部在每個周期的特征與總裁生命周期理論中五個周期的特征有一定共同點，但由于人民銀行有其自身的特殊性，因此本文在總裁周期理論基礎上建立了人民銀行地市中心支行領導干部的任職周期模型（見表3）。

表2：部分任職時間較長的地市中心支行“一把手”履職表現

表3：人民銀行地市中心支行領導干部任職周期模型

三、人民銀行地市中心支行領導干部任職周期各階段具體表征和問題分析

（一）具體表征和存在問題

1.初任期。領導干部剛上任時，基于之前自己的工作經歷、教育背景以及積累的經驗，此時對信息源泉追求動力較足，會主動搜集各方面信息，學習愿望也比較迫切。工作開展處于起步階段，由于性格、經歷等方面原因，有的開始敢于觸及一些矛盾，進行觸動性的改革，有的主要以保持穩定為主。存在的問題主要是：管理上一般不夠大膽，放不開手腳。

2.探索期。通過學習和信息源的增加，領導干部領導管理經驗逐步積累，對所任單位的人員、工作以及外部環境等較為熟悉。工作上開始按照自己的管理理念和思路去實施，敢于主動解決歷史遺留問題和內部矛盾，部分問題也得到解決。干部職工認可度和擁護度開始上升，領導威信和權威開始樹立。存在的問題主要是：需要進一步積累管理經驗，提升自身綜合素質能力。

3.成熟期。在經過初步實踐和反思調整的基礎上，領導干部逐步形成自己的管理風格。隨著任職時間的延長，干部職工對領導干部的認知模式和偏好較為熟悉，“報喜不報憂”現象日益嚴重，領導干部對外界信息的主動搜集減少。此階段領導干部威信和權威已經樹立并逐步鞏固，“一言堂”現象開始不自覺地出現，其他人員開始有意識迎合領導干部的偏好。工作開展已經趨于成熟，領導干部處理問題基本形成自己的模式，在轄區擁有一定地位。存在的問題主要是：有時聽不進不同意見。

4.維持期。領導干部威信和權威已經鞏固，經過多年實踐，非常相信自己管理模式的正確性；同時不再主動搜集信息，信息源非常窄；管理行為上趨于保守，主動改革的動力不足，由于后來者競爭的加劇，工作出現了下滑。尤其是接近退休的領導干部，對工作的興趣大大降低，更加偏向于維持現狀和保持穩定。存在的問題主要是：對矛盾和問題處理趨于保守，改革動力不足。

（二）原因分析

根據總裁生命周期模型，導致部分領導干部工作績效始于上升、繼于持平、終于下降的因素大致有認知模式、職務知識、信息源寬窄、任職興趣和權力等五項。盡管對每一位領導干部來講，影響管理水平的因素不盡相同，然而從總體上看，起最大作用的是“認知模式剛性”①和“信息源質量”兩項。具體到人民銀行地市中心支行的領導干部，同樣受以上兩項因素的影響。

1.認知模式剛性。領導干部認知模式剛性化，是引起領導干部任職周期后期管理能力下降的最重要因素。由于社會背景、學識水平和成長道路的不同，每位領導干部都有自己的認知行為模式，包括個人的信仰、偏好、思維方式、工作方式、分析手段和辦事方法等。每位新任職的領導干部認知模式有效性起初比較強，也就是所謂的“新官上任三把火”；接下來相對弱些，因為對前一階段的實踐進行反思，并根據具體情況做適當的微調；然后逐漸形成自己獨特的管理風格，并使這種風格隨任期不斷得到強化；最后這種認知模式完全僵硬、無彈性，成為組織發展的阻力。

