加里·哈默：互聯(lián)網(wǎng)重塑管理

今天每一家企業(yè)都可以在某種程度上說(shuō)自己是電子商務(wù)公司。但是沒(méi)有太多的公司真正思考過(guò)怎樣去建立一個(gè)好的生態(tài)系統(tǒng)，真正地對(duì)外界開(kāi)放。更少有公司能夠真正去思考怎樣把這些網(wǎng)絡(luò)的原則，應(yīng)用在或者是納入到我們做的所有事情當(dāng)中，納入我們的DNA當(dāng)中。

祝賀海爾的勇氣

首先我要談?wù)撘幌潞査哌^(guò)的歷程，因?yàn)槲矣X(jué)得海爾這樣的公司在全世界都是很少見(jiàn)的，對(duì)自己做了這么大的挑戰(zhàn)，進(jìn)行一種組織轉(zhuǎn)變，從一個(gè)有邊界的傳統(tǒng)企業(yè)，要轉(zhuǎn)變成一個(gè)全球的用戶生態(tài)圈。而且海爾承諾，把數(shù)以百計(jì)千計(jì)的雇員作為創(chuàng)客，培養(yǎng)成創(chuàng)新者，這是很少見(jiàn)的。全球各地有很多的公司想這樣做，但是許多都失敗了。比如很多傳統(tǒng)的書(shū)店或者是音樂(lè)產(chǎn)業(yè)，他們都失敗了。有一些企業(yè)也想要建生態(tài)圈，想要捕捉用戶，讓所有的人到一個(gè)生態(tài)圈里面來(lái)，但也沒(méi)有成功。有一些公司想要?jiǎng)?chuàng)新，但他們大多數(shù)的雇員還是沒(méi)有創(chuàng)新能力，他們沒(méi)有辦法改變未來(lái)改變世界。

所以首先我想祝賀海爾，你們有勇氣來(lái)走過(guò)這樣一個(gè)歷程，這很不容易。我知道這個(gè)歷程是沒(méi)有路線圖的。你們非常有勇氣踏上這樣—條未知道路，向你們表示祝賀。

接下來(lái)我要講三個(gè)問(wèn)題，也希望三個(gè)問(wèn)題對(duì)大家有所幫助。這三個(gè)問(wèn)題我們之前也談到過(guò)，我知道大家也對(duì)這三個(gè)問(wèn)題一定進(jìn)行過(guò)很多思考。我想在這里重新強(qiáng)調(diào)一下。

第一個(gè)問(wèn)題就是我們常常說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是在21世紀(jì)如何才能成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。第二個(gè)我們?cè)趺礃硬拍茉僖淮沃厮芄芾怼：栐谌澜绺鞯睾苡忻囊稽c(diǎn)，就是它是一個(gè)管理方面的創(chuàng)新者。但其他的一些公司也曾經(jīng)是管理方面的創(chuàng)新者，比如豐田，多年前GM也是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，福特、通用公司曾經(jīng)都是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。我的意思是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)稱號(hào)，不能夠拿了一次就永遠(yuǎn)都有了，要持續(xù)做出努力保持這個(gè)稱號(hào)才行。

如何成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

如何成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我在硅谷住了20年，正好有機(jī)會(huì)看到它過(guò)去20年的蓬勃發(fā)展歷程。最成功的網(wǎng)絡(luò)公司有幾點(diǎn)做得特別好。第一個(gè)是他們非常有野心，有很大的愿景，他們看現(xiàn)有行業(yè)的態(tài)度是：我怎么把現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)和盈利擴(kuò)大10倍。谷歌現(xiàn)在做無(wú)人駕駛汽車，問(wèn)的問(wèn)題就是怎么樣才能把汽車性能改善10倍。跟大家分享谷歌領(lǐng)導(dǎo)人的一句話：“如果你的目的只是打敗那些做著差不多事J隋的公司那還有什么意思，這個(gè)工作就沒(méi)有什么太多的激情。”為什么大多數(shù)公司經(jīng)年累月慢慢腐朽，就是因?yàn)橥鲋c先前差不多的事情，只做小小的改變而已。當(dāng)然，大多數(shù)人不愿意做那些冒險(xiǎn)的事情。但是如果你沒(méi)有勇氣進(jìn)行創(chuàng)新，做你未知的事情，長(zhǎng)期下去，漸進(jìn)式的改進(jìn)肯定會(huì)過(guò)時(shí)的。如果你的目標(biāo)不是說(shuō)我要做10倍，你慢慢地就會(huì)被淘汰。我很多年前就提出過(guò)這個(gè)觀點(diǎn)，這里就是一個(gè)核心思想。比如有同一個(gè)行業(yè)的兩個(gè)公司A、B，差不多規(guī)模，資源也差不多。相差在哪里？目標(biāo)設(shè)定不一樣。A公司資源非常多，錢也很多，但是他們的愿望定得不夠高，他們沒(méi)有說(shuō)我們要改變世界改變行業(yè)。而規(guī)模差不多的B公司，有可能資源不如A公司多，但定的目標(biāo)非常高，他們的愿望是要改變世界改變行業(yè)。那么哪個(gè)公司創(chuàng)造力會(huì)更大？大家要知道創(chuàng)造力的基礎(chǔ)是什么，一個(gè)基礎(chǔ)就是你的資源和你的目標(biāo)之間的差距是多少。差距越大創(chuàng)造力越大。當(dāng)你的資源變大，可是你的目標(biāo)不隨著資源擴(kuò)大而擴(kuò)大，你的目標(biāo)就不夠大，所以目標(biāo)和資源之間差距變小創(chuàng)造力就變小。

