中國移動 打造立體式FOCUS能量圈

張馨冉

根據ATD的調研，每年全球企業在領導力發展方面的投入高達140億美元，由此可見，領導力開發與培訓是各企業的重中之重。但是，每家企業都需要思考適合自己的領導力培訓出路，不能僅靠“拿來主義”。中國移動北京公司（以下簡稱北京移動）在經歷了15年的領導力發展后，逐漸達至成熟階段，并根據“學思習行”理念設計出FOCUS能量圈，形成了形式多樣、針對性強的立體式培訓，開拓了屬于自己的領導力培訓思路（見圖表1）。

提升成熟度，從分散走向聚焦

BERSIN領導力發展成熟度模型將企業領導力分為分散式管理人員培訓、結構化領導力培訓、聚焦化領導力發展、戰略領導力發展四個階段?；仡欉^往，中國移動北京公司自2001年開始建設領導力體系以來，亦經歷了這四個階段（見圖表2）。

階段式發展領導力培訓

第一階段為分散式管理人員培訓（Inconsistent Management Training）。公司較少提供管理方面的支持，既沒有考慮經理人階段性發展需要，也沒有針對特定能力進行培養，僅提供零散的課程列表。

第二階段為結構化領導力培訓（Structured Leadership Training）。企業開始發展領導技能，建立領導力模型，并圍繞模型來設計課程結構，優化培訓形式。

第三階段為聚焦化領導力發展（Focused Leadership Development）。企業超越個人領導力層面，開始重視組織發展和企業文化變革。

第四階段為戰略領導力發展（Strategic Leadership Development）。北京移動將領導力發展視為全面人才管理系統的組成部分，把培訓項目與企業戰略結合，以混合式學習方式開展培訓。

超越體系化

國內企業領導力培訓主要包括兩種主流做法。一是體系為王，系統建設領導力模型、測評中心以及分層級的領導力課程體系，將領導力測評作為培訓效果評估的重要依據；二是項目逐年更新，根據戰略重點制定年度熱點培訓項目。

然而，唯有解決以下兩點困惑，才能讓培訓走出人力資源部，進而引發組織變化。首先，體系化領導力培訓面臨諸多窘態，領導力項目對于軟技能提升的重視，使得建模、測評、效果評估較難落地，而分層級的培訓也無法滿足個性化需求；其次，體系化領導力培訓效果難以衡量，例如：重金投入是否收到了相應的產出？學員管理能力是否得到了提升？組織績效是否得到了改善？

FOCUS能量圈

連接培訓與業務的通道

為解決領導力培訓的難題，加強面授培訓與知識應用、培訓效果與業務結果之間的連接，北京移動按照“以終為始”的思路以及“學思習行”理念，設計了FOCUS能量圈。FOCUS能量圈的關鍵在于“聚焦”，它主張領導力培訓項目應重視三個“FOCUS”（聚焦戰略、聚焦過程、聚焦結果），動態更新培訓主題，采取多樣化的學習方式，延伸學習周期，實現學以致用。

“學”與“習”的閉環管理

北京移動的FOCUS能量圈整合了名人堂（Forum）、游學站（Open）、微學習（Chips）、夢分享（Copy）、應用潮（Use）、新同盟（Strategy）六大學習環節，每個環節分別采取面授學習、跨界學習、電子學習與手機學習、訓后心得分享等學習方式，打造了“學”與“習”的閉環管理。在FOCUS能量圈中，學習周期實現了從訓前向訓后的延伸，實現了從知識講解到內化的轉變。

重視三個“FOCUS”

無論是培訓項目的選題、內容設計，還是實施過程，北京移動的FOCUS能量圈都強調三個“FOCUS”，最終讓項目效果顯現于業務中。

第一，聚焦戰略。北京移動將培訓視為公司的一項業務，所有培訓主題都來源于業務發展需求。此外，培訓不只是管理者學習的平臺，還可以是企業戰略合作的平臺。

第二，聚焦過程。針對每個培訓主題，北京移動整合了多種學習方式，引入了在線學習、手機學習、圖書學習、微信學習，方便學員隨時隨地利用碎片化時間進行學習重溫，延伸學習周期，加深學習效果。

第三，聚焦結果。通過學習、分享、成果轉化的閉環，北京移動希望將培訓真正轉化為商業結果。

驅動經理人成長

“請進來，走出去”

