毛大慶：創(chuàng)業(yè)是一場迷宮里的長跑

劉娟

4月24日，英國第一位專業(yè)宇航員蒂姆·皮克在距地球400公里的太空中，為倫敦馬拉松鳴槍起跑。

這里誕生了倫敦馬拉松賽事36年歷史上的第100萬名完賽者，距離倫敦8130公里距離之外的北京選手毛大慶，就是其中一員。他的名字刻在倫敦馬拉松名人墻上，全世界八百分之一，完成倫敦、柏林、波士頓、芝加哥、紐約和東京六大馬拉松“大滿貫”的人，才有資格上榜。

4年前，倫敦奧運會開幕那一天，毛大慶開始了他人生第一個3000米長跑。4年后，46歲的毛大慶的人生轉(zhuǎn)換到了新賽道。

“創(chuàng)業(yè)是一場長跑，跑場是一座迷宮。跑了才懂。”接受記者采訪時的毛大慶，裝滿激情，亦不回避困惑。

2015年的春天，毛大慶做了一個“從1到0”的決定——離職，去創(chuàng)業(yè)。他沒有猶豫就放下萬科高級副總裁、千萬元年薪和地產(chǎn)20年頂級職業(yè)經(jīng)理人的身份標簽。卸下光環(huán)后，毛大慶不再是“毛總”，他變成了“慶慶哥”，變成了“毛場長”。

他創(chuàng)立的聯(lián)合辦公項目——優(yōu)客工場，在1個月后殺入江湖。相比過去，毛大慶更自由，無所羈絆，他喜歡這種有張力的生命狀態(tài)。但同樣，創(chuàng)業(yè)也是一場沒有終點的馬拉松，累，或孤獨。毛大慶要論證這個新賽道有多寬，他奔跑得多么有力。

一年過去，毛大慶和他的優(yōu)客工場帶著近40億元估值成績單，再次頻繁出現(xiàn)在大眾面前。他自詡是創(chuàng)投領域繼李開復、徐小平之后的第三大“網(wǎng)紅”。

在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型關口，許許多多有夢想、有激情，不斷書寫游戲規(guī)則，不斷改變世界的“毛大慶們”，才是屬于這個時代的真正的IP。

“心碎烏托邦成現(xiàn)實”

10年前，青春勵志劇《奮斗》熱播，毛大慶看了20多遍。

男主角陸濤和他的一幫朋友將偌大的廢棄工廠改造，變成集工作、生活、休閑、娛樂為一體的大型LOFT，起名“心碎烏托邦”。這深深觸動了毛大慶。陸濤干的事情，就是他這輩子最想干的事。

“陸濤是建筑師，我也是建筑師，但他是假的，我是真的。”4月16日，身著簡單黑T和牛仔褲的毛大慶，對記者娓娓道來，“從那時候起，我也想建一個‘烏托邦，跟一群有理想的人在一起。”

這個看似“不著調(diào)”的想法，在當時并沒有立即啟動。那會兒，36歲的“毛博士”（同濟大學管理科學與工程博士）還在新加坡凱德置地任中國環(huán)渤海區(qū)域總經(jīng)理。那會兒，萬科著名的“007”挖人計劃才剛剛啟動，王石點名要挖到毛大慶。

在中國房地產(chǎn)狂飆突進的年代，有更迫切的事情需要毛大慶去做。前后兩年時間，郁亮找他吃了20多次飯，最后王石出面才敲定。2009年，毛大慶離開待了15年的凱德置地，轉(zhuǎn)投萬科麾下。隨后的6年里，萬科先后跨越1000億元、2000億元門檻，而毛大慶也把北京萬科的年銷售額從43億元做到了200億元，坐穩(wěn)京城房企第一陣營。

當互聯(lián)網(wǎng)演變并釋放出共享經(jīng)濟的信號時，毛大慶再次站在了新經(jīng)濟的風口。2015年的春天，毛大慶決定離職，去創(chuàng)業(yè)。

每次選擇，就像這個時代轉(zhuǎn)型的一個切片。“毛式烏托邦”這才開始變?yōu)榭赡堋Ｕ驹凇跋硪娡悺l(fā)明生活”的巨大背板前，毛大慶的頭銜變成了優(yōu)享創(chuàng)智“5L際”的創(chuàng)始人。