大家記不記得十二三年前當(dāng)時(shí)喬布斯所在的蘋(píng)果公司提出的問(wèn)題：為什么不能把1000首歌放在口袋里面的一個(gè)小機(jī)器上面。我們很多年輕人可能不記得索尼隨身聽(tīng)了，那是全世界第一個(gè)卡帶機(jī)，當(dāng)時(shí)十五首歌在一個(gè)磁帶上面已經(jīng)很多了。在當(dāng)年15首歌的時(shí)候，喬布斯提出要有1000首歌，這就是十倍目標(biāo)，很大一個(gè)挑戰(zhàn)。

另外一件事情就是，一個(gè)企業(yè)為什么常常不能把握住未來(lái)。不是他們沒(méi)有資源，沒(méi)有人力，而是因?yàn)樗麄儽蛔约翰徽_的假想裹足不前，自己先入為主有一個(gè)概念，不敢打破自己原來(lái)的想法和預(yù)期，所以就限制自己的發(fā)展。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，不是你的同行，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是你自己，你自己心里面的假想，自己心里的信仰，相信自己可以做多少這就是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。今天所在的世界，我們的知識(shí)當(dāng)中至少1/3是在過(guò)去幾年當(dāng)中創(chuàng)造出來(lái)的。現(xiàn)在的知識(shí)以指數(shù)型增長(zhǎng)，所以要跟得上發(fā)展的腳步其實(shí)挺難的。但是在過(guò)去的發(fā)展當(dāng)中，我們有一個(gè)習(xí)慣，就是對(duì)行業(yè)也好，對(duì)客戶也好，你知道的這些東西你必須要把它認(rèn)為，這是一個(gè)假想不是一個(gè)現(xiàn)實(shí)。沒(méi)有一個(gè)既定的規(guī)則，而只是一個(gè)假想而已，是會(huì)不斷變化的。其實(shí)總結(jié)起來(lái)一句話就是，不要固步自封，不要把過(guò)去學(xué)到的東西覺(jué)得肯定是一成不變的。因?yàn)槭澜缱兓臁?/p>

當(dāng)你聽(tīng)到一個(gè)新的東西的時(shí)候，第一個(gè)想法應(yīng)該不是說(shuō)這肯定是不可能的。我們?cè)倩氐竭@個(gè)案例當(dāng)中來(lái)，當(dāng)出現(xiàn)下載歌曲的網(wǎng)站時(shí)，當(dāng)時(shí)音樂(lè)行業(yè)第--@反應(yīng)是什么？他們說(shuō)，網(wǎng)上下載這肯定不可能，誰(shuí)會(huì)想要在電腦上面聽(tīng)音樂(lè)，不可能，肯定要聽(tīng)CD，聽(tīng)音響，肯定沒(méi)有人想在網(wǎng)上下載歌曲，這不會(huì)有發(fā)展的。接著第二步，他們開(kāi)始慢匣理性化了，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)很多人在網(wǎng)上下載音樂(lè)，他們的反應(yīng)就是這是在偷我們的版權(quán)，要告他們。5年之后，音樂(lè)行業(yè)終于承認(rèn)了：我當(dāng)時(shí)預(yù)判錯(cuò)誤了。現(xiàn)在所有的市場(chǎng)已經(jīng)被蘋(píng)果這樣的公司占領(lǐng)了，這是音樂(lè)行業(yè)的一個(gè)案例。在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，你不要有假想，不要根據(jù)過(guò)去的事實(shí)來(lái)進(jìn)行判斷。

喬布斯相信一點(diǎn)就是大家不會(huì)租音樂(lè)，大家是想要擁有這些音樂(lè)的，他們想要在自己的機(jī)子上面隨時(shí)可以聽(tīng)。當(dāng)時(shí)他這個(gè)信仰讓下載網(wǎng)站有了成功的可能性。當(dāng)時(shí)這些網(wǎng)站說(shuō)1000首還不夠，我們要一百萬(wàn)首歌，這些是在云端隨時(shí)可以觸手可得。所以首先要設(shè)定一個(gè)非常高的目標(biāo)，而且不斷地挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)自己過(guò)去一些固有的成見(jiàn)。

