重新定義CLO的角色

2015年，行業內一直在討論“分拆人力資源部”，但真正的問題是，CLO（首席學習官）的角色如何向多重管理功能轉變。在當下變革型環境中，CLO需要進化自身的角色，來滿足不斷出現的新需求與機遇。

很少有公司將學習與發展視為核心能力，由此看來，CLO作為“C”級別的管理者似乎并不合適。但是，既然CLO處于這一層級，他們就不能只顧推進學習與發展戰略，而必須幫助業務取得成功，承擔起“助力業務”的角色。

踐行聯合方法（Federated Approach）

CLO可以在組織內建立一個更加積極主動、具有戰略性的、聯合型的學習與發展模型，進而引領企業文化轉變。這種模式要求CLO與業務伙伴共同從戰略層面確定人力資本的需求，開發針對性的培訓解決方案。通過踐行聯合方法，學習與發展能夠成為企業變革管理的催化劑。

例如萬豪在收購一家連鎖酒店時，其L&D（學習與發展）部門早已為數千名合并企業的員工提前計劃好了培訓項目。若是傳統的L&D部門遇到這種情況，必將毫無作為。這種聯合方法帶來的根本轉變是：L&D部門是業務合作伙伴，而不是服務提供者。

獲得業務洞察力

面對動態的市場，以往企業大學建立的很多學習模型都不再奏效，CLO必須理解業務，才能驅動商業價值。通過到業務部門中工作，CLO可以獲得業務洞察力，進而重組培訓方式來提升學習的投資回報。

我們發現，公司每年花費數百萬元用于培訓與發展，然而當學員回到日常工作中之后，他們往往會被瑣事糾纏，導致培訓效果很少能持續超過30天。因此，CLO應將費用花在員工真正需要的培訓上。

跟隨組織戰略進化

隨著組織戰略進化，人才、文化、品牌的發展也應跟上腳步。CLO開始更關注結果，例如幫助業務部門實現顯著或遞增式的提升。有多少CLO真正考慮過這兩個問題：競爭對手如何影響了公司的業務？如何在整個公司內引導員工提升技能、知識以及行為？

為了實現這一改變，CLO應調整自己的觀念，敏捷地應對變化，靈活改善業務線和工作方式。如果CLO僅提供培訓服務，便不能滿足企業更高層面的需求，唯有不斷學習、嘗試新的工作方式，才能幫助企業提升競爭力。

理解人的能量（Human Energy）

除了創造價值，未來CLO還要理解“人的能量”（包括身體、情感、心理以及精神方面），為學習者提供更好的學習解決方案。在如今快節奏的世界里，CLO在與管理層協商學習戰略時，既要符合組織的使命，又要匹配員工個體的需求，在不傷害員工健康與快樂的前提下，提升其能力。