蘇果超市果蔬物流共同配送模式實施

蘇果超市果蔬物流共同配送模式實施

江蘇省徐州經貿高等職業學校 任倩

為了保證蘇果超市果蔬類農產品的產品質量，達到果蔬類產品保鮮的目的，蘇果超市果蔬類農產品流通和配送環節是越少越好，最好是由供應商直接配送到超市的柜臺上或者超市直接到供應商處購買，配送到各個超市門店，這種配送模式就要求供應商(超市)一定要建立聯盟，只有這樣才能增加需求量達到規模效應，提高配送服務水平。蘇果超市的門店分散，資金有限，若想建設完全符合超市需要的果蔬物流配送中心，很難完成，因此需要建立供應商(超市)聯盟，組建共同配送中心，這樣做能夠達到合作雙方共贏的目的。要想發揮物流聯盟在超市共同配送中的作用，需要建立共同的生鮮農產品配送體系，包括果蔬類農產品的采購、配送中心的機構設置、配送中心設施和設備的利用、配送資源的共享、信息系統的共建、物流配送管理的共同化等。

采購模式 共同配送 蘇果超市 果蔬物流

1 蘇果超市果蔬農產品采購設計

1.1 定點采購的方式

采用協議直接采購方式比傳統采購方式更具優勢。協議流通體系內的大型連鎖零售企業對果蔬農產品直接集中采購，由于減少了繁多的中間商及存在集中數量優勢，從而幫助企業降低農產品采購成本，使果農和消費者都能從中得到實惠。

直接采購打破了原有的商品供應關系，將原有的“農戶—批發商—供應商—零售商”的供應鏈簡化為“農民聯合社—零售商”的關系，這樣可以減少許多各種中間流通費用，從而獲取價格競爭優勢。

1.2 當地采購和跨城市產地采購相結合

蘇果超市果蔬類農產品當地主要采購包括葉菜類、果菜類等，水果中的漿果類、核果類、瓜類等，這些產品不適宜長途運輸，采取就近原則。對于如蔬菜中的洋蔥、土豆等；水果中的柑橘、鳳梨、香蕉等產品，由于不是時間和距離的限制，可采取跨城市采購的方式。

目前，蘇果超市絕大多數的采購貨源在當地，主要是由于大量的生鮮果蔬類產品保險問題難以解決，不能長途運輸，另一原因是蘇果超市的果蔬需求未達到規模效應，不能跨地區大批量采購，因此，經常與其他超市商品出現雷同，未能發揮超市經營特色。

但超市若想增加經營品種，體現產品特色，就必須走差異化經營之路。這就需要超市改變物流配送模式，解決超市鮮活農產品冷鏈運輸問題和發揮共同配送的物流配送模式，只有這樣才能使果蔬類農產品的品種更為豐富。

1.3 采購價格采用固定價格和浮動價格相結合的模式

所謂固定價格，即指供需雙方，農民專業合作社與蘇果超市在簽訂非現貨交易的協議時，就把果蔬產品的交易價格確定下來，而不論市場行情如何變化，都以契約確定的價格進行交易。

所謂浮動價格，即指供需雙方，農民專業合作社與蘇果超市在簽訂非現貨交易的協議時，不確定具體的果蔬交易價格，而在未來市場交易時再根據市場行情確定交易的價格，但會在契約或協議中確定一個雙方都認可的價格參考標準。

2 蘇果超市果蔬農產品共同配送模式設計

蘇果超市果蔬類農產品以開展共同配送的模式在保證果蔬產品質量的基礎上降低成本、提高利潤，蘇果超市的共同配送可以有以下兩種形式。

2.1 供應商(零售商)組建聯盟，減少中間環節

蘇果超市的供應商組建起來，形成供應商配送聯盟，推選出盟主，由盟主來組織協調物流配送的計劃、方案等，配送中心則由蘇果超市的供應商聯盟所有，超市根據市場需求和果蔬類農產品的種植和成熟情況分別向不同的供應商提出訂貨計劃，農戶按計劃生產，供應商聯盟則通過共同的信息系統對蘇果超市果蔬農產品的需求進行的統籌分配、互相協調以達到最優庫存和配送方案。具體做法是蘇果超市的各個門店將所需求的果蔬類農產品通過物流信息系統，直接傳給各個供應商聯盟，各聯盟接到訂單后，向盟員(農戶)組織貨源，然后由供應商聯盟盟主組織配送。

