基于組織結構視角的國有商業銀行績效管理研究

易昱燁

摘 要：2010年，中國農業銀行實現A+H股上市，標志著國有銀行股份制改革基本完成，在固定資產投資、營銷費用控制、人員工資增長方面賦予了管理層更多的自主權，一定程度上為國有商業銀行的轉型發展創造了條件。然而，股份制改革并不意味著企業績效的絕對性提高，基于戰略的績效管理是今后國有企業改革的重點[1]。本文從國有商業銀行內部組織結構的角度出發，探索國有商業銀行直線條線和職能部門及其主要負責人的績效考核問題，認為上述兩類部門（單位）及其主要負責人的績效考核，應區別使用關鍵績效指標考核為主導和360度反饋評價考核為主導的兩類績效考核方法。其中，對直線條線及其主要負責人應使用關鍵績效指標考核為主導、360度反饋評價為輔助的考核方法，對職能部門及其主要負責人應使用360度反饋評價為主導、關鍵績效指標考核為輔助的考核方法，這樣的考核架構體系可以為國有商業銀行實現戰略目標提供更為有效的激勵約束機制。

關鍵詞：國有商業銀行；關鍵績效指標法；360度反饋評價法；平衡計分卡法

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）14-0029-03

1 國有商業銀行的組織結構特征

我國國有商業銀行實行一級法人體制[2]，總行為一級法人實體，各分行在總行授權下從事業務經營，總行、省分行、市分行、縣（區）支行層層授權，各級行長自上而下層層任命，建立了一個總行垂直領導、一級領導一級、下級行長對上級行長負責的層級機構[2][3]。總行、省分行、市分行為管理行，縣（區）支行為經營行，直接經營個人、公司、機構客戶的存款、貸款、結算、理財等各類銀行業務。

各層的管理行都建立了職能部門，大體包括如下三類：以公司業務部、個人業務部、機構業務部等為主體的業務發展部門；以信貸審批部、風險管理部、運營管理部、內部審計部、法律事務部為主體的風險控制部門；以行長辦公室、人力資源部和財務管理部為代表的資源配置管理部門。

從組織結構的形態來看，國有商業銀行的主體結構仍然為直線職能制[3][4]，具有直線條線和職能部門兩類部門（單位）。

直線條線方面，國有商業銀行形成了總行-省分行-市分行-縣支行的完整權力鏈條，各層級分支行都有以行長為核心的直線經理人，行長對本級行的人、財、物有較為完整的控制權，在上級行的授權下自主經營，確保完成上級行下達的業務指標，并對本級行的業務經營風險負責。

職能部門方面，各分支行都建立了職能部門，其中，業務管理部門為前臺部門，主要協助本級行長對下級行的業務經營進行管理，如：下達業務經營指標，按期對下級行的經營業績進行考核，制定相關的業務產品流程制度，為下級行提供相關業務培訓、系統支持、業務咨詢等服務；風險控制部門和資源保障部門為后臺部門，主要協助本級行長進行信貸審批和風險控制等工作，同時對全行的財務資源、人力資源等實施統一管理。

2 西方績效管理理論

績效是業績和效率的統稱，包括活動結果的業績和活動過程的效率兩層含義[1]。根據西方的績效管理理論，主要有4種績效管理方法：目標管理法、關鍵績效指標法、360度反饋評價法和平衡計分卡法[1][5][6]。從考核的對象來看，主要有基于責任結果的考核和基于關鍵過程行為的考核；從考核手段來看，主要包括客觀定量為主的考核和主觀定性為主的評價，前者如目標管理法和關鍵績效指標法，后者如360度反饋評價法[5]。各種方法不是獨立存在和相互對立的，往往可以交互使用，相互借鑒，取長補短[5]。

