過六關 怡生供暖樹立行業標桿

朱東梅

2008年，在熱水器行業歷練多年的馮然，為了找到新的市場增長點，選擇了進入長沙的供暖行業。馮然當時單純地認為：暖氣不就是裝一臺主機，接根管子的事嗎？而鍋爐跟熱水器的原理差不多，正好是自己所長，便誤打誤撞的進入供暖行業。抱著滿心期望進入供暖行業的馮然不得不承認，這行幾乎是其所接觸的行業中難度最大的。在交了無數學費甚至差點幾乎干不下去的時候，團隊和信念支撐著馮然堅持了下來。得益于馮然在認清行業特性，調整思路和應對管理后，抓源頭、控過程、標準化闖過一道道關卡，最終才算交出了一份相對滿意的成績。

怡生供暖2008年進入供暖行業，歷經8年時間從公司化運營到體系化管理，從最初錯把供暖看得太簡單、誤打誤撞闖入行業到樹立行業標桿，這8年時間怡生闖過了一道道關卡。

第一關：專業關

1.需要把廠家的產品自主研發組合。供暖不像電器銷售，只要將成品簡單安裝就可以了，一套供暖系統除了主機外，70%的都屬于需要組裝的零部件，所有廠家的產品到了供暖公司，只是一個配件。施工過程中會出現很多需要解決的問題，因此要從專業設計的角度不斷地做研發，難度非常大。

2.工程質量比生產企業的產品質量更難管理、控制。

A.通常的生產制造企業可以在固定的流水線上生產完成，而暖氣是在每一個用戶家，非固定的場所組裝安裝。

B.通常的生產型企業可以做到100%的統一標準化，而一套供暖系統需要根據不同的戶型、不同的面積、不同的裝修設計、不同的家庭生活習慣，設計不同的采暖系統，幾乎沒有一模一樣的采暖系統，所以無法做到100%的統一標準，施工質量難以管控。

怡生公司進入供暖行業就采取了高舉高打的企業化運營模式，實行規范化管理。這顯然與行業內普遍采用的小作坊式的運營管理模式有著天壤之別。后臺系統的建立與完善需要的專業人才和時間，這個過程的艱辛，使得怡生在進入行業兩年之后的2011年陷入困境，瀕臨倒閉。當時最為突出的就是外聘人員與公司的不匹配，月銷售額最低時只有40多萬元。此時，一直堅持后臺系統搭建的馮然不得不轉入前臺主抓銷售，在1個月之內，將銷售額提高了5倍，超過200萬元。

馮然說，“所有的成功都是天時地利人和的結果。2011年之前，怡生就沒有這些條件。尤其是不具備地利人和。地利就是要熟悉行業，要專業。當時的怡生是因為對行業專業理解不透，又想用管理來運營。經過了三年在基層學習，我掌握了供暖行業的所有流程，知道消費者的痛點在哪里，可以有針對性的推廣怡生的產品和服務。加上此時的怡生公司各方面都走向成熟，成了一家專業的公司，知道運營管理的關鍵點在哪里，所以，銷售額一下子爆發了。”

第二關：人才關

需求各種類型專業人才，市場嚴重缺乏。供暖行業的經營對人才的需求量大、質高、范圍廣：技術研發、系統設計、工程施工、售后維護、采購、儲運、物控、甚至財務核算，每個崗位都需要專業的人才。行業的普遍情況是，從業人員少、亂、低。少，市場上幾乎沒有專業人才；亂，大部分都是自學成才，缺乏理論根據，且整體文化程度非常低；低，文化程度低，很多都缺乏職業素養甚至職業道德觀念。

當時怡生也被迫使用所謂的“行業人才”，因此獲得了利弊：有利的是從最初的“行業人才”那獲得了基本的行業知識；弊端卻是，“行業人才”并不精通，留下了很多隱患，之后花了很多的精力和費用對這些隱患做整改。