第二點(diǎn)我覺(jué)得很多成功的互聯(lián)網(wǎng)公司非常注重精益，而且思考的速度非常快。其實(shí)創(chuàng)造社交媒體網(wǎng)站，比如臉書(shū)還有推特這樣的公司，并不是傳統(tǒng)的公司所創(chuàng)造的。我們看一看全球的不同行業(yè)，在過(guò)去的10年，所有的這些創(chuàng)新的顛覆者，這些新領(lǐng)域的公司，其實(shí)都是全新的，當(dāng)然并不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的公司，這些先鋒者，創(chuàng)造了新的市值，帶來(lái)新的用戶。這些對(duì)我們來(lái)講是一件非常涼訝的事情。很多這種新公司并沒(méi)有資源上的優(yōu)勢(shì)，他們一開(kāi)始都是非常小的公司，沒(méi)有錢，非常窮，但那些現(xiàn)有的大公司卻擁有龐大資源，技術(shù)，以及大量現(xiàn)有的用戶，而且有非常成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)。這樣的事實(shí)告訴我們什么？它告訴我們?cè)诮裉煲晒Γ嬲匾钠鋵?shí)并不是你手上的資源。而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠靈活和快速，并且能夠非常了解現(xiàn)在的環(huán)境和市場(chǎng)。假如10年前，可能一家公司需要500萬(wàn)的VC才可以進(jìn)行運(yùn)作，而5年前我們就只需要50萬(wàn)就可以，今天這個(gè)數(shù)字的要求更少，可能只需要5萬(wàn)元錢就可以讓一個(gè)公司開(kāi)始運(yùn)作。

再給大家舉一些例子，比如一款非常酷的數(shù)字音樂(lè)播放器，設(shè)計(jì)得非常漂亮。它叫做橄欖，有非常高級(jí)的擴(kuò)音機(jī)，非常好的界面設(shè)計(jì)，可以在當(dāng)中選擇你喜歡的音樂(lè)，而且可以跟其他的軟件連接，但并不是由現(xiàn)有的大公司生產(chǎn)，而是來(lái)自于一家小公司。而且這一家公司是通過(guò)眾籌方式融資成立的。這一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展，是用戶共同合作所開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目。所以它可以說(shuō)是由用戶參與開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。這也就告訴我們，可以去不需要花很多錢，只需要用一小筆錢就能快速開(kāi)發(fā)一款非常好的產(chǎn)品。這是另外一家公司VIZIO，是美國(guó)第一大平板電視生產(chǎn)商，這一家公司只有15年歷史，并且員工只有幾百人，可以說(shuō)是一家虛擬公司。

我剛才給大家分享的是一個(gè)美國(guó)的例子，我們可以找一些眾籌平臺(tái)，去尋找融資。我們也可以去網(wǎng)絡(luò)上面雇人，而且可以建立一個(gè)虛擬的溝通機(jī)制以及線上基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，所有這些不需要太多成本，對(duì)今天海爾來(lái)講也是一個(gè)挑戰(zhàn)，今天大多數(shù)中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者必須思考這些最新的變化。還有一個(gè)這些最佳的互聯(lián)網(wǎng)公司具備的共同特點(diǎn)：就是他們?cè)谥匦滤伎伎蛻趔w驗(yàn)。在今天不管什么行業(yè)都在進(jìn)行重塑，而且他們都是從客戶要求和體驗(yàn)開(kāi)始進(jìn)行重塑。但是很多公司都沒(méi)有趕上這個(gè)最新潮流。這是我自己在1998年寫(xiě)的一段話，我當(dāng)時(shí)在《財(cái)富》雜志上寫(xiě)了一篇文章，在網(wǎng)絡(luò)上也進(jìn)行了發(fā)表。當(dāng)時(shí)我是這樣寫(xiě)的：“互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變消費(fèi)者和生產(chǎn)者的關(guān)系，改變的方式以及深刻程度是我們無(wú)法想象的，互聯(lián)網(wǎng)不僅是一個(gè)新的營(yíng)銷渠道，不僅僅是一個(gè)新的廣告媒介，而是新產(chǎn)業(yè)秩序的基礎(chǔ)。”在今天仍然是這樣的。網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了一種全新變革，而且這一種變革是不可逆的。它完全顛覆了消費(fèi)者和生產(chǎn)者的關(guān)系。這給我們帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。在過(guò)去很多公司賺錢，主要是在摩擦基礎(chǔ)上賺錢的。也就是說(shuō)客戶并不知道有沒(méi)有其他的選擇，消費(fèi)者也沒(méi)有足夠的信息，不知道哪家公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)是最好的。交易成本也非常高。他們并不了解消費(fèi)者不能夠獲得足夠多的信息，很多的律師還有會(huì)計(jì)師利用信息不平等賺錢。廣告主也可以利用這種信息的不平等來(lái)賺錢。比如說(shuō)我們看電視不得不被迫地去看廣告。而且分銷渠道也是被幾家公司所壟斷。現(xiàn)在所有的摩擦已經(jīng)全部消失。歷史上第一次這些公司是否能夠成功取決于他們?yōu)橛脩魩?lái)了什么價(jià)值。就是他們需要真正地去思考消費(fèi)者，消費(fèi)者有什么新的特點(diǎn)，要重新思考用戶體驗(yàn)、消費(fèi)者體驗(yàn)，思考一下我們要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的情感。我們現(xiàn)在要做的其實(shí)叫做情感工程，情感的設(shè)計(jì)，有的做法可以給消費(fèi)者帶來(lái)非常好的情感，讓他們感覺(jué)快樂(lè)，感覺(jué)有自信，有的做法并不能夠給他們帶來(lái)非常好的情感。所以我們今天必須要深刻地去洞察消費(fèi)者的心理和情感。我們需要從系統(tǒng)的角度去思考這個(gè)問(wèn)題。