結合本文的需要，本文重點梳理回顧了關鍵績效指標法、360度反饋評價法和平衡計分卡法各自的特點。

2.1 關鍵績效指標法（KPI法）

KPI法是對衡量企業績效的關鍵要素進行提煉歸納，把企業戰略目標分解為可運作的愿景目標和量化指標的有效工具，是績效管理的基礎[6]。根據企業使命和愿景確定公司的關鍵成果領域，針對每一個關鍵成果領域制定KPI，根據每一層級KPI制定下一層級KPI[6]，將公司戰略層層分解、落實。實施KPI法考核的一個重要基礎是確定關鍵績效指標。設置關鍵績效指標時要遵循SMART原則，S代表具體化，指績效指標要切中工作目標；M代表可度量，指衡量這些績效指標的數據或信息是可獲得的；A代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現；R代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表時限性，指明確了完成績效指標的期限[1][5][6]。

在遵循SMART原則設置關鍵績效指標時，可能導致指標過分細化、關鍵指標中庸，考核目標偏離和考核周期過短等問題[6]，突出表現在上級向下級分解KPI指標時，往往出現考核指標越分越細、指標任務值層層加碼的情形，下級在KPI考核指揮下開展工作時，往往容易出現唯考核指標導向、片面注重短期業績的情形。KPI指標的分解和選擇技術要求很高[5]。尤其是一些職能型的部門和崗位，它產出績效的周期較長，用KPI指標很難對它進行考核[5]。關鍵績效指標法主要關注財務指標、特定期限的指標、可量化的顯性指標，忽視對績效的驅動因素、關鍵過程的關注，忽視了長期指標和短期指標、外部和內部、結果和過程的平衡，容易產生片面的短期行為。

2.2 360度反饋評價法

360度反饋評價法是向上級、同事、下級和客戶等收集信息，從多個視角對員工進行全面的綜合績效考評并提供反饋[6][7]。360度反饋評價法不受具體指標限制，是對評價客體為達成戰略目標所實施特定行為的綜合評價。由于信息來源多樣化、多視角，保證了評價的全面性、準確性。360度反饋評價法把組織成員的工作行為與實現整體戰略目標所需要的行為結合在一起，培養組織成員形成組織所期望的工作行為[7]。為了客觀公正地評價考評對象是否實施了達成企業績效所需要的特定工作行為，運用360度反饋評價法進行考核時，選擇好考評主體至關重要，要根據最近相關原則、有機結合原則和經濟可行原則合理選擇考評主體，力爭以最小的成本實現對考評對象客觀公正的評價[6]。

2.3 平衡計分卡法

平衡計分卡法將企業的績效評價劃分為財務指標、內部流程、客戶滿意、學習與成長四個方面，綜合運用定量考核和定性考核、結果考核和過程考核，體現了財務指標和非財務指標、長期指標和短期指標、外部和內部、結果和過程的平衡，是企業高層把握全局和發展方向的一種戰略管理工具[1][6]。但平衡計分卡實施成本較大，分解指標和準確度量指標的難度大，且不適用于考核個人[6]。

3 基于內部組織結構的國有商業銀行績效考核探索

3.1 國有商業銀行直線條線及其主要負責人的績效考核

國有商業銀行的直線條線表現為總行、省分行、市分行、縣（區）支行各級行，直線條線負責人表現為各級行行長。各行面對本轄區的客戶，在上級行的授權范圍內自主開展經營活動，行長對本行的人事、財物有較完整的控制權，對本行的經營業績和經營風險負責。

商業銀行總行根據自身的發展戰略、使命和愿景確定關鍵成果領域，對每個關鍵成果領域制定KPI，并層層分解落實關鍵績效指標。總體來看，商業銀行的關鍵成果領域由經營業績和風險控制組成。經營業績可用效益類指標和業務類指標來度量，效益類指標主要包括存貸凈利差（NIM）、撥備后利潤、經濟增加值、經濟資本回報率等；業務類指標主要包括存款、貸款、中間業務收入、貴賓客戶新增數等。風險控制主要包括信貸資產不良率等信用風險指標和發生風險案件的情況等。

