車聯網商業本質

華思遠 鄧明輝

車聯網，誰的局？

經過若干“元年”的烘托和渲染，如今我們已經對“物聯網”、“車聯網”、“車載信息服務”、“智能汽車”等概念了然于心。細心的朋友不難發現，這些熱詞有著迥異的氣場和氣質，有的大氣，有的婉約，有的言之有物，有的則各唱各表。

國家隊這邊，2015年5月，國務院印發了《中國制造2025》的通知（國發[2015]28號），對汽車行業提出了“汽車生產設備的智能化改造、加快提升產品質量、高級數控機床和工業機器人的研發、節能與新能源汽車的研發”等要求。“政產學研用”，這是其對行為及創新主體的排序。此后的10月，中國汽車工業協會牽頭對“智能網聯汽車（Intelligent Connected Vehicle）”做出了定義，大意為：未來的汽車應具有感知環境、連接網絡、協同交通等特性，并將逐步替代人類操作，最終實現自主（智能）決策、自主行駛。

結合以上兩者，可以提煉出頂層治理者比較關注的三個關鍵詞：綠色、智能、聯網。再加上民間熱絡的“共享經濟”（包括租賃和共享），我們大致可以勾勒出未來汽車的重點及方向：綠色、智能、聯網、共享。這四個關鍵詞相互關聯，相互影響：“聯網”將促進“共享”和“智能”，而“綠色”則會得益于“共享”和“智能”。

汽車行業的事，主導方自然應當是車企。去化石能源、綠色出行是文明演進的方向；智能化又是汽車產品不斷進化的必經之路；共享經濟則是脫胎于擁有汽車的“獨享經濟”的又一個增長點——這些都是車企喜聞樂見的，它們能帶來銷量、帶來收入。而聯網，對車企來說，意味著開放自家的后花園，則是勉為其難了。

那么誰會在“車聯網”或者說“互聯網+汽車”的布局中占據主導地位呢？

首先，監管者肯定站在最頂端，“政產學研用”清楚地表達了這一立場和態度。工信部44號文件及《車聯網發展創新行動計劃（2015-2020年）》先后于2009年和2015年發布；交通運輸部也正在聯合多家車企制定無人駕駛、車聯網等智能汽車產業相關的技術協議、安全規范等國家標準。但即便是“政產學研用”，也有個“以企業為主體、市場為導向”的前提，監管者僅僅是制定規則，有限地介入。

那事實上是誰主導呢？

在政府以下，科技公司及“網”公司肯定首當其沖、當仁不讓。在狂躁的互聯網口水和鈔票下，相當一部分實體經濟看起來已經被互聯網公司拍暈在岸上，何況車乎。在“互聯網+”的話語體系中，車作為被“+”的萬物之一，無疑是被支配的、被鏈接的。雖然目前沒有一家公司聲稱他們是車聯網公司，但他們更偏好“車聯網”這一概念，并想急切地把車企引入他們擅長的領域中，引入他們所謂的DT（數據）時代。

在他們的宏偉藍圖里，基于這張網，賣買車不再有跨區差價；反人類的汽車設計將逐漸消失；消費者總能找到性價比更高的配件、拿到更多的工時優惠券；商家能推送更準確更走心的興趣點；保險公司將能基于個體推出更科學的保險計劃——這些都將是主機廠的噩夢。

車企這邊，高品牌價值、高銷量、高市場占有率的主機廠一般相對封閉，不到萬不得已，不會引狼入室。在沒找到令人信服的商業模式之前，當前還是以新車銷售為主要收入來源的主機廠，沒有理由開放CAN總線、開放應用接口，讓互聯網公司大舉侵入。

在乘用車領域，這些車企關注更多以及付諸行動的，是車載信息服務（Telematics）。而對于品牌價值低、銷量急需提高的新興品牌廠商，以及新入造車者，則不是那么矜持，他們歡迎任何能吸引眼球的概念，任何新鮮的詞匯皆能被用來營銷造勢。

可憐的汽車用戶，誰來為缺位的你代言呢？

不斷融合的邊界

不可否認，互聯網公司的布局是全面而有深度的。雖然一邊是磨刀霍霍，另一邊則認為這是與虎謀皮，看似水火不容的雙方，在實際操作層面，合作卻越來越多。百度先后與奔馳、寶馬、奧迪、上海通用、現代等車企達成不同程度的協議，在地圖、CarLife車聯網方案、自動駕駛等領域進行合作；樂視攜手北汽，高調進入智能汽車及車聯網生態系統領域；小米儲備的多項汽車相關專利也顯示了其勃勃野心……

