學校教育管理“八力”探析

黃象麒

摘 要： 學校教育管理工作中，存在諸多影響管理成效的因素，這些因素皆可被稱為教育管理之“散力”，比如思想力、決策力、執行力、凝聚力、規矩力等。正確認識這些“散力”并有效進行聚合，有助學校教育管理工作發揮最大之效能。

關鍵詞： 教育管理 聚力效應 管理效能

力，本義指力量、力氣，特指動物筋肉的效能，后引申為一切事物的效能，如能力、威力等。在物理學上，物體之間的相互作用也稱為“力”。在哲學上，力可以定義為有助于實現目的的事物。對規律的認識有助于實現目的，是一種力。世間萬物，皆有力之作用，學校教育管理之成敗更是各種“力”的相互影響消長的結果。如何方能取得學校教育管理之最大之效能，發現、統籌潛于學校管理中的各種“散力”，使之準確定位，有效聚合，為唯一通途。

一、核心人物的思想力

一個學校中，校長必然是核心人物，是精神統帥，是學校靈魂的最高引路人。新東方教育科技集團執行總裁陳向東認為：“一個領導唯一擁有的特權就是比下屬多一點可以用于思考的時間。”杭州市求是教育集團總校長鄭仁東曾說：“我給自己的角色定位就是做一個學校的思想者。”這些話都很有道理，思想也是一種力量，會思想更是一種能力。學校里的核心人物，目光深遠，思想正確就能給學校的發展勾畫美好的前景，確定正確的戰略意圖，指定明確的前進目標，引領自己的員工不折不撓地一路前行。學校的思想者，更會在學校精神氣質上烙刻鮮明的個人色彩，在學校歷史發展的軌跡中留下自己曾經踐行的足跡。

色彩美否，足跡深否，往往取決于核心人物思想力之強弱與正誤。因此，作為校長——學校的核心人物必須學會科學思想，還要懂得表現自己的思想，讓所有員工都明確自己的意圖。我接觸過的一位名校校長曾說：“學校的大小事務，我只是過問，卻絕少插手。但一年中我卻必須為全校教職員工做幾場有關我的辦學理念和教育思想的報告，只有這樣，他們所操辦的所有事務才能圍繞著學校的辦學目標，奔走在正確的道路上。”

二、領導層面的決策力

學校的領導不僅僅只有一個校長，一般情況下存在由黨支部書記、副校長、工會主席等人組成的領導層。在校長提供思想的前提下，學校領導層面的相關人員還應該就校長之所思所想進行科學論證，正確決策，同時不能僅由校長一人進行有限的思想，必須為校長之思想拓寬思路，補充修正。管理學上的很多失敗經驗就是因為整個領導層面決策力的退化和喪失而使團隊成為“一言堂”。“一言堂”的結果往往就會導致核心人物的私心孽欲不斷膨脹而無法得到有效約束，把整個集體和團隊想當然地當成個人私產，可以為所欲為。

領導層內的每一個個體都必須有一種正確的認識，學校的任何決策自己都有責任和義務為之承擔后果。而后果之優劣，自然又依賴于決策前領導層的成員對自己所擁有的決策能力的正確運用。我們看過很多案例，在決策之時，領導層中的某些人大腦基本上不動，或是人云亦云，或是沉默為金，把自己的決策能力和責任束之高閣，某些人則大腦亂動，無論對否，一律反對，把對臺戲唱得風生水起。但是，責任總是責任，當錯誤的決策產生錯誤的后果時，無論你是附合者和悖意者，作為領導層面的成員，都難以逃脫制度的懲罰。因此，當你進入一個領導層后，對決策力運用的學習和養成就成了一門必修課。

三、中層干部的執行力

執行力，指的是貫徹戰略意圖，有效利用資源，保質保量達到預期目標的能力。這種能力是工作中把戰略、規劃轉化為效益和成果的關鍵。而關鍵中的關鍵則是選擇具有強大執行力的人，并把他們放在最適合的位置上。體現在學校的管理工作中就是中層干部的配備。