他的“烏托邦”名叫“5L際”。這是Livable（宜居的）、Llinked（互聯(lián)的）、Lliberal（開放的）、Lively（有生氣的）、Landscape（生態(tài)的）5個單詞的簡寫。

聽起來雖然很酷炫，但毛大慶的想法卻很簡單，如何從辦公衍生到社區(qū)，如何創(chuàng)造一條獨立的鏈條，不是蓋房子，而是將各種有趣的東西裝進房子里，然后尋找到它們之間的關聯(lián)點，最終成為一個未來新型城市的產(chǎn)業(yè)集聚平臺。

“5L際”是毛大慶創(chuàng)業(yè)后的第二個品牌，第一個是優(yōu)客工場。

“在優(yōu)客工場之后，紅杉資本、真格基金、中投漢富等一大批投資人在一起商量，再次創(chuàng)業(yè)，做一個真正生活方式的發(fā)明者、運營商。”毛大慶說，“我們希望創(chuàng)造一個更高層級的生態(tài)共享產(chǎn)業(yè)模式。”

“5L際”不是商業(yè)綜合體，不是產(chǎn)業(yè)園，也不是聯(lián)合辦公，這些功能歸優(yōu)客工場所有。二者的最大區(qū)別就是，優(yōu)客工場是以事業(yè)為主體的生態(tài)系統(tǒng)，“5L際”是以生活方式為主體的生態(tài)系統(tǒng)。

毛大慶要將“5L際”聚合成為全新生活方式經(jīng)濟生態(tài)圈。這一想法將落地在北京順義、東四和郭公莊三個項目上，暗合了今年全國“兩會”“鼓勵閑置廠房、倉庫等改造為雙創(chuàng)基地”的精神號召。

體量最大的是位于順義趙全營鎮(zhèn)的一處家具廠。20萬平方米面積，挑高8米，框架結(jié)構的家具廠房，為毛大慶的想法提供了最有利的呈現(xiàn)條件。

待到2017年中開業(yè)時，我們將看到，越來越多的生活發(fā)明家會聚攏而來，包括VR、文體、大數(shù)據(jù)內(nèi)容供應商，廚房美食意見領袖，高端綜合服務解決方案供應商等。這與更傾向科技、生物、醫(yī)療以及各類知識性創(chuàng)業(yè)行業(yè)的傳統(tǒng)孵化器明顯不同。

“今天我能夠扮演陸濤，并集結(jié)一大批陸濤去完成城市人心目當中想象的生活方式。” 毛大慶甚為感慨，這是他這輩子最幸福的產(chǎn)業(yè)和事業(yè)。

“從租桌子到當飼養(yǎng)員”

演員佟大為現(xiàn)在的工作室，就在毛大慶的優(yōu)客工場里。

進入優(yōu)客工場官網(wǎng)，頁面上方一排滾動的數(shù)字很引人注目：截至目前，優(yōu)客工場的開業(yè)城市有5個，桌子3030張，入駐工友2292個，服務商128家。

這一切，從2015年4月17日優(yōu)客工場正式成立迄今，只用了一年時間。同樣，短短一年內(nèi)，優(yōu)客工場已完成三輪融資，目前估值近40億元，前后翻了24倍。

一年前，毛大慶兩次去美國尋求房地產(chǎn)領域內(nèi)的新內(nèi)容，美國的CoWorking給了他啟發(fā)。

出發(fā)點再簡單不過了，“有那么多房子沒人用，又有那么多人想創(chuàng)業(yè)找不到地方，還有那么多錢想投不知道該投給誰。我要做一個平臺，把閑置資產(chǎn)、錢、想創(chuàng)業(yè)的人全部擱在一起，讓資源的效率最大化。”毛大慶說。

后來，優(yōu)客工場誕生了。

優(yōu)客工場是一個聯(lián)合辦公空間，如果用更時興的詞語來定位，也可以被稱為“眾創(chuàng)空間”。

毛大慶跳出了創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的限定，提出了一個更為高遠的目標——“我們要讓聯(lián)合辦公成為中國職場的‘新慣例。”

在他看來，這個職場新慣例需要包含5個要素：要有沉浸式的辦公場景，打動人的空間設計，無邊界、無障礙的溝通環(huán)境，伙伴式的合作關系以及豐富的生態(tài)資源和合作機會。