以上指標從經營業績和經營風險兩個領域概括了商業銀行的績效成果，商業銀行按照SMART的原則對上述指標進行優化設置，形成具體的關鍵績效指標體系，運用KPI法進行層層考核，構成了商業銀行績效管理的基礎。

商業銀行的經營績效不一定都是容易直接度量的，包括業務發展結構、客戶基礎建設、人員隊伍建設、內部基礎管理、內部風險控制等都具有系統性、綜合性、潛在性的特點，不容易明確KPI指標，難以對這些績效進行可靠的度量。運用KPI指標按期進行考核，容易導致各級行長主要關注短期業績指標，產生諸如“沖時點”等短期業績行為。各級行分解KPI指標，指標越分越細，指標值層層加碼，將會導致基層行不堪重負，甚至引起商業銀行內部經營生態惡化。

基于商業銀行的行業特征及KPI法的局限性，對各級行及主要負責人進行考核時，可運用360度反饋評價法來進行調節。360度反饋評價法的評價主體可以選擇上級行長、上級行職能部門的主要負責人以及下級行長。上級行長和上級職能部門的主要負責人主要考察該行行長的業績觀是否存在偏差，是否片面強調短期業績指標而忽視對該行的長遠發展規劃，是否片面強調經營業務營銷而忽視對經營風險的管控。下級行長主要評價該行行長下達任務時是否層層加碼，是否為基層行的業務營銷提供支持支撐。通過恰當選擇評價主體，對考核對象進行360度反饋評價，可以一定程度上糾正考核對象的不當行為，彌補KPI考核法的不足。

觀點一：國有商業銀行的直線條線及其主要負責人的績效考核要以關鍵績效指標法考核為主導，以360度反饋評價法為輔助調節。

3.2 管理行職能部門及其主要負責人的績效考核

商業銀行的各級管理行都建立了職能部門，大體包括業務發展部門、風險控制部門、資源管理部門。職能部門的主要工作職責是協助本級行長對全行的業務經營進行管理，協助進行信貸審批和風險控制，協助本級行長對全行的財務資源、人力資源等實施管理等。職能部門的工作不直接產生業績，不容易直接度量工作成果，對部門及其負責人應主要考核履職過程和履職行為，可以用360度反饋評價法為主的考核方式，評價主體可以包括本級行行長、下級行行長及本級行職能部門主要負責人等。

對不同類型的職能部門，上述評價主體的評價角度和評價權重有所不同。對業務發展部門和其主要負責人來說，本級行長主要側重評價其是否貫徹落實全行的發展戰略，包括制定各項業務產品操作制度和管理辦法、制定考核方案、分配任務指標、定期組織對下級行進行考核等；下級行長主要側重評價其制定的各項業務制度和管理辦法是否具有操作性，制定考核方案時是否公平合理的分配任務指標，是否對下級行提供人員培訓、績效輔導，是否積極響應下級行反映的客戶業務需求，是否主動為下級行的業務營銷提供技術支持。業務發展類部門的中心職責是協助行長管理全行的業務經營，確保全行完成經營業績指標，如：通過向下級行公平合理的分配任務指標，確保下級行的經營壓力與發展潛力相匹配，從而有利于下級行更好的完成經營指標，最終有利于全行完成總體經營指標；通過制定全行統一的切合客戶和基層行實際的業務制度和管理辦法，為下級行業務營銷提供有力的產品支撐；通過響應下級行反映的客戶業務需求，為下級行提供人員培訓、業務指導、技術支持等服務，促進下級行更好的完成經營指標。