一個稱職的中層干部應該具備這么幾個要素：首要的是不折不扣執行決策的信念。只有憑持這種信念，才能最大限度地將核心人物的思想和領導層面的決策堅持貫徹下去。其次要有靈活融通的執行能力。領導層的每一項決策在現實工作中總會經受各種各樣考驗，如果思想僵化，只知一意孤行就會無限制地擴大困難和阻礙，而融通的態度、靈活的方式卻能保證決策有效地執行下去。再次應該有重新修正決策細節的能力。領導層提供的決策往往只是一個大框架，在具體操作過程中總難免會暴露出一些設計時的欠缺，因而以總目標不變為原則不斷根據實際變化而修正工作細節就顯得格外重要。這種修正能力也體現出了中層干部的創造性和主動性，也是構成執行力的重要成分。最后應該具備上傳下達的人際溝通本領。任何決策都不只對領導個人負責，決策執行的后果決定了學校中每個成員的聲譽和生存空間，中層干部在嚴格執行中也應該讓學校每一個成員，至少是相關崗位的人員都明確其執行決策的重要性。

四、團隊成員的凝聚力

我們常在一些學校看到這么一句話：“愛生如子，愛校如家。”關于“家”，我想每個人都懂得，家并不是一間固定的房子，也不是一筆龐大的金錢，更不是三五個人的簡單組合，而是一種濃濃的親情。“有親人的地方就是家”。如果每個教職員工都對學校產生了深厚的情感，那么，做到“愛校如家”四個字也就并不那么困難。愛校如家，顯性的表現就是每個成員對學校這個集體的凝聚力。

陳向東在《做最好的團隊》一書中說：“要打動別人，就得先打動自己；要打動自己，就得先讓自己有所擔當；要讓自己有所擔當，就得記住做任何事情不僅僅是為別人做，也是在為自己做，從而讓自己變得更完美，更有韌性，更有魅力，更有責任意識，更值得信賴，進而就會打動人心，贏得尊重，變得更加開心。”這種打動、擔當實際上就是一種團隊成員對集體凝聚力的體現。然而，凝聚力決不會憑空而降，它有個蘊萌、激發、爆發、內華的過程。而這個過程的完整體現往往又以核心人物強大的人格魅力、領導層面的正確決策能力、集體生活中的歸屬感召力、預期個人收益的期望指數等共同構成的向心力為觸發點和終結點。當凝聚力內華為每一個團隊成員的工作處事之準則后，他們必然會快樂地工作，幸福地生活。

五、規章制度的規矩力

學校管理工作應該體現出一種科學的操作過程，而不應該是帶主觀色彩的“操縱”過程。“操縱”者往往基于個人情感的好惡、對利益分配的私念等因素而使管理過程、管理結果隨心所欲化，操作者則嚴格依據預先設定的科學方案，對照相關的規章制度，按正確的流程運作，并在完成管理事項后，能夠以公平、公正為標準去保證成果和利益的分配。所以，古人稱：“無規矩不成方圓。”就是對規章制度所體現的規矩力最好的解讀。當所有人都按規矩來辦事時，就會形成一股強大力量。

許多學校從弱劣走向成功，就是在轉化過程中懂得了運用規章制度所產生的規矩力，通過各種方式教化每個人都以最為嚴肅的態度對待規章制度并達成共識，嚴格遵守。而許多學校從輝煌墜入頹廢，往往也正是因為漠視規章制度中所蘊藏的規矩力的后果。特別需要警醒的是，對規章制度的規矩力之破壞，往往就是那些規矩的制定者和維護者。當成功的光芒迷離了雙眼時，規章制度就可能不再是成功者的守護神，反而成為他們貪戀更大成功或揮霍成功的絆腳石。于是，規章制度就僅僅只是用來約束別人了。這種對別人的約束絕不可能持久，規矩的制訂者和維護者對規矩的破壞終究會敗露，于是所有人的都會開始由悄悄然地破壞再到公然地踐踏原先的規章制度啦，于是，當成功被全部揮霍殆盡后，當規章制度已完全褪色后，大廈的崩蹋就在所難免了。

六、校園文化的情感力

校園文化是以學生為主體，以校園為主要空間，以育人為主要導向，以精神文化、環境文化、行為文化和制度文化建設等為主要內容，以校園精神、文明為主要特征的一種群體文化。健康的校園文化，可以陶冶學生的情操、啟迪學生心智，促進學生全面發展。這種陶冶和啟迪就是一種情感的力量，可以稱之為“情感力”。校園文化所產生的情感力主要體現在師生員工，特別是學生對校園精神文化的認同。當學生以自己為“某校學子”而自豪時，他們就會主動地維護學校的榮譽和形象，這種主動性總能表露于他們言行的每一個方面，比如最直接的就是在學習中能夠積極要求上進，在活動中能夠嚴守學校規章制度，在行為中努力做到尊師重教，用實際的行動和優異的成績證明學校的可敬可愛。反之，如果學生不理解、不接受校園文化，排斥學校的精神養育，則也會用自己的言行否定學校的形象。由于學生曾身潛校園實地而后現身說法，并形成輿情，這種負面情資往往就會對學校的形象造成眾口鑠金般的巨大殺傷力。