如果說車企是迫于無奈，只能應用國內互聯網公司的地圖和LBS服務的話，那么對于互聯網公司而言，和車企們點到為止的協議，是醉翁之意不在酒。

因為，傳統車企的地盤正逐步被蠶食，互聯網公司們已經攻占了消費者“吃、住、行、游、娛、購”的絕大部分疆土；主機廠一直牢牢占據的前裝第四屏的地位也不是那么不可替代；車企與經銷商經濟關系也并不是那么牢不可破；后市場領域已經成為攻占汽車市場的突破口。最后那一層布，看起來只剩下通過資本和人才的匯聚，通過“沖壓、焊裝、涂裝、總裝”造一輛車了。

車載信息服務的問題——標準大家唱、產品無亮點、服務無賣點

回到主機廠所把握的車載終端和TSP服務上，消費者為什么不續費、不買單？很大部分的原因要歸功于千篇一律毫無亮點的產品特性和高昂的數據通信費用。

在產品方面，使用最高頻的地圖和導航，付費的車載終端上的數據及時性總是慢于免費的手機地圖一拍；即便是通過車機收到了感興趣的POI，卻難于直接預訂和支付；低頻使用的B-Call（故障呼叫），TSP總會將你引向價格高昂但服務質量不一定高的4S店；迫于天價流量費的顧慮，用戶更不會點開高流量的廣告或視頻了。

簡言之，除了遠程控制、防盜找回、OBD和E-Call（事故呼叫）等功能外，車載終端的絕大部分功能和手機一樣，卻沒有手機靈活。

在數據通信方面，移動數據服務提供商，算是悶聲發大財的最大的贏家。盡管如此，如果車聯網的問題解決得只剩下數據通信費用問題，那么，后裝設備供應商們要小心，下一波的免費熱潮，將會延伸到那塊排名第四的屏——我們的車機，我們流量費，都有可能要被土豪們承包。

一旦盈利模式明確，將會有N數輪資金砸向那塊屏。而傳統的以呼叫中心為核心的TSP在高運維成本、低續費率的雙重壓力下，將受到更嚴重的沖擊。

是產品？是服務？是渠道？是數據？

看過了車聯網的千龍治水，我們必須找到車聯網的本質，找到真正的問題點。

以主機廠為出發點的觀點認為“車聯網”的本質即“產品”，它是汽車這一商品的附加價值、附加特性；以用戶為出發點或者是以汽車服務為主營業務的觀點認為“車聯網”的本質是“服務”，它是超越冷冰冰的語音電話、與其斗智斗勇的維修店這些觸點的更貼心的服務。

TSP及其他后市場服務提供商們認為，“車聯網”的本質是“渠道”，它是緊密聯系用戶的觸點之一，基于此渠道，可以為用戶提供豐富的服務；掌握了很多用戶信息的科技公司則認為“車聯網”即數據，有了車機這第四屏的數據，用戶的畫像便幾近完備了。

這些認知并不沖突，在扁平的世界中，眾多參與者的車聯網多贏的局面應該是這樣的：

1.讓監管者更方便的監管；

2.讓用戶更安全、更有效率、更快樂的到達目的地；

3.讓車企及其經銷商網絡能實現更多的收入；

4.讓門外的互聯網、科技公司能找到更多的利潤點；

5.讓社會的資源協調更充分、利用更有效。

對車企而言，要打贏這場保衛戰，必須要以開放的心態積極參與車聯網標準的制定、堅守汽車的產品特性、擴大渠道應用、建立并適時利用數據資產。

當然，本質之上，“現象”并非不能掙錢。我們還是可以用車聯網來做生意，可以用車聯網來做社交，還可以繼續用車聯網做娛樂，但這是BAT們最擅長的。

要靠深度垂直，更要靠橫向整合

車企需要一個好的點子，一個合適的盈利模式。一流企業賣標準，二流企業賣服務，三流企業賣產品，雖然這句話對盈利沒有任何用處，但卻能幫我們勾勒出車聯網可行的模式框架。

在標準、服務、產品三種模式中，車企、TSP、互聯網公司似乎十分清楚自己的位置。TSP在整合背后的服務；互聯網、科技公司在搶標準，搭平臺，做生態，在廣撒網；車企們則在打磨自己的產品，將車聯網、自動駕駛、HUD等作為汽車價值定位的組成部分。

產品、服務、標準并不是一成不變的。在車聯網這件事情上，無論是在使用者市場，還是在管理者市場，車企都有著得天獨厚、不可比擬的優勢。他們要做的，僅僅是姿態的轉變，那就是，我們不但造車，還提供以車為核心的綜合服務。

