學(xué)習(xí)敏銳度是“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)之母”

吳天昊 厲琨

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生變化，企業(yè)更需關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司董事總經(jīng)理林光明認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是動(dòng)態(tài)的，是因時(shí)、因人、因勢在各個(gè)方面保持平衡的藝術(shù)。

人才儲(chǔ)備

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的關(guān)鍵一環(huán)

《培訓(xùn)》：拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中提到，世界上很多優(yōu)秀成功的企業(yè)都將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型作為企業(yè)人力資源方面的核心管理框架。您認(rèn)為，在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)應(yīng)處于怎樣的地位？

林光明：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)是指企業(yè)內(nèi)部的人才階梯上是否有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備和足夠的繼任人員。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系是高度相關(guān)的，前者是后者的輸出結(jié)果，有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系應(yīng)該幫助企業(yè)建立良好的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)；而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系也應(yīng)以終為始，即以領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的狀況來明確發(fā)展體系的重點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)非常重要，但是因?yàn)槠溟L期性和難以量化的特點(diǎn)，不像企業(yè)一般業(yè)務(wù)指標(biāo)可以在短期內(nèi)看到結(jié)果且易于量化。優(yōu)秀的管理者理應(yīng)很好地平衡長期、短期這兩方面的工作，不僅要專注銷售業(yè)績等短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)，因?yàn)楹笳卟粌H是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要因素，更是企業(yè)的戰(zhàn)略之一。

《培訓(xùn)》：建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)首先需要對領(lǐng)導(dǎo)力階梯有明確的劃分。企業(yè)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)者的能力發(fā)展應(yīng)當(dāng)分為幾個(gè)層面？在不同的層面下應(yīng)當(dāng)具備怎樣的素質(zhì)？

林光明：我們將領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成歸納為由表及里、層層遞進(jìn)的三個(gè)層面和八大要素。第一個(gè)層面：領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)—達(dá)成結(jié)果，其領(lǐng)導(dǎo)力要素為遠(yuǎn)見卓識(shí)、高效執(zhí)行、堅(jiān)韌不拔、機(jī)敏應(yīng)變；第二個(gè)層面：領(lǐng)導(dǎo)他人—激勵(lì)追隨者，其領(lǐng)導(dǎo)力要素為建立關(guān)系、激勵(lì)參與、培養(yǎng)人才；第三個(gè)層面：領(lǐng)導(dǎo)力核心—價(jià)值共鳴，其領(lǐng)導(dǎo)力要素為價(jià)值共鳴。

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的實(shí)踐中，具體到各個(gè)崗位上的領(lǐng)導(dǎo)力要求是非常個(gè)性化的。事實(shí)上，即便是同一個(gè)職位，或在同一個(gè)企業(yè)的不同時(shí)期、不同地域所需要的素質(zhì)構(gòu)成也有所不同，更不可能用一個(gè)僅僅包含6～8個(gè)要素的通用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)來選拔和培養(yǎng)所有不同的管理者。因此，我們需要將領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成進(jìn)一步分解到更小的“顆粒”，才能依據(jù)這些顆粒的不同組合確定豐富多樣的、個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)力要求。例如，達(dá)成超越目標(biāo)需要具有堅(jiān)韌不拔的領(lǐng)導(dǎo)力，那到底什么樣的“顆粒”才能形成堅(jiān)韌不拔的領(lǐng)導(dǎo)力？

我們將每個(gè)要素下包含的更細(xì)小的顆粒看成是組成領(lǐng)導(dǎo)力的“DNA”，稱之為 “領(lǐng)導(dǎo)力的基因” （見副欄）。根據(jù)多年的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合數(shù)家跨國咨詢公司的模型，我們提煉出包含有36個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的“領(lǐng)導(dǎo)力基因庫”。相比其他的通用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，這個(gè)“基因庫”有比較多的素質(zhì)項(xiàng)目，摒棄了一些屬于管理技能而非領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的項(xiàng)目，聚焦于回答“為什么其他人愿意跟隨你”這一問題。

定制不同層級的培養(yǎng)方案

《培訓(xùn)》：針對不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該如何為他們設(shè)置培養(yǎng)方案？

林光明：越基層的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)越偏向于一種標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，即從“不知道到知道”方面的培訓(xùn)，或者是比較大規(guī)模的知識(shí)轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)。而越高層的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)則更需要個(gè)性化、客制化甚至是一對一的培養(yǎng)，區(qū)別于標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)。希望“CXO”的領(lǐng)導(dǎo)力只通過上課就有所改變，根本不現(xiàn)實(shí)。如果對于基層的人花很多時(shí)間去做一對一的個(gè)性化培養(yǎng)，它的成本也難以控制。

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)主要是通過“70-20-10”原則來實(shí)現(xiàn)的：70%的發(fā)展來自于親身體驗(yàn)（特別是重要的經(jīng)歷、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)），20%來自于向他人學(xué)習(xí)（教練、輔導(dǎo)、觀察），10%來自于培訓(xùn)和閱讀。基層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)提升工作主要聚焦于10%的部分，而高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)提升主要是聚焦于70%的部分。目前，我們做的領(lǐng)導(dǎo)力提升工作主要就是針對中高層的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。學(xué)員人數(shù)一般會(huì)控制在20人左右，這樣有利于我們對其進(jìn)行互動(dòng)式的引導(dǎo)，引導(dǎo)他們做一些討論，從而獲得他們自己想要的培訓(xùn)。

《培訓(xùn)》：您為許多優(yōu)秀的企業(yè)制訂過領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案。在制訂方案的時(shí)候，您通常會(huì)考慮哪些要素？