于是怡生開始“自我造血”，通過廠家培訓，外出找同行交流、學習，參加行業展會、峰會，不惜重金組團報名去國外考察學習。只要覺得有價值，便會不惜代價安排，并堅持自己培養人才的做法。就在2016年初，馮然又投入了近百萬組織員工參加一系列系統的專業培訓。從專業技能到流程管理，涉足各個方面。馮然說，“我們希望通過培訓學習，讓更多的員工全面、健康的發展。

現在，怡生已經建立了一整套成熟的人才晉升機制。譬如一個新員工進入怡生公司之后要從繪圖員開始做起，晉升為技術員之后必須要到施工現場，親自參與現場施工實習一段時間之后，才能成為合格的工程師。

第三關：管理關

1.管理線特別長。供暖企業是集研發、生產、銷售于一體的企業，從系統研發、設計、施工、采購、儲運、銷售到售后，其中幾乎每個環節都直接關系到整套供暖系統的質量，設計師要通過與客戶的深入溝通，了解客戶的戶型結構特點、家庭人員構成、生活習慣等等，才能設計方便、舒適、節能的供暖系統；技術員繪圖的時候通過軟件精準配置每一種物料，還要與現場的實際情況相符合；物控方面，一套供暖系統零配件多達幾千種，如果錯發或少發將直接影響現場的施工作業。各部門職能屬性差異跨度非常大，管理復雜。

2.內控難度大。物控、財務、銷售、設計、施工、采購、儲運、任何一個環節管控不到位，都會造成毛利流失，所以設計和預算系統要與財務緊密結合，從預算直到最后的完工結算，必須要有一套全面、完整的管理系統。很多供暖企業做了十幾年，認為簽單利潤不錯，銷售額也高，但是最終虧損，就是因為缺乏內控。

3.無通用、成型的模式可復制參照。供暖行業既不屬于生產、研發型企業，但又要求其必須具備這樣的能力；不是銷售服務型企業，但是又比這個行業的要求更高。所以完全沒有成型模式可以借鑒參考，哪怕是局部的一個財務管理系統、一個售后軟件都必須花人力、物力量身開發。

4.專業人才難培養。

A.沒有對口的專業，教科書所提供專業知識落后，沒有實踐價值。

B.涉及產品多，每個產品廠家只是供暖系統中的一個局部，沒有廠家能夠整套系統的全程培訓。

C.供暖行業起步門檻低，不惜代價培養起來的可用人才，很多都會選擇自立門戶。再或者就是被同行挖走，這也是由于業內企業管理水平和職業道德素質偏低所致。可一個供暖企業在成立初期生存都困難，根本難以去考慮員工的長期規劃和發展。

今天的怡生已經率先打造5A級質量保障管理體系，即技術、工程、采購、儲運和售后，技術部分為技術支持、技術設計和工程質檢，主要負責客戶方案設計，新技術、新工藝的開發，制定設計和施工的標準以及施工標準的培訓及監察；怡生的工程部分為工程調度和施工隊，打破了施工外包的潛規則，取消了包工頭，建立了完善的員工晉升機制；采購部分為物控和采購，負責公司的大規模集中采購，常備庫存。從而杜絕了產品和輔材的臨時采購，以保質量。儲運部分為倉管配貨和物料配送，保障了怡生5000平米超大倉庫中3000多萬元常備貨物的庫存，專職進行配貨、配送，以保證公司各個施工項目的物料準確、及時的供應。售后部采取分區負責，技能評級，客戶轉介紹掛鉤等機制，深得老客戶認可，轉介紹率達80%。所有怡生新老客戶的檔案、資料一應俱全，有任何問題都可做到有據可循、快速反饋解決。

馮然自豪地說，“現在的怡生是靠各個部門之間系統化推進發展的企業。例如，開一個上千平米的展廳，都是各個部門不同的團隊配合來完成，很快就開始運營了。作為老板，我自己幾乎不去現場。這就是體系化的結果。”

第四關：銷售關

正因為行業發展存在這么多關卡，所以目前全國處于健康發展且能盈利的企業少之又少，全國除個別城市少有幾家已形成企業化、規模化經營，小公司都難以生存，大批的夫妻店、小店面更是經不起任何風浪。大量的供暖公司都掙扎在盈虧和生存線邊緣，不知道往后該如何走，對銷售關卡的突破更是一片迷茫。