北京移動策劃的“經理人標桿學習培訓項目”，是對FOCUS能量圈理念的典型實踐。通過“請進來”的標桿學習、“走出去”的跨界學習兩種學習模式，以及綜合運用FOCUS能量圈的六大學習環節，“經理人標桿學習培訓項目”圍繞存量經營、流量經營、終端經營、渠道經營等公司發展的驅動力，面向全體經理人員開展培訓。

“名人堂”，引進標桿企業經驗

通過調研業務部門與高管，人力資源部了解到渠道發展的需求、現狀、問題，以及高管對于此次培訓的期望，并貼合公司業務需求對應設計了六期“名人堂”。六期主題分別為“向云基地學大數據”“向蘇寧學渠道管理”“向華為學LTE”“向麥當勞學流程管理”“向三星學終端運營”“向阿朗學網絡IP化”，邀請大數據與流程管理領域的專家，以及來自蘇寧、華為、三星、阿朗的企業高管擔任主講嘉賓，介紹標桿企業優秀經驗和做法。

“游學站”，促進跨界交流

為深度學習標桿企業經驗，北京移動組織了兩期標桿學習“游學站”活動，帶領經理人到云基地和蘇寧跨界學習。圍繞“名人堂”所涉及的知識精華，幫助經理人實地學習、深度交流，與跨界伙伴尋找溝通合作機會。后期，培訓中心編制了《跨界學習手冊》，回顧跨界過程、梳理重要學習知識點，便于學員訓后復習和轉化學習（見圖表3）。

此外，為將學習成果落到實處，北京移動還派15名經理赴蘇寧“四季青超級店”實習20天，學習優秀案例與解決方案。最終，15名經理結合所學與公司業務，共產出了17個學習案例、關鍵議題解決方案、行動改進案例，真正將標桿企業優秀經驗落實到一線廳臺營銷和服務，將知識轉化為生產力。

“微學習”，延伸學習周期

根據培訓2.0時代的特點，北京移動結合碎片化、移動化、游戲化、社區化趨勢，設計了微學習方案，讓培訓在課程結束后繼續延伸，實現學習轉換與應用?！敖浝砣藰藯U學習項目”引入了在線學習、手機學習、圖書學習、微信學習（見圖表4），其中，在線學習整合了“名人堂”與“游學站”的視頻課件；手機學習整合了“名人堂”及“游學站”的微視頻；圖書學習通過“書香墨韻”客戶端，為經理人提供了季度圖書清單，包括大數據、渠道管理等與培訓主題相關的書籍；微信學習則開通了北京移動“經理人標桿學習驛站”微信賬號，提供課堂實錄、游學知識精粹、圖書摘要等。

“夢分享”，加速知識傳播

北京移動鼓勵經理人在培訓結束后總結所學，并在內部進行知識分享，加速知識傳播和沉淀。同時，人力資源部還在公司網站設置討論專區，定時拋出問題，經理人可就學習主題展開討論交流。

“應用潮”，實現行為轉變

除了內部分享，北京移動還鼓勵經理人在部門內部實踐所學知識，加速行為改變。產品創新中心、客戶服務部、政企中心等12個部門共完成了53條應用實踐（見圖表5），這些實踐成果主要集中于將大數據應用在客戶分析、精準定位與營銷方面，以及將蘇寧的“傳統營銷渠道創新”“線上+線下”等理念應用于電子渠道營銷、傳統渠道創新等。

“新同盟”，達成深度戰略合作

“經理人標桿學習”不僅帶來了知識財富，更通過培訓平臺深化了與標桿企業的戰略合作，涵蓋了業務合作、資源共享、人才培養等多個領域，不僅蘇寧公司向北京移動承諾銷售終端50萬臺，其北方大區高管也成為了北京移動的“特約講師”，達成了深度合作。

古人云，“一寸長一寸強，一寸短一寸險”，不同的招式路數、不同的環境，要配合不同的武器方能發揮威力，培訓也唯有根據企業特點選擇恰當的方式，才能產生效果。北京移動通過介入公司的經營管理流程，將培訓與企業戰略、業務經營深度結合，并基于多樣化培訓形式打造立體培訓方案，真正讓培訓效果快速顯現，開拓了領導力培訓新出路。

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