導致領導干部認知模式趨向剛性的原因在于：一是改變現有認知模式“投資”成本較高。人民銀行地市中心支行的正科級領導干部，一般在45歲左右才能到達行級領導職務（某分行轄區中心支行行級領導的平均年齡為50周歲），距離60歲正常退休還有5到10年的時間，對于已投入了半生精力而形成的認知模式，改變現有模式投資新模式的成本較高、收益較低。因此，即使不合時宜也不愿輕易改變。二是領導干部任職年限較長。由于職數少、出口少，大部分行級領導同一職級或職位上任職年限都較長。以某分行轄區為例，地市中心支行領導干部平均任職年限為8年，“一把手”平均任職年限為7年。其中，任“一把手”10年以上的有12人（年限最長的13年），占比37.5%；任“一把手”5至10年的8人，占比25.0%；任“一把手”5年以內的12人，占比37.5%。從中心支行行級領導任職年限情況看，任現職級年限10年以上85人（任現職級年限最長的19年），占比46.5%；5至10年的42人，占比23.0%；5年以內的56人，占比30.6%。由于任職年限較長，其原有的行為模式和認知模式只有不斷證明正確，才能繼續在位，強化了領導干部自身的認知模式，如此循環往復，強化后的認知模式形成了路徑依賴，與現實環境錯位的可能性加大，從而導致領導干部績效最終走向下降的結局。三是領導干部認知模式的社會性。領導干部的認知模式具有極大的公開性、公眾性和社會性。領導干部為了維護在干部職工中長期積累的政治形象和“面子”，改變既定模式所付出的政治成本要大大高于經濟成本，即使有過錯也是有理由的，很少能夠主動認錯。

2.信息源質量下降。隨著任職時間的不斷加長，領導干部的信息源逐漸枯竭，經過嚴格篩選的信息不僅量少，而且質差，并日趨單調同一，嚴重影響了決策的時效性、正確性。這是導致任職周期后期績效下降的另一個重要因素。

領導干部信息源質量下降的原因也是多方面的。一是隨著任職時間的加長，領導干部的職務知識上升而任職興趣下降，鉆研學習的積極性日益低落，搜集信息的主動性有所減退。二是隨著領導干部威信和權威的增強、下屬對其信息偏好越來越了解，信息篩選程度也不斷提高，信息內容日漸單一枯燥；“評功擺好”、“報喜不報憂”的現象普遍存在，使得領導干部基本上聽不到不同見解。三是隨著領導干部尤其是“一把手”的任期延長，領導班子內部經過多次“優化組合”，“持不同政見者”漸漸離去，最后留下的往往是認同組織現行認知模式和主導文化的“志同道合”者，他們在一定程度上容易干擾決策。

四、人民銀行地市中心支行領導干部任職周期管理

加強領導干部的任職周期管理主要從領導干部的任職周期和單位發展的整體目標出發，綜合協調領導干部任職周期表現，強化各階段的策略管理，從而實現領導干部任職風險可控、單位績效最優，實現領導干部自我價值與單位發展價值的最大化。

（一）設計一條路徑，明確領導干部任職周期目標

根據領導干部的成長周期設計一條路徑。即從領導干部進入人民銀行開始，經歷各個崗位的鍛煉，成長為單位中層、行級領導。結合領導干部的工作經歷、性格特點、專業背景、能力素質等，根據任職周期特征，設計領導干部的職業生涯培養路徑。比如，對于較為年輕，發展培養潛力比較大的領導干部，可以通過安排到艱苦環境鍛煉、教育培養等方式，有利于年輕領導干部的進一步發展進步。對于年齡較大，經驗豐富些、趨于穩定的領導干部，通過崗位輪換、分工調整等方式，實現領導干部綜合素質的提升。

（二）建立領導干部任職數據庫

將領導干部的基本信息、行為表現信息、履職效果信息、個人成就信息等全部納入數據庫，有利于分析領導干部任職周期表現，加強對領導干部的跟蹤管理和職業生涯的合理規劃。比如，數據庫中基本信息包括領導干部學歷、年齡、工作經歷、職稱、風格特質等；行為表現信息包括年度工作述職內容、重要專項活動的表現等；履職效果信息包括分管專業考核情況、履職單位的專業考核結果、年度考核的民主測評結果等；個人成就信息包括個人獲得的各種獎勵和榮譽稱號等。