很多車企已經意識到這一點。早在2015年法蘭克福的車展期間，三大德國汽車制造商不約而同地提到了各自新的定位和發展方向。寶馬新CEO克魯格（Harald Kruger）說，“寶馬集團正在從豪華的汽車制造商不斷向豪華的出行和服務提供商進化”。隨后，在2015年11月，寶馬邁開整合的第一步，收購先鋒租賃百分之百的股權；戴姆勒-奔馳全球總裁蔡澈（Dieter Zetsche）博士表示，“我們正在從單純的汽車制造商向網絡化的出行服務提供商轉變”。實際上，戴姆勒的Car2Go和Car2Share已經試水運行數年的時間；時任大眾CEO的文德恩（Martin Winterkorn）說的則更具體，“到2020年，大眾的新車都將成為帶輪子的智能手機”——盡管他可能不能再以CEO的身份見證那一天的到來了。

設計基于車聯網的服務生態系統

車聯網是絕佳的服務整合平臺。好的服務需要設計，要走心，用戶才舍得掏錢。

基于汽車的品牌屬性，不同定位的車企是需要基于自身品牌的定位來進行服務目錄設計的。豪華品牌有高端的服務內容，普通品牌有大眾的服務內容。這個服務目錄要有全面性，更要區分優先級。業務價值高、可行性難度低的，可以作為優先考慮的速贏項目；業務價值高、可行性難度高的，可以作為長期規劃；其余部分，則可以酌情實施。

以車企為主導的車聯網生態需要設計合作機制。除了當前傳統的TSP模式，車企還有普通供應商模式和戰略合作模式可選。這三者的本質區別在于，TSP模式下，車企和TSP分享的是服務相關的費用和利潤；在普通供應商模式下，車企僅對供應商付出采購成本；而在戰略合作模式下，車企則需要和合作伙伴共擔總體成本、共享利潤了。

設計哪些層次的服務、篩選哪些服務作為自主能力來建設、挑選哪些服務由普通供應商提供、決策哪些服務需要找戰略合作伙伴來實現，這些都需要車企睜大眼睛，謹慎決斷。

微創新、動作要快

德勤摩立特中國在新近出版的中文圖書《創新十型》中提到，創新不一定大而全，小步快跑也是一種十分行之有效的方式。要等到生態圈的完全建立起來，等到各項數據完全齊備，機會早已溜走。微創新、快速啟動、不斷迭代，這也是互聯網思維的表現。這種大處著眼、小處著手促成了很多的成功案例。

例如，主機廠與經銷商利益共同體的收入來源除了新車銷售，還有很大一部分收入來自于存量用戶的維修和保養。為什么很大一部分車主在出保以后就不再上門，或者車主從4S店提車后再也聯系不上了呢？答案無外乎三種，價格敏感者找到了比4S店更便宜的地方；價格不敏感或者價格中性者來店不方便；還有就是買主是跨區來購車的，自然不會回頭。基于車載終端的一些基本的功能，主機廠能直接了解到汽車及車主的位置信息，能獨立或者結合第三方信息分析出用戶畫像，從而有針對性的做出改進提升：針對價格敏感者直接投放市場優惠活動、針對便利需求者提供上門服務、針對服務真空區增設網點等等。

再如，后市場已經成為互聯網公司進軍汽車市場的突破口，各種汽車O2O層出不窮。對車聯網的第三方參與者而言，汽車后市場是車聯網和消費網絡的最佳切入點，是必須要搶占的、主攻陣地。因為主機廠當前還專注于提升產品品質和特性、關注于人車互聯，暫無精力大規模地固守這一領域。

另一方面，在前裝及后裝市場，第三方參與者幾無可能切入CAN總線，難以撼動主機廠把控的傳統意義的車載信息服務。而后市場服務則近乎是敞開大門的。對主機廠而言，汽車后市場服務的集成化、網聯化，才能真正帶來“顧客愿意付費的商業模式”。后市場的服務更高頻，內容更豐富，購買意愿更容易被激發。因此，車聯網在汽車后市場服務層面前景廣闊，是車企反擊的主戰場。

在智慧旅游生態圈中，以造車為根本的車企更能與車隊、旅游平臺摩擦出閃亮的火花。無論是自駕旅游社團，還是待字深山的旅游景點，無不在尋找擴張的平臺和渠道。缺乏亮點內容的車載平臺，這不是最好的內容嗎？（本文作者華思遠為德勤管理咨詢上海有限公司技術戰略咨詢合伙人，鄧明輝為德勤管理咨詢上海有限公司技術戰略咨詢經理）