還有就是具有創(chuàng)造力這一方面，我們?cè)趺礃硬拍芾脭?shù)字技術(shù)，改變現(xiàn)有固有的傳統(tǒng)做法。我經(jīng)常問(wèn)我自己為什么有這么多公司，都錯(cuò)過(guò)了這些機(jī)會(huì)，不能夠真正去改變和改革消費(fèi)者的體驗(yàn)。我覺(jué)得根本的原因，就是他們對(duì)于因特網(wǎng)的看法出現(xiàn)了錯(cuò)誤和偏差。他們并不了解數(shù)字技術(shù)真正給我們帶來(lái)了一些功能上面的好處。數(shù)字化讓我們能夠進(jìn)行定制化，這一點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的。比如我現(xiàn)在在網(wǎng)上定一件衣服，可以要求定制化，不管是顏色還是大小。所以我們看到對(duì)于人類掌握的這一種信息，我們可以用一些更加復(fù)雜的計(jì)算方法。我們甚至可以讓機(jī)器人給我們提供建議。我們有很多的工具，我們可以用這些計(jì)算方法和公式幫助我們選擇合適的股票，而且還有整合。將不同的產(chǎn)品和服務(wù)通過(guò)API整合在一起，從而讓客戶帶來(lái)一種無(wú)縫的體驗(yàn)。還有很多的App告訴我們?cè)趺礃訌腁這個(gè)地點(diǎn)到達(dá)B這個(gè)地點(diǎn)，有什么樣不同的交通工具可以選擇，什么樣的方法是最快的，讓我們今天生活更高效，訂機(jī)票就是最簡(jiǎn)單的一個(gè)例子。而且它能夠給客戶提供一些更加中立的數(shù)據(jù)，這樣他們就能夠更好地比較。而且給他們更多的安全，讓他們能夠參與進(jìn)來(lái)，表達(dá)他們自己的意見(jiàn)。

你們的挑戰(zhàn)是什么？我們要近距離觀察我們的用戶，這樣才能了解他們的情感，他們的想法，他們對(duì)于產(chǎn)品的看法。然后系統(tǒng)角度去思考我們?cè)趺礃尤ダ眠@些數(shù)字技術(shù)。利用這些工具去改變客戶體驗(yàn)。不僅僅是一個(gè)體驗(yàn)，而是一個(gè)整合的體驗(yàn)。

同時(shí)我們要思考有一些互聯(lián)網(wǎng)公司需要建立一個(gè)平臺(tái)，去追蹤用戶，我們要讓這個(gè)平臺(tái)真正帶給我們更多功能。能夠讓我們?cè)谶@個(gè)平臺(tái)上面分享照片，或者給我們一些好的工具，更好地去連接彼此，同時(shí)也要有一個(gè)非常好的反饋機(jī)制，等于說(shuō)我們就能夠更快地去追蹤客戶。我們需要借鑒一下所有現(xiàn)有平臺(tái)，非常清楚地知道到底什么樣的平臺(tái)可以給我們的業(yè)務(wù)帶來(lái)新價(jià)值，我們?cè)趺礃硬庞袡C(jī)會(huì)創(chuàng)造一個(gè)別人從來(lái)沒(méi)有創(chuàng)造過(guò)的平臺(tái)。