供應商共同配送模式要求將多家供應商聯盟待發運的果蔬類農產品混載于同一車上，如圖1所示，按照各門店的訂貨單要求，將貨物直接送到超市柜臺上，超市不需要經過任何的加工處理，就可將貨物銷售給消費者。配送的過程中要注意在合作社內部對配送的果蔬類農產品進行初加工，如由毛菜經過去雜、剔除殘葉等變成凈菜、水果去除爛果，商品的定量包裝、商品保鮮冷藏等，同時要按照貨物滿載、大不壓小、重不壓輕的配積載原則配載。

圖1 供應商聯盟共同配送示意圖

超市聯盟共同配送組建零售商配送聯盟，蘇果超市在這個聯盟中作為盟主，對聯盟起到協調和決策的作用。在這種聯盟下,配送聯盟中的企業通過契約建立相互間的合作關系,明確各方的責任以及對違約行為的懲處。其流程簡化如圖2所示。

圖2 超市聯盟共同配送示意圖

2.2 供應商共同出資共建配送中心

由供應商聯盟各成員共同出資成立獨立運作、獨立核算、企業化經營的配送中心，統一運作,見圖3。從接受超市的訂單開始，向供應商聯盟采購果蔬農產品，完成這類農產品的集運、加工、分貨、揀貨、配裝、送貨等一系列物流作業。配送中心由供應商聯盟成員投資共同投資興建，不同供應商對配送中心享有股權，享有配送中心的經營收益。這是一種規范的企業化運作，同時也是符合農業產業化經營的國家宏觀農業政策的共同配送模式。

圖3 供應商和超市共建示意圖

從上文看，蘇果超市在推進物流配送模式的過程中，宜采用共同配送的配送模式，但具體到一個區域市場或一個門店，其運用上又要具體問題具體分析。上文提出的兩種共同配送形式本身存在著優勢的同時，也存在著劣勢，合作者或協調管理者必須頭腦清醒，科學決策，優化管理，結合應用，取長克短。

3 結語

對于第一種共同配送形式，在這兩種聯盟中要訂立契約來明確責任,因為超市要求的貨物可能是由受委托的另一供應商代為供應。并且這種共同配送具有很大的不穩定性，聯盟的成員可以隨意進入或者退出，共同配送組織隨時都可能被破壞。當然由于進入和退出的相對隨意，會有其他的供應商愿意加入聯盟，有利于超市尋找更好的合作伙伴。

這種形式比較適合區域性門店分布相對較少，密集度不高的區域，如蘇果超市徐州店，可以發揮決策靈活的優勢。

對于第二種共同配送形式，是一種貨主投資型的共同配送類型。無論是貨主主體型還是物流業者主體型，共同投資型的合作總體上來講都要比合作型的合作要穩固。而且從諸多的收購兼并實踐中可以看出，企業兼并后成功的案例多于聯營的案例。共同投資型的共同配送是以資本為紐帶，只要愿意投資，誰說了算自然是由出資多寡來決定，成員們進入和退出聯盟有比較大的約束力，尤其是退出有了一定的“沉沒成本”，這就保證了共同配送合作組織的相對穩定性，使得共同配送組織能夠更好地為成員客戶服務。但連帶的問題就是不利于企業尋找更多更好的合作伙伴，合作社成員在初期投資時顧慮太多，不愿意進入聯盟。因此，共同投資型的共同配送組織在合作伙伴做出選擇時，以及對共同配送的可行性論證時是慎之又慎。

這種形式適合于門店分布較密集的區域，如南京地區，可以發揮集權采購的優勢和批量規模優勢；而且可以實現跨地區采購此類農產品。

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