聯(lián)合辦公的鼻祖和大咖——美國WeWork到中國，首先落腳在上海。在今年3月優(yōu)客工場宣布A+輪融資之前，WeWork剛獲得第 F 輪融資，4.3億美元，最新估值約為160億美元，是這個領域內(nèi)真正的獨角獸。它就像是進入了裝滿沙丁魚魚槽的鲇魚，將給國內(nèi)這個行業(yè)帶來不同的沖擊和新的活力。

一番對比，在所難免。

毛大慶不喜歡別人喊他的優(yōu)客工場是“中國版WeWork”。

“優(yōu)客工場真正的商業(yè)模式，既不是商業(yè)地產(chǎn)，也不是純粹的孵化器。”毛大慶賦予優(yōu)客工場的定位是“70%的WeWork+30%的Rocket Space”。

他解釋說，之所以借鑒了70%WeWork運作模式，是共享聯(lián)合辦公模式，不僅僅針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)，眾多自由職業(yè)者與小微企業(yè)都可以入駐，優(yōu)客工場會對每個入駐者提供財務、稅務、法務、人力資源關系等服務。

“坦白說，我歡迎WeWork來到中國，這不僅僅基于我和他們創(chuàng)始人是好朋友。”毛大慶顯得坦然，“中國的市場和空間足夠大，我并不擔心一個外國公司跑到中國來和我們分一個蛋糕。更何況，人家把蛋糕做大了，你能來算他分走了多少？”

能和WeWork這樣的行業(yè)高手過招，毛大慶感覺其樂無窮，稱更需要學習，“一起探討中國共創(chuàng)空間與聯(lián)合辦公模式的發(fā)展前景與瓶頸，還有如何用互聯(lián)網(wǎng)思維完善聯(lián)合辦公+孵化器模式的生態(tài)圈，這才能推動行業(yè)進步”。

2016年，以眾創(chuàng)空間名義新開的孵化器已呈噴涌之勢，一輪整合與洗牌正在進行。藍皮書稱，蓬勃發(fā)展的現(xiàn)狀難掩中國眾創(chuàng)空間在成長中遇到的問題：行業(yè)標準缺失、運營主體能力良莠不齊，概念大于實際的“一擁而上”都在制約著眾創(chuàng)空間的發(fā)展。

同時，我國眾創(chuàng)空間剛起步，有“散”和“薄”的特點；區(qū)域經(jīng)濟的不平衡、盈利模式單一也造成了國內(nèi)眾創(chuàng)空間發(fā)展失衡。單一“數(shù)桌子”的收租模式必將被淘汰，如何構建一個生態(tài)系統(tǒng)，更有效地服務于“眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶”的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新領域？中國聯(lián)合辦公領域，又會否重演“滴滴、快滴合并對抗Uber入華”的玩家大動作？

一切還沒有定論。毛大慶沒有過多表態(tài)，在內(nèi)生肌理上，優(yōu)客工場原本一張辦公桌上的生意范疇，正等著他去改變。

“優(yōu)客工場要慢慢地變成一家加速器。”在過去一年里，這個詞已被毛大慶反復闡述。

毛大慶設想的一條生長路線是從單純的聯(lián)合辦公到有投資能力的加速器。而未來優(yōu)客工場的生意邏輯中，聯(lián)合辦公占80%的份額，加速器占20%。

加速器是每一個“獨角獸”背后的主人。毛大慶想要的新身份，是當這個“飼養(yǎng)員”。

“如何養(yǎng)大一只‘獨角獸”

“實際上，優(yōu)客工場已經(jīng)早不是單純租桌子的公司了，租桌子是現(xiàn)金流的保證，但是重心并不在租桌子。”毛大慶稱，“我在向著提到的加速器的方向努力，然而真正做到加速器，中國目前還有很多的政策性的問題和壁壘。聯(lián)合辦公可以開成‘麥當勞，但加速器沒有開成連鎖店的。”

毛大慶更看重的，是優(yōu)客工場所擁有的30%Rocket Space特質(zhì)。Rocket Space是美國硅谷著名的創(chuàng)業(yè)加速器，美國一半的“獨角獸”企業(yè)都是從這里走出來的，比如Uber。