再給大家講一個(gè)例子，今天我們的問(wèn)題不僅僅是創(chuàng)造平臺(tái)，還有為什么人們?cè)敢庥眠@樣的平臺(tái)，我們有什么樣的戰(zhàn)略資產(chǎn)可以吸引人們進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)上面。我們思考一下蘋(píng)果的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)有四大支柱，他們有非常龐大的用戶基礎(chǔ)，超過(guò)7億IOS的用戶。蘋(píng)果IOS的操作系統(tǒng)像一個(gè)磁鐵，能夠把所有的用戶吸引過(guò)來(lái)，他們有非常好的分發(fā)平臺(tái)，所有開(kāi)發(fā)的App都可以在蘋(píng)果商店里面讓用戶購(gòu)買，而且他也會(huì)給開(kāi)發(fā)者工具包，幫助他們開(kāi)發(fā)App。你要想象建立一個(gè)怎樣的平臺(tái)，才可以讓人想和海爾作為合作伙伴，我有哪些核心能力幫助他們來(lái)更好實(shí)現(xiàn)他們的成功。

重塑以及持續(xù)重塑管理

第二個(gè)問(wèn)題，是怎么樣重新塑造管理，而且要持續(xù)地重新塑造管理。我想說(shuō)的是，如果你看一下過(guò)去120年全球工業(yè)的發(fā)展，就會(huì)問(wèn)為什么有一些公司，他們能夠長(zhǎng)期獲得成功，幾十年來(lái)都獲得成功，他們能夠經(jīng)歷起歷史起起伏伏立于不敗之地。向這些成功者學(xué)習(xí)，看一下他們的成功模式是怎樣的，也看一下持續(xù)失敗的原因是什么。你學(xué)到的其實(shí)是發(fā)現(xiàn)他們并不是因?yàn)榧夹g(shù)，而是他們?cè)趧?chuàng)新方面的管理。這些企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)的成功，他們管理創(chuàng)新方面的長(zhǎng)期成功，在于最好地釋放了人類的創(chuàng)造力。

喬布斯是這個(gè)時(shí)代最有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)人。第二個(gè)是谷歌的，第三個(gè)是臉書(shū)的馬克。他們創(chuàng)造了1.3萬(wàn)億美元的市值。但想象一下三個(gè)人都為比爾·蓋茨工作會(huì)怎么樣，如果這三個(gè)人都是微軟的副總裁，情形會(huì)變成什么樣，三個(gè)人還會(huì)像今天這么有創(chuàng)造力嗎？我覺(jué)得不會(huì)。

傳統(tǒng)分級(jí)式的管理樹(shù)型圖是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗J(rèn)最上層領(lǐng)導(dǎo)人的智慧是高于中層領(lǐng)導(dǎo)人和雇員的。對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，基本上所有大的開(kāi)發(fā)，在過(guò)去20年當(dāng)中都是晚了一步的：搜索功能、移動(dòng)終端、輔助廣告的APP、軟件服務(wù)、云技術(shù)。一些領(lǐng)域微軟跟上了，但一些領(lǐng)域是永遠(yuǎn)落后了。原因在于所有決定都要上層來(lái)做，受限于上層人的智慧。比爾·蓋茨過(guò)去20年當(dāng)中一直擔(dān)任公司首席執(zhí)行官、主席、軟件技術(shù)官。如果想把企業(yè)帶到一個(gè)新的方向，必須要得到比爾·蓋茨審批和同意。比爾·蓋茨的想法和模式受限于他的年代，受限于他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。舉這個(gè)例子就是說(shuō)公司和組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失敗，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人智慧會(huì)受限于他所在的時(shí)代，不能讓整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新力受限于最頂層領(lǐng)導(dǎo)人的智慧邊界。所以我覺(jué)得創(chuàng)造者也好，商業(yè)人士也好，一定要把大家的創(chuàng)造力，所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮出來(lái)。

10年之前全世界最有權(quán)利最大最成功的四個(gè)IT公司，他們的首席執(zhí)行官都是大名人，大紅人，他們的研發(fā)資金都是非常雄厚的，他們也是和全世界最好的咨詢公司一起合作。但是這四個(gè)人卻錯(cuò)失他們那個(gè)年代應(yīng)該追上的四個(gè)潮流。

跟大家分享幾個(gè)數(shù)據(jù)。這是蓋勒普數(shù)據(jù)，他們?cè)谌澜绺鞯刈稣{(diào)研。全世界公司里只有13%的雇員覺(jué)得自己工作非常有激腈，對(duì)行業(yè)機(jī)會(huì)非常有激情，非常相信自己的想法是很重要的，覺(jué)得自己有自主權(quán)完成工作。而24%的人是完全不參與的。63%的人參與不太積極，他們來(lái)上班，可并沒(méi)有把他們的創(chuàng)造力帶來(lái)，只是完成任務(wù)而已。所以大多數(shù)的企業(yè)，他們員工的智慧和創(chuàng)造力都被浪費(fèi)掉了。從這份數(shù)據(jù)圖看全球各地公司參與度高的員工的比例，最高也只有不到30%，沒(méi)有任何地區(qū)的人可以說(shuō)我們的員工參與度非常高，都很低。