消費者過分關注價格，引發“價格戰”頻發。大部分的消費者對供暖行業缺乏正確的認識，以為就是主機安裝一下就可以使用，對整套系統的節能、舒適等等一無所知，過分關注比較價格。于是存在非常嚴重的行業亂象：一些小公司利用客戶不了解行業，通過偷工減料來降低價格，當著客戶的面偷工減料，客戶都無法分別優劣，譬如用自來水管做專業的供暖管、加大地暖管鋪設間距減少管道材料，以低價的表象吸引消費者，導致行業價格難以提升。

小公司如果做差了口碑，換一個地方、換一個品牌繼續做，但大公司不論是從企業發展還是從行業責任出發都不能這么做。所以怡生的店面動則上千平米，就是為了更全面的展示，讓消費者更形象更直觀地對產品、施工有更好的了解和對比。而且怡生分部遍布各區，也是為了讓各個區域的消費者更方便地去體驗。

客戶口碑是供暖行業的第一銷售力。在供暖行業里，銷售作用大小排序是：客戶口碑>銷售團隊>店面>廣告，其中的客戶口碑是重中之重，所以怡生供暖成立了全行罕見的“客戶服務部”通過服務客戶滿意后，獲得客戶轉介紹產生銷售業績，客戶轉介紹率超過了80%。新生的供暖公司以及12年進入的供暖公司基本上已經死掉，正是因為供暖企業很難建立穩定的客戶群、銷售團隊，往往是還沒來得及建立就已經難以經營，譬如長沙某供暖公司投入一千五百萬，結果一年時間不到便以關門告終。

廣告投放對供暖銷售促進力度是最差的，投入幾百萬的廣告后在這個行業已經悄無聲息了。在長沙期望通過廣告來支撐銷售，卻無疾而終的例子比比皆是。

馮然說，“很多老板花大量的時間用來搞關系營銷。這樣的做法只能帶來短期的生意。而我寧愿把自己的時間花在提高公司管理水平上，只有公司的整體服務和技術管理水平提高了，口碑好了，訂單就會主動來找我們”。

第五關：推廣關

怡生供暖是行業的標桿，怡生的專業形象在當地具備了不小的影響力，大部分的家居建材廣場都會主動邀約怡生入駐，目的就是希望通過怡生的專業形象吸引人流，消費者也確實會沖著怡生而特意去那購置家居建材。而這個形象的打造并非一朝一夕便水到渠成的。

消費者對供暖缺乏正確認知，挑起行業科普重任。因為行業的復雜性，供暖行業的消費者大部分都對供暖缺乏正確的認知。怡生不惜資金購買大量媒體資源，將眾多行業知識轉化成淺顯易懂的內容，將專業的知識通過淺顯易懂的方式告訴給消費者。在怡生一千多平米的展廳中，除用于體驗和展示豐富的一線品牌產品外，還做了很多對比展示，目的就是教會消費者如何挑選最適合自己的供暖系統和有保障的公司。很多消費者在安裝供暖系統之前，都過分的關注壁掛爐品牌的選擇，而到了怡生的展廳了解完之后，才知道應該關注的是設計、施工工藝、售后服務和保障，重在選什么公司而并非選什么產品。所以，凡是到過怡生展廳的消費者，80%以上都會選擇怡生。

在科普行業知識的過程中，避免不了要揭露很多行業亂象：偷工減料降低成本、找游擊隊施工、售后踢皮球或者根本沒有售后團隊等等，當這些亂象被揭露后，消費者會開始關注供暖公司的選擇并漸漸遠離這些小公司，怡生也會時常遭到同行的惡意攻擊、抹黑，甚至網絡上的公然辱罵。但是要促進行業健康、良性的發展，怡生必須肩負起行業知識科普的重任。