從這個角度看，校園文化建設之重要性就不言而喻。但在學校管理工作的現實中，我們卻不難看到，很多學校并沒有注意到這種重要性。有些學校，就此工作而言，僅僅只是停留在規劃、計劃等文字材料上，得過且過，少有實際行動，還有一些學校，不但連一般的教職員工不知何謂“校園文化”，連作為核心人物的校長也不知此為何物，當然就更無從談起校園文化之建設和發揮校園文化的情感力了。校園文化是一種真正的軟實力，是一種延續學校歷史生命的驅動力。

七、教育資源的融合力

學校教育是大教育的一個組成部分，要想學校教育取得成功，離不開社會教育和家庭教育等多方面的協作。因此，緊閉校門辦教育是絕對不可取，更是不可行的。對于擔負最大教育職責的學校來說，除一般意義上的教育教學管理外，還必須在合法守規的前提下利用一切能夠為學校教育所利用，有助于學生健康成長的來自校園內外的教育資源，這就是學校教育管理工作的教育資源融合力的問題，它是一種管理的藝術，是一種管理工作中巧實力的運用。

這里我們以杭州市求是教育集團為例著重談一下如何將校外的有效教育資源融合為學校的教育力量，在這方面，他們確實揮灑得淋漓盡致。以家長委員會為組織形式，借來自社會各個階層、各個行業的學生家長之力量，為學校添置了大量的教育硬件設置，解了學校教育工作中的許多燃眉之急。發揮不同家長的能力特長，給予法律顧問、體育顧問、藝術顧問等名頭，讓他們在學校的各項工作中無私奉獻，為學校正常的教育教學工作保駕護航、出謀劃策、添磚加瓦，助學校取得更多、更高的榮譽。洞開校門熱情邀請家長，讓他們深入校園現場，與領導、教師和孩子們做最真誠直接的交流。無礙化的溝通容易達成共識，化解了許多家校溝通中的誤識，從而使教育教學工作，特別是一些教育改革得以順利進行。此外，求是教育集團還有效融合社區的教育資源，以假日小隊、社會考察、警民協作等不同形式為平臺，讓一切能為教育之健康發展而服務的力量都走進校園，讓教師走出校園做一切能為教育服務的工作，效果顯著。

八、教育業績的影響力

學校教育管理者應認真努力地做好影響力的創建、宣教、反饋、分析、重建等每個細節。第一步是創建。先要對學校里的全面資情做疏理，查漏亦補缺，揚長不避短。尋找學校存在的亮點，分門別類，為后續宣教工作做準備，更重要的是發現問題而不是回避問題，研究解決問題之道法，保證今后不再出現類似對學校有負面影響力的情況。第二步是宣教。之所以稱宣教而不稱宣傳，就是因為這一步又分兩面。宣，針對校門之外，對家長，對社會而言，讓他們了解學校存在的各種亮點，明白學校在教育教學工作中的優勢。教，針對校門之內，對學生，對教職員工而言，特別是對學生，通過這種方式培養他們熱愛學校的情感，為學校而自豪。俗話說，酒香還要勤吆喝。很多學校基于一種惰性，很不樂意做這樣的工作，白白浪費了這種擴大學校影響力的資源，實在可惜。第三步是反饋。反饋側重于了解來自各方面對先前宣教的態度，傾聽人們對學校今后發展的意見和建議。海納百川，只因大海能低下身姿。學校的影響力來自老百姓的口碑，當然必須聆聽他們對教育需求的最真切的聲音。第四步是分析。既分析所收集之反饋信息，又分析各種反饋信息中反映出的教育需求，還在于根據社會對教育的實際需求制訂進一步提高正面影響力的發展方案。最后一步是重建，也是下一輪創造影響力的開始。如此往復，在社會影響力不斷提高的情況下，非名校也將必定成為名校。

學校教育管理工作是一門非常藝術的關于發現“力”、用好“力”的科學。只有充分認識到存在于教育管理工作中的各種“力”，才能讓我們的教育之路越走越寬廣，越走越輝煌。

參考文獻：

[1]陳向東.做最好的團隊[M].中信出版社，2010.11.

[2]黃建明，馬冬娟.為了教育的公平[M].浙江大學出版社，2007.5.