現(xiàn)在我給大家看一個(gè)金字塔，它不像馬斯洛的金字塔那么有名，是我自己創(chuàng)造的。這是人類工作時(shí)候釋放出來(lái)的能力的金字塔圖，最底端是順從，遵守道德規(guī)范，法律規(guī)范，安全規(guī)范，這是很重要的。再往上面一層是勤奮，也很重要。再往上走是智慧，腦子聰明，有很好的培訓(xùn)，能夠很聰明地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。我覺(jué)得這三個(gè)最底部的能力，在今天已經(jīng)成為一種貨物，是付錢就可以獲得的。僅有這三種能力還不夠，難以成功。還需要?jiǎng)?chuàng)造力，需要自主自發(fā)性。比如在公司里面或者小微企業(yè)里面，是有自主性的，他們看到一個(gè)問(wèn)題，看到一個(gè)機(jī)遇，不會(huì)等待，而是自己沖上去抓住這個(gè)機(jī)遇解決這個(gè)問(wèn)題，把創(chuàng)造力帶到工作當(dāng)中來(lái)，這些人他們會(huì)從行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里看到機(jī)會(huì)，他們會(huì)把自己的想法提出來(lái)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維和智慧，這些人才是有激情有熱情的人。我們的員工有多少是把自己所有的激情和熱情，所有的創(chuàng)造力都帶到工作里面來(lái)的。因?yàn)榻鹱炙钌厦娴娜齻€(gè)，激情、想象力和積極性，不是貨物，是不能購(gòu)買的，也是不能管理，不能命令員工做到的事情，它們是天賦的一種，是員工給企業(yè)的禮物。而大多數(shù)情況下員工是不會(huì)帶來(lái)的。

組織力和創(chuàng)造力的平衡

你要持續(xù)成為全世界最有創(chuàng)新力的企業(yè)，在未來(lái)10年20年還能夠成為創(chuàng)新力公司，你要做一些什么？我覺(jué)得其中一點(diǎn)就是不能接受妥協(xié)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)這些事情就是左邊和右邊，只能選一個(gè)，要么規(guī)模大，要么靈活，要么高效，要么有創(chuàng)造力。不能又大又靈活，又高效又有創(chuàng)造力。過(guò)去人家想這兩點(diǎn)只能夠選擇一個(gè)，硅谷也這樣。讓大企業(yè)很快很靈活很有創(chuàng)造力這很難。我覺(jué)得這種想法不對(duì)，不用二選一，兩個(gè)都可以有。理查德·弗羅里達(dá)幾年前在《崛起的創(chuàng)意階層》一書(shū)中寫(xiě)過(guò)這樣一句話：“我們這個(gè)年代最大的關(guān)鍵是創(chuàng)造力和組織之間的博弈。”我覺(jué)得組織架構(gòu)是重要的，這是肯定的。比如手機(jī)上這些很棒的軟件，應(yīng)用，芯片都是人造出來(lái)的。這些芯片需要非常高的要求，非常低的誤差，非常好的控制。需要控制所有的變量，數(shù)以千計(jì)不同的變量，所以我們需要組織這些人，讓大家能夠真正地追求這種精細(xì)，而且要非常講究紀(jì)律，但是在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們卻忽視了創(chuàng)造力。所以我想強(qiáng)調(diào)的是我們需要重新去思考這些不同的因素，我覺(jué)得這兩者都是可以兼得的。

我見(jiàn)過(guò)很多公司很多組織，很多員工，想要買一把新的辦公椅都必須獲得很多層級(jí)的同意，甚至需要得到老板的簽字，但是在一些非常優(yōu)秀的公司和組織，每個(gè)人都可以自由地進(jìn)行財(cái)務(wù)支出，每個(gè)人都有公司支票，如果你覺(jué)得這是需要的話，就可以買了，沒(méi)有人告訴你不能買這個(gè)椅子或者某一項(xiàng)開(kāi)支。控制和自由之間的矛盾并不存在。

我們知道IDEO是一家非常知名的設(shè)計(jì)公司，非常優(yōu)秀和有創(chuàng)造力，他們有很多的自由，他們有靈活的，小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。比如過(guò)去很多人認(rèn)為質(zhì)量和成本之間也是一個(gè)矛盾，如果我們要高質(zhì)量汽車就會(huì)去買奔馳或者勞斯萊斯，想買便宜汽車就買菲亞特，質(zhì)量稍遜但是價(jià)格便宜。但豐田重新定義了這種觀念。所以怎么樣才能更好把握這些因素的平衡是有一個(gè)秘方的，首先是區(qū)別什么和如何這兩個(gè)概念。