林光明：我們把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展看成是一個(gè)項(xiàng)目（program），而不是培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要特點(diǎn)是知識(shí)的轉(zhuǎn)移，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展作為一個(gè)項(xiàng)目，主要側(cè)重的是能力和行為的改變，兩者雖然很接近，但也有很大的區(qū)別。因此，在設(shè)計(jì)的過程中，我們會(huì)安排更多的互動(dòng)和引導(dǎo)環(huán)節(jié)。導(dǎo)師在教授每一個(gè)模塊和學(xué)習(xí)要點(diǎn)時(shí)，我們都會(huì)盡量要求其壓縮單向的講課時(shí)間，從而留出更多的時(shí)間讓學(xué)員參與、互動(dòng)、分享以及思考。換言之，我們在整個(gè)培養(yǎng)過程中的做法和標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)是不同的，更多的是偏向于引導(dǎo)和體驗(yàn)方式，而不是傳統(tǒng)的授課方式。

《培訓(xùn)》：在學(xué)員參與和互動(dòng)的過程中，您會(huì)采取怎樣的方式來引導(dǎo)？

林光明：我們更傾向于采用體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的方式來引導(dǎo)，即幫助學(xué)員通過一些活動(dòng)體驗(yàn)，來思考自己吸收的信息。學(xué)習(xí)內(nèi)容的安排也是多種多樣的，比如會(huì)有角色扮演、案例分析、視頻教學(xué)等，也會(huì)讓學(xué)員在實(shí)際工作挑戰(zhàn)中互相提供咨詢。針對學(xué)員要提升的能力所使用的學(xué)習(xí)方式都不一樣，近幾年還運(yùn)用了戲劇等形式。我們會(huì)將課堂內(nèi)10%的內(nèi)容引導(dǎo)到70%的體驗(yàn)上，讓學(xué)員通過體驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

《培訓(xùn)》：企業(yè)中負(fù)責(zé)高層領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的導(dǎo)師，應(yīng)該具備怎樣的能力？

林光明：高層的管理者需要進(jìn)行引導(dǎo)式的培養(yǎng)，通常由教練擔(dān)任這一職責(zé)。教練（coach）本身需要具備相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)，能力和經(jīng)驗(yàn)，如企業(yè)管理、人力資源管理、人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等方面。實(shí)際上這也是培訓(xùn)師和教練之間的區(qū)別，培訓(xùn)師或許擅長把學(xué)習(xí)要點(diǎn)傳遞得很清楚，甚至帶動(dòng)現(xiàn)場學(xué)習(xí)的氣氛，而教練更多是通過好的問題的提問（powerful question）引導(dǎo)學(xué)員自己找到解決問題的方法，并且從中實(shí)現(xiàn)行為改變。

識(shí)別高潛人才

打造領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的根基

《培訓(xùn)》：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的搭建要求每一層級的管理崗位都具備一定的儲(chǔ)備人才，您認(rèn)為在培養(yǎng)這些儲(chǔ)備人才的過程中，有哪些難點(diǎn)？

林光明：對于基層領(lǐng)導(dǎo)者，比如一線經(jīng)理人培養(yǎng)，比較傳統(tǒng)的方式就是開設(shè)關(guān)于企業(yè)管理或者領(lǐng)導(dǎo)力方面的基礎(chǔ)培訓(xùn)課程。根據(jù)研究表明，在管理者群體中，最多只有10%～15%的人具有發(fā)展到下幾個(gè)階梯的領(lǐng)導(dǎo)力潛能。所以我們建議不要把資源平均用在每個(gè)人身上，而是聚焦在少數(shù)人上面，這少數(shù)人就是未來領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)里的人。因此對于儲(chǔ)備人才培養(yǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)就是，在每個(gè)層級上盡早通過科學(xué)的辦法來區(qū)分出具有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的人才，針對這些人進(jìn)行各種各樣較為深度的、客質(zhì)化的培訓(xùn)和培養(yǎng)。

《培訓(xùn)》：應(yīng)該如何評估員工的潛力，以篩選出高潛人才？

林光明：領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)是指一個(gè)人適應(yīng)環(huán)境變化，激勵(lì)更多的追隨者共同實(shí)現(xiàn)超越、達(dá)成更高目標(biāo)的可能性。在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，激勵(lì)更多的追隨者通常意味著能夠在組織階梯中走得更高，以至跨越職能、地域而成為影響全局的領(lǐng)導(dǎo)者。我們將領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)歸結(jié)為三個(gè)缺一不可的方面：選擇承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的強(qiáng)烈抱負(fù)、與相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力崗位相關(guān)的多樣性關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，以及從經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷中學(xué)習(xí)成長的學(xué)習(xí)敏銳度。

其中，學(xué)習(xí)敏銳度對于鑒別和發(fā)展高潛質(zhì)人才至關(guān)重要。它屬于一種能力和意愿，能幫助人才快速學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，并將所學(xué)很好地運(yùn)用于新的富有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)導(dǎo)力情境中。在此基礎(chǔ)上，我們開發(fā)了學(xué)習(xí)敏銳度的自我測評工具TALENTx7TM。包括人際敏銳、思維視角、環(huán)境敏感、驅(qū)動(dòng)卓越、洞悉自我、變革意愿和響應(yīng)反饋七個(gè)方面。“70-20-10”原則其實(shí)反映的是能夠幫助人們提升領(lǐng)導(dǎo)力的外因；而學(xué)習(xí)敏銳度是一個(gè)人能夠?qū)⑦@些多樣性經(jīng)歷內(nèi)化為新的能力的內(nèi)因。從這個(gè)角度上說，學(xué)習(xí)敏銳度無愧為“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)之母”，更是打造人才蓄水池的一大關(guān)鍵。