第六關：戰略關

對于企業來說，戰略是一個長遠的愿景與目標。對于采暖公司來說，因為低層次競爭和淘汰快速，生存始終是懸在公司頭上的唯一目標，根本就沒有想過制定企業任何長期發展的戰略，也無暇顧及戰略。

而怡生則按照自己的規劃，先為未來制定發展的戰略，即專注于供暖這一個項目，必須做到第一，才能全面啟動第二個項目，并再做到行業第一。怡生供暖在其戰略規劃中明確提出，做每個項目必須要在技術、工程、售后幾塊做好充足的準備，必須掌握核心競爭力，才能去推動銷售；公司品牌，團隊，管理，產品組合，成本，保障體系。

供暖這個行業至今還沒有一個非常成功的典范可以借鑒。很多企業為了快速盈利，都會在沒有做好準備的同時，做多元化發展，涉足多個業務領域，但這只會因為質量問題，把很多工程中的隱患留給消費者買單。哪怕是像怡生這樣無論團隊管理還是銷售都很強的企業目前都不可能同時很好地經營多個項目。

隨著市場對供暖需求的不斷提高，不少看好這塊蛋糕的經營人都躍躍欲試。作為過來人，馮然建議大家首先一定要充分認識到這個行業的難度，幾乎比你所想象的、比你之前所從事的任何行業都要難上十來倍。其次，由于團隊建設、店面、倉儲等等投入相當大，需要做好3～5年內無盈利甚至虧損的心理準備，賺快錢和想投機的根本不要踏足進來了。最后，這是一個對管理要求非常高的行業，并不是資金強大就能做好，怡生看了太多帶著巨資砸進來，但最后只能關門收場的案例。2012年以來進入行業的供暖公司基本已經倒閉或即將倒閉，因為供暖公司很難在短時間內建立穩定的客戶群和有力的銷售團隊，還沒來得及積累口碑就已經難以經營。所以，如果沒有受過長期全面的企業管理培訓、10年中型企業以上管理經驗，建議不要輕易涉足，否則想要做大做強非常困難。

供暖項目穩健發展，2016全面啟動凈水項目。

在2012怡生做戰略調整時，痛下決心砍掉所有項目專心做供暖，唯獨保留了凈水項目的研發。為的就是在供暖項目能穩健發展，對凈水的技術、工程、售后也已研究透徹，有十足把握之時再啟動凈水。現在一切都已準備就緒，怡生在2016年準備全面啟動凈水項目。從某些特性來說，凈水和供暖是相通的，一步一步穩扎穩打，給客戶提供最好的產品和服務體驗。怡生的目標是在2018年前將凈水做到湖南最大、最專業。

只有在一個細分領域做到最好最專最具備核心競爭力后才開始新的業務領域，不以盈利為目的，而以客戶滿意為目的去發展新項目，這就是怡生一直堅持的戰略觀。

值得注意的是，這幾年，中國互聯網發展速度突飛猛進，電子商務，互聯網+。以至于任何產業好像不加個互聯網在自己主業前面就是落伍，不少企業花大量人力物力財力去跟風，過分執迷其中，卻本末倒置丟失了自己的主業。怡生公司深知只有踏實做好自己的實業，不斷完善服務管理體系，主業完善地落地才能更好地利用互聯網等其他平臺進行多方面衍生發展。

馮然認為，做生意、事業和平臺是三個不同的概念。做生意是為了養家糊口；做事業為了自我成就；做平臺是為了大家的發展。怡生的定位就是做平臺，為了大家的發展。大家的發展并不是鼓勵大家盲目地創業，而是鼓勵員工在能力與心態對等情況下的健康成長。

馮然說，“做企業都會經歷一個如履薄冰的過程，尤其在供暖這樣一個難度異常的行業，作為企業掌舵人壓力不言而喻。因此，培養、提升職業素養是我一直所堅持并努力實踐，時間管理、計劃管理都有助于高效經營。另外，把自己定位為職業經理人而非老板，無時無刻不培養團隊能力，充分認清自己的職責，信任、放權給相關職能部門。我的目標是50歲能做到真正意義上的董事長，多為員工做有利于他們的發展規劃，并有計劃地去努力實現。”