首先要知道到底什么是控制，控制指的是一種高效，需要的是一種標(biāo)準(zhǔn)化。過(guò)去控制著重以下領(lǐng)域：嚴(yán)密流程，嚴(yán)密監(jiān)督每個(gè)員工行為，開(kāi)銷有嚴(yán)格限制，有層層批準(zhǔn)才可以有某項(xiàng)財(cái)務(wù)開(kāi)支，每個(gè)人自主時(shí)間非常少，有很多控制，但這樣的做法通常會(huì)扼殺了創(chuàng)造力。比如英特爾實(shí)行軍事化管理，但與此同時(shí)也喪失了很多非常寶貴的機(jī)會(huì)。

再給大家舉幾個(gè)例子，有很多公司在這方面遇到很多問(wèn)題。一個(gè)巴西公司，有很多關(guān)于出差的政策，出差必須要獲得上級(jí)批準(zhǔn)，而且由公司來(lái)指定可選擇的航空公司和酒店，規(guī)定出差的天數(shù)，還會(huì)有人專門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行這些政策。而在另外一家公司，出差住哪家酒店，選哪個(gè)航空公司都不是問(wèn)題，但是所有花費(fèi)要傳到網(wǎng)上，讓其他員工都可以看到，這樣做的結(jié)果是公司的出差支出在下降。這是兩家公司在控制上的不同做法。

我非常喜歡的另外一個(gè)例子是一家生產(chǎn)防水布料及醫(yī)療產(chǎn)品的公司，這是一家極具創(chuàng)新力的公司，他們也有非常小的團(tuán)隊(duì)，他們每年年底怎樣給員工發(fā)放薪水呢？給你共同合作過(guò)25個(gè)同事的名字，讓根據(jù)你認(rèn)為這些同事分別為公司創(chuàng)造的價(jià)值多少進(jìn)行排名，這些數(shù)據(jù)將決定每一個(gè)人的工資是多少。這個(gè)公司和海爾相似的是員工可以自己選擇團(tuán)隊(duì)管理者。比如排名當(dāng)中，25人當(dāng)中排名第7，就知道你可能管理上面有一定問(wèn)題，你要知道自己為什么在領(lǐng)導(dǎo)力上面并沒(méi)有得到大家最好的認(rèn)同，這并不是關(guān)于控制的問(wèn)題，而是關(guān)于怎樣才能夠達(dá)成控制的結(jié)果，公司并沒(méi)有出臺(tái)很多的規(guī)程進(jìn)行控制或者是懲罰錯(cuò)誤，而是通過(guò)一種透明的方法，共同分享公司的價(jià)值和目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

所以我們要繼續(xù)挑戰(zhàn)這些我們傳統(tǒng)認(rèn)為矛盾的一些因素，重新思考如何做，怎么樣更好地協(xié)調(diào)不同的部門(mén)之間的合作。要從最好的這些公司去學(xué)習(xí)。我們看一看世界上做得最好的公司比如Spotify，它是現(xiàn)在最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。他們也有很多的部落群，一個(gè)部落單獨(dú)負(fù)責(zé)每個(gè)產(chǎn)品，還有章程，小組可以共同分享營(yíng)銷技能，針對(duì)某個(gè)具體關(guān)于HR的問(wèn)題建一個(gè)小組。實(shí)踐的時(shí)候，這些細(xì)節(jié)會(huì)讓我們喪失方向。共贏打分卡到底這個(gè)怎么樣發(fā)揮它的作用，有的時(shí)候會(huì)讓我們非常困惑。但是最深層的這些原則，其實(shí)是更加重要的。它是對(duì)于我們建立海爾自己的管理模型至關(guān)重要的，我們的問(wèn)題是到底最深層次原則是什么。我覺(jué)得Spotify的很多做法應(yīng)該能夠讓大家獲得很多新靈感。交叉授粉不同部門(mén)之間的分享做法比標(biāo)準(zhǔn)化更加有效。我們要通過(guò)組織內(nèi)部不同部門(mén)之間的交流，才能夠讓大家找到最好的做法。

今天每一家企業(yè)都可以在某種程度上說(shuō)自己是電子商務(wù)公司。但是沒(méi)有太多的公司真正思考過(guò)怎樣去建立一個(gè)好的生態(tài)系統(tǒng)，真正地對(duì)外界開(kāi)放。更少有公司能夠真正去思考怎樣把這些網(wǎng)絡(luò)的原則，應(yīng)用在或者是納入到我們做的所有事情當(dāng)中，納入我們的DNA當(dāng)中。很多公司沒(méi)有足夠的創(chuàng)新能力，或者不夠具備適應(yīng)能力。但是看網(wǎng)絡(luò)的話會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)網(wǎng)絡(luò)具備所有的這些特點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)就是一個(gè)非常棒的平臺(tái)，它能夠不斷去創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新，而且有最強(qiáng)的適應(yīng)力和靈活性。不管是照片還是時(shí)尚，還是藝術(shù)，都是可以在網(wǎng)絡(luò)這個(gè)平臺(tái)上面去分享。所以對(duì)于我們來(lái)講應(yīng)該真正地把這些網(wǎng)絡(luò)原則轉(zhuǎn)化到公司內(nèi)部DNA當(dāng)中去，真正做到開(kāi)放。要不斷去做實(shí)驗(yàn)。所以一定要把我們的注意力放在原則上面，而不僅僅是實(shí)踐上，原則重于實(shí)踐。