Rocket Space不是孵化器，卻能提供孵化服務。毛大慶把它比作創(chuàng)業(yè)導師，“在各種創(chuàng)業(yè)團隊中嚴格篩選出‘尖子中的尖子，再有的放矢地提供孵化服務，從而加速企業(yè)成熟”。

正是基于這種兼容WeWork與Rocket Space的商業(yè)模式，毛大慶將優(yōu)客工場的盈利模式分成四大塊：一是傳統(tǒng)的商業(yè)樓盤房租收入，占總收益的30%～40%；二是促成企業(yè)吸引風險投資的咨詢服務費用；三是自己發(fā)起創(chuàng)業(yè)投資基金，收取相應的管理費與超額利潤分紅；四是優(yōu)客工場自有資金也會參與一些優(yōu)質(zhì)項目的跟投，獲得相應的投資收益。

房租收益抓緊弱化，是毛大慶努力的方向之一。目前，優(yōu)客工場租金收益在總收入中的占比還在90%左右。到明年，毛大慶要把90%數(shù)值降到60%，“今年是優(yōu)客工場布局全國的一年，租金仍然是主要收入來源之一，但這一比率很快就會往下降。優(yōu)客工場的生態(tài)布局正產(chǎn)生種種渠道收益，收入構成方面明年會有比較大的變化”。

按照毛大慶的規(guī)劃，今年優(yōu)客工場還將開業(yè)36個項目，遍及國內(nèi)16個城市，規(guī)模約在11萬平方米，達到2萬個工位，到時將有約3000家創(chuàng)業(yè)企業(yè)在優(yōu)客工場辦公、孵化并快速成長。

借用阿里云的話說，毛大慶拼的是“這張桌子背后無法計算的價值”。

對于行業(yè)布局后的下一步，他琢磨更多的是如何能“進一步實現(xiàn)入駐企業(yè)和入駐業(yè)態(tài)之間的結(jié)網(wǎng)式發(fā)展，實現(xiàn)生態(tài)疊加的效應”。簡單來說，就是要想方設法讓這些不同行業(yè)的入駐企業(yè)，碰撞和連接在一起后，產(chǎn)生出能迸發(fā)巨大能量的“化學反應”。

毛大慶分享了三個故事。

第一個故事：有一天，他碰見一家入駐優(yōu)客工場的企業(yè)老總，對方做智能家居，最近正在籌備新三板上市。這個老總對毛大慶說：“我們在優(yōu)客工場里兼并了兩家公司，我們?nèi)边@兩個功能，剛好他們自己干得不好，我就把他們買了。”

第二個故事：毛大慶和優(yōu)客工場的合伙人之一高超認識于長江商學院。當毛大慶把他從Uber挖過來時，高超就說他是來創(chuàng)業(yè)的。幾個月之后，高超帶著優(yōu)客工場的媒體部辦了營業(yè)執(zhí)照，創(chuàng)業(yè)去了。而毛大慶的人力資源總監(jiān)也帶著40多名導師創(chuàng)辦了商學院。

第三個故事：優(yōu)客工場里有一家叫康壹科技的公司，跟京東聯(lián)合做了一次眾籌。這家公司老板對毛大慶說，希望可以在一個星期內(nèi)籌幾百萬元，但這個項目需要做包裝、網(wǎng)頁設計等，他們自己沒有這樣的員工。于是，他就在工場里找設計單位、包裝單位等，找了四家公司幫忙。最后，兩個小時眾籌了3000萬元。

毛大慶要表達的，聯(lián)合辦公的商業(yè)模式根本不是一張桌子，是一個大的巨能裂變分享的平臺，“從一家公司裂變成好多個公司，一個毛大慶變成很多個毛大慶”，這才是真正的共享經(jīng)濟。

隨著對創(chuàng)業(yè)服務業(yè)和共享經(jīng)濟持續(xù)不斷的全景式觀察，毛大慶很快就把優(yōu)客工場推上了一個具有全球化視角的位置，他的使命，是未來10年支持1萬家中小微企業(yè)做大做強。

現(xiàn)在，毛大慶平均每天要見十幾個創(chuàng)業(yè)團隊。他喜歡用“賦能”“使命”這些大詞來形容他的事業(yè)。他喜歡車爾尼雪夫斯基說過的一句話，“抓住未來，找到本質(zhì)，并把它變成現(xiàn)在”。