總的來看，在對業務發展類部門及其主要負責人進行360度反饋評價時，賦予下級行行長更多的評價權重，能夠更好的衡量其履職情況。

對風險控制類部門及其主要負責人來說，本級行長主要側重評價其是否堅持原則貫徹執行制度，能否在信貸審批、風險排查方面維護銀行管理制度的權威。下級行長主要側重評價風險控制類部門在執行制度、履行工作職責時是否公正公允，能否科學合理的解釋制度，以便在遵守制度需要和滿足基層行業務發展需要之間取得平衡。風險控制類部門的主要職責是協助行長進行風險控制的工作，通過業務審批和合規審計等方式，確保業務發展符合管理制度的要求，以此降低業務發展的風險（注：銀行的運作不像制造企業生產，制造業可以通過質監部門對產品質量進行把關，銀行則通過制定并執行一系列的規章制度來控制業務發展風險，確保業務合規經營是銀行控制業務風險的重要手段）。在對風險控制類部門進行360度評價時，賦予本級行長更大的評價權重，能夠更好的衡量風險控制類部門的履職情況。

國有商業銀行管理實務中，行長往往將經營業績KPI指標分解給業務發展類職能部門，由業務發展類職能部門按部門條線確定本條線下級行的KPI指標，本級行長運用KPI指標考核業務發展類職能部門。該種考核方式一定程度上緩解了本級行長的經營業績壓力，有多個發展類部門負責督促下級行完成各自條線的KPI指標，從而有利于全行完成整體KPI指標。

但以KPI為主來考核發展類職能部門，存在著諸多弊端。

首先，使用KPI指標考核業務發展類職能部門，容易導致部門銀行現象產生，各個部門都集中關注本部門的一些具體指標，忽視部門之間的協同和全行整體發展戰略目標，導致本部門應該履行的一些基礎性的部門職責沒有充分履行。

其次，業務發展類職能部門不掌握全行的人、財、物資源，不直接面對客戶經營，工作完全依賴下級行的經營成果，缺少完成KPI指標的有效抓手，影響了部門工作履職的積極性。有時候本部門沒有積極履職，但下級行完成本條線的業務指標較好時，本部門也可以獲得較好的績效結果；有時候本部門積極履職，但下級行未完成本條線的業務指標時，本部門也不能獲得較好的績效考核結果。

再次，為了確保完成部門工作指標，各部門會從部門利益出發采取一些策略行動，導致全行經營生態惡化。例如，在向下級行下達經營計劃指標時，各部門會突出本部門工作的重要性，爭奪本部門指標在下級行工作任務中所占的權重；在向下級行下達本部門的任務指標時，部門往往傾向于加碼增加任務值；各部門都到下級行進行工作督導，直接指揮下級行對口職能部門的工作，影響下級銀行行長的自主經營決策。

實際上，本級行行長向下級行長下達KPI指標，并以KPI指標為主導的方式進行績效考核，下級行行長有足夠的動力確保完成下達的任務指標，下級行行長掌握著較完整的人、財、物資源，直接面對客戶進行業務經營，有能力實施行動確保完成任務指標。作為本級行發展類職能部門，更重要的職責是為下級行的經營決策提供支持保障。

觀點二：國有商業銀行的職能部門及其主要負責人的績效考核要以360度反饋評價法為主導，關鍵績效指標考核為輔助

其中，對業務發展類職能部門及其主要負責人的反饋評價，應適當擴大下級行長的評價權重；對銀行風險控制類職能部門的反饋評價，應適當擴大本級行長的評價權重。

4 結 語

本文在考察國有商業銀行內部組織結構特征的基礎上，借鑒西方績效管理理論，探索了我國國有商業銀行直線條線和職能部門及其主要負責人的績效考核方法。研究表明：對直線條線及其主要負責人的績效考核應以關鍵績效指標考核為主，360度反饋評價法為輔；對職能部門及其主要負責人的績效考核要以360度反饋評價法為主，關鍵績效指標考核為輔。其中，對業務管理類職能部門及其主要負責人的反饋評價，應適當擴大下級行長的評價權重；對銀行合規類職能部門、資源管理類部門及其主要負責人的反饋評價，應適當擴大本級行長的評價權重。因直線職能制是我國大型國有企業比較普遍的組織結構，基于內部組織結構的角度考察企業績效管理的結論可以為其他國有企業改革提供借鑒。

參考文獻：

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