還有就是實(shí)驗(yàn)，我知道海爾現(xiàn)在有幾百個(gè)不同的小微，有很多是不斷試驗(yàn)全新的管理方法，全新的人力資源的一些方法，合作，協(xié)調(diào)的方法，以及獎(jiǎng)勵(lì)的方法。在未來(lái)我覺(jué)得我們會(huì)不斷地持續(xù)變革，會(huì)改變和顛覆所有的這些核心的流程，當(dāng)然這一個(gè)過(guò)程是非常巨大的。但就像網(wǎng)絡(luò)一樣我們需要的是加快這種改革的進(jìn)程和速度。希望在海爾有40個(gè)、50個(gè)不同的試驗(yàn)在進(jìn)行。

再給大家分享一個(gè)例子，一家澳大利亞的公司，是一家非常強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)公司，也是最近剛剛上市的，市值差不多四五十億美元，這家公司生產(chǎn)公司因特網(wǎng)工具等產(chǎn)品，幾年前這家公司非常小，發(fā)展非常迅速，這家公司研究谷歌時(shí)發(fā)現(xiàn)谷歌有這樣的政策：每個(gè)員工有20%的時(shí)間可以用于創(chuàng)新，即員工每個(gè)星期有一天時(shí)間可以自主選擇，研究自己感興趣的事情。這家澳大利亞公司覺(jué)得這個(gè)做法非常好，但是自己還是一家小公司，投資者對(duì)于他們有非常高的增長(zhǎng)預(yù)期，他們不可能讓每個(gè)人每周有一天時(shí)間去研究自己感興趣的東西，于是他們就設(shè)計(jì)了一天實(shí)驗(yàn)，想要看一看效果。他們給了員工一天時(shí)間去做研究，他們把這一天叫做FEDEX日，因?yàn)楦鶩EDEX非常相似。這一天里，你可以把自己的思想跟同事分享，一起討論，看你的想法24小時(shí)之內(nèi)可以有什么樣的發(fā)展。當(dāng)24小時(shí)實(shí)驗(yàn)結(jié)束時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)了一些非常棒的點(diǎn)子，還有很多人就這些點(diǎn)子取得了很大的進(jìn)展。他們現(xiàn)在的政策是每一個(gè)月會(huì)有一天這樣的活動(dòng)，每一個(gè)員工都可以參與。這樣的一個(gè)做法就始于一天的一個(gè)實(shí)驗(yàn)。

關(guān)于管理的創(chuàng)新，也應(yīng)該采取相似思維，必須非常快速，比如這個(gè)想法有用的話，我們就快速執(zhí)行，如果沒(méi)有用就開(kāi)放拋棄。所以這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的原則，就是要做實(shí)驗(yàn)。把它變得有趣一點(diǎn)，小規(guī)模一點(diǎn)，快一點(diǎn)，從你自己的小領(lǐng)域開(kāi)始做嘗試，不要害怕。我覺(jué)得大家所有的人都要有這一個(gè)概念，把自己視做管理創(chuàng)新源泉，希望每個(gè)人可以在未來(lái)幾年當(dāng)中，在自己的組織當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)一次這樣的管理創(chuàng)新。

領(lǐng)會(huì)今天主講的原則，透明度，嘗試，嘗新，讓市場(chǎng)做決定，這些原則領(lǐng)會(huì)在心，想一想怎么樣在我的部門(mén)當(dāng)中小規(guī)模做這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)來(lái)激起大家的創(chuàng)新力，要把這一種小實(shí)驗(yàn)好好地利用社交手段，找人幫助你把這個(gè)實(shí)驗(yàn)做得越來(lái)越大。我認(rèn)為在未來(lái)所有的組織變革都要利用社交，比如薪酬制變化，迭代機(jī)制變化，改變對(duì)賭機(jī)制等等，這些事情都不是能夠在公司頂層單獨(dú)來(lái)完成的，不能在隔絕環(huán)境中完成，要好好利用社交，利用大家的力量。

海爾是第一個(gè)要把自己轉(zhuǎn)變成一個(gè)平臺(tái)化機(jī)構(gòu)的工業(yè)公司。因特網(wǎng)的精神會(huì)影響你們每天的工作，如果你們成功的話會(huì)成為一個(gè)非常偉大的榜樣，給世界各地類似企業(yè)提供一個(gè)激勵(lì)。這正是我對(duì)海爾的期望。

（本刊據(jù)加里·哈默t2016年2月19日海爾互聯(lián)網(wǎng)大講堂的演講編輯整理，有刪節(jié)。）