（三）周期分階段培養管理

處于不同任職周期的領導干部，應該采取不同的培養管理策略（見表4）。

（四）相關配套措施

一是完善干部交流機制。隨著金融混業經營的發展，可以嘗試推進人民銀行地市中心支行領導干部到金融辦等地方政府部門、證監會、銀監會、保監會以及金融機構等交流鍛煉，取長補短，交流工作經驗和工作作風，實現換位思考。同時，建立領導班子定期分工調整機制，對分管專業工作時間較長的班子成員及時進行分工調整。二是加強干部教育培訓。重點加強黨性修養、領導能力等方面的培訓，提高其綜合管理能力。對新提任的領導干部，除優先選送到黨校進行學習外，依托高等院校、專業培訓機構等定期舉辦領導干部能力素質提升培訓班，開闊領導干部的視野。三是強化考核管理。不斷強化“重選拔、更重管理”的工作理念，以健全完善干部考核評價機制為重點，及時掌握各級領導干部履行職責的實際情況。結合開展執法監察、巡視、內部審計、專項業務檢查等，每年對領導班子建設情況進行分析評估，及時發現領導班子和領導干部的有關情況和存在問題，形成考核監督工作的整體合力。對個別經考核反映難以發揮領導管理作用、群眾滿意度不高的干部，區分不同情況做出相應組織處理。對工作中認真負責、做出成績的領導干部，及時進行表彰獎勵。四是推進領導干部能上能下。一方面，積極拓展上的途徑，積極推進領導干部到其他單位提任上一級職務。比如到地方政府部門、金融行業相關的事業單位以及金融機構。另一方面，要健全完善制度機制推進干部“能下”?？梢越Y合日常考核、年度考核等考核結果，作為干部考核的重要參考；同時領導干部的工作對象、服務對象是黨員、群眾，領導干部合格與否、勝任與否，黨員、群眾感受最深，也最有發言權，可以建立領導干部定期向黨員、群眾述職制度，做到全面評價干部，為“下”提供充分的依據。

表4：不同任職周期領導干部的培養管理策略

注：

①認知實質上是一個心理過程，就是對信息進行加工處理的過程。所謂認知模式，實質上包含兩個相互關聯但又不同的組成部分：一部分是個體記憶中存貯了的大量信息，另一部分就是存貯了如何進行處理的信息。前者是概念性學習的結果，后者是操作性學習的結果。由于人的認知活動或多或少地會受到過去知識的影響，所以人的認知過程強調人已有的知識對于當前認知活動的作用。

[1]尤建新，王書堅，濮津.生命周期理論與國企用人機制[J].國家行政學院學報，2002，（1）.

[2]賈葉婷，呂瑩瑩.大學校長生命周期研究——基于總裁生命周期理論的啟示[J].現代物業，2013，（9）.

[3]張永耀，趙永樂.企業家認知模式剛性化的防止[J].企業論壇，2002，（4）.

Inspiration from the Theory of President Life Circle on the Cultivation of Leading Cadres in Central Sub-branches of PBC

Luo Guangyang Wang Guopeng
（PBC Jinan Branch，Shandong Jinan 250021）

tract：The central sub-branches of PBC are a crucial link of the organizational structure of PBC which implements vertical management，and are the important foundation for the transmission of monetary credit policy，the maintaining of regional financial stability，the provision of financial services and the promotion of the healthy and stable development of regional finance.The governor-level leading cadres'behavioral expression and quality of the central subbranches of PBC affect the operation efficiency and performance results in basic central banks to a large extent.Based on the Theory of President Life Circle，this paper analyzes the current situation and existing problems of leading cadres in the central sub-branches of PBC，gives advice and suggestions.

ords：president life circle，leading cadres，cognitive pattern，post cycle

F832.31

B

1674-2265（2016）01-0059-05

（責任編輯 耿欣；校對SZ，SJ）

2015-11-15

羅光揚，供職于中國人民銀行濟南分行；王國鵬，供職于中國人民銀行濟南分行。