高情商的項目經理：向上管理的藝術

文/汪小金

高管人員無疑是項目經理必須重點管理的項目利益相關方。項目經理應該依靠目標認同、知識共享、動態結盟和信息交流，向上管理好組織中的高管人員。

項目經理通常屬于組織中的中層經理，必須在組織高管人員與項目團隊成員之間發揮承上啟下的作用。他不僅要向下管理好團隊成員，而且要向上管理好高管人員，包括直接給項目提供資金的項目發起人，直接監管項目的高管人員，以及不直接監管項目的高管人員。項目的成功離不開高管人員的指導和支持，項目經理的職業發展也離不開高管人員的賞識和提攜。

主動認同組織目標

組織目標包括長遠發展愿景、中期發展目標和短期經營目標。長遠發展愿景通常是口號式的，例如，成為中國工程建設總承包的第一品牌。中期發展目標通常是量化的戰略目標，例如，五年之后具備2000億元的總資產。短期經營目標通常是以貨幣表示的年度收入和利潤目標。高管人員通常會在與職能經理協商之后確定組織目標。項目經理上任管理某個項目時，需要面對既定的組織目標。高管人員直接關注組織目標的實現，因而項目經理必須主動表現出對組織目標的高度認同，拉近與高管人員的心理距離。

第一，認真理解組織的發展愿景，認真分析其內涵以及自己該如何幫助組織實現發展愿景。以上述例子為例，項目經理應該認真思考:什么是工程建設總承包？中國工程建設總承包的歷史、現狀和未來如何？該用什么測量指標來考核第一品牌的實現情況？基于這些思考，項目經理就能夠使自己的言行符合組織愿景的要求，符合高管人員的要求。

除了用于表示發展愿景的口號，組織通常還有一些用于支持愿景的其他重要口號。這些口號分別從不同側面體現了高管人員的價值觀和主要追求。千萬不要對這些口號視而不見，而應該用對待發展愿景類似的態度去對待它們。例如，對于“專業祝你成功”這句口號，你就應認真思考什么才算是真正的“專業”，以便自己做得更加專業。

第二，盡力明確項目對實現組織目標的作用，特別是對實現發展愿景和中期目標的作用。項目往往要作為項目集的一部分，并進而作為項目組合的一部分，才能為實現組織目標發揮極其重要的作用。項目經理應該密切配合項目集經理和項目組合經理，來明確本項目在項目集和項目組合中的地位，防止本項目被孤立。只有把做項目變成實現組織目標不可或缺的一種手段，項目經理才能成為高管人員眼中有價值的人員。

第三，盡量減輕項目對當前日常運營的干擾，以及對實現年度利潤目標的不利影響。在項目成果交付運營之前，項目需要消耗組織的人財物資源，會增加組織的工作負擔。項目經理應該與相關職能經理密切合作，把當前日常運營和利潤目標實現受影響的程度控制在可接受的區間之內。這樣，就可以使高管人員不會陷入“魚和熊掌不可兼得”的尷尬境地。千萬不要僅看到自己的項目的重要性，千萬不要為項目工作的開展而肆意去干擾當前的日常運營工作。

真誠協商項目目標

項目目標是項目必須實現的范圍、時間、成本和質量目標，體現了高管人員對項目的基本要求。項目經理是受高管人員委派，領導項目團隊實現項目目標的個人。如果項目目標是錯誤的，那么項目經理的工作就將必然是失敗的。項目經理不可能或不應該去實現錯誤的目標，不可能或不應該去滿足高管人員對項目的不合理要求。為了保證項目目標既切實可行又具有一定挑戰性，項目經理必須積極參與項目目標的制定。

第一，協助高管人員制定合理的項目目標。雖然項目經理通常不直接領導項目的立項過程，但是應該設法參與，并在其中發揮重要的專業作用。高層級的項目目標通常是在項目立項過程中確定的。如果沒有項目經理的參與，高管人員就得不到項目管理專業方面的必要支持，從而只能憑主觀想象和良好愿望去確定項目目標，并因此很可能使項目經理一開始就立于“必敗之地”。給高管人員提供必要的專業幫助，這是項目經理的利己利人之舉。

第二，對高管人員布置的項目目標進行專業分析和修正。如果項目經理沒有機會參與項目立項過程，或者項目經理雖然有機會參與立項過程，但高管人員早已有了先入為主的項目目標，那么，項目經理應該對該目標進行獨立的專業分析，并向高管人員提出必要的修正建議。分析必須全面、系統和深入，建議必須與分析有嚴密的邏輯關系。不要只提一種修正方案，防止高管人員感覺你是在逼他采納該方案；而要提出至少兩種可供選擇的修正方案，以便高管人員感覺還是由他自主地做出決定。面對專業且講理的項目經理，絕大多數高管人員都愿意聽取并采納合理的修正方案。

第三，為實現項目目標爭取必需的假設條件。假設條件是假設將會具備的前提條件。任何目標的實現都需要一定的假設條件。挑戰性越大的目標，就需要越多越強的假設條件。如果高管人員強力堅持自己主觀制定的、很激進的項目目標（如很緊張的工期），那么項目經理就必須向高管人員爭取很多的假設條件，即那些必須由高管人員直接搞定或督促其他人員搞定的事情，并把這些假設條件寫入項目計劃。這就相當于告訴了高管人員，這個激進的項目目標只是最樂觀的情況，只有具備了這些假設條件才能實現。同時，項目經理需要明確指出如果不具備任何一個假設條件，能夠實現的項目目標將是什么，甚至應該讓高管人員知道最悲觀的情況（如果多種假設條件都不具備）。這樣，你既采納了高管人員的激進項目目標，又很好地保護了自己。將來，你只要在介于最樂觀和最悲觀情況之間完成項目，那就是成功的。

積極宣傳項目管理

由于項目管理學科的歷史較短，高管人員大多是因其運營業績而被提拔上去的，并非項目管理專家，甚至根本不了解項目管理對組織的價值。他們很可能沒有意識到項目管理是一種新型的系統工作方法，沒有意識到項目管理有利于實現組織目標。這就要求項目經理積極向高管人員宣傳項目管理。

第一，讓高管人員切實了解項目管理對整個組織以及他們自身的好處。項目經理應該針對大多數項目在項目生命周期中的常見問題，以及高管人員在監管項目時遇到的主要難題，向高管人員宣傳項目管理方法有助于解決這些問題和難題。例如，一旦建立了組織級項目管理方法論，各項目就能按照規范的基本流程得到管理，成功主要取決于基本流程而非個人努力，高管人員就不至于每天疲于應付來自各項目的格式千差萬別的績效報告；一旦建立了規范的項目治理結構，高管人員在項目上的角色就不至于錯位，他們就能夠真正明確自己該管什么和不該管什么，就能夠有效地“抓大放小”。

第二，引導高管人員在整個組織中建立統一的項目管理方法論。如果沒有這樣的組織級項目管理方法論，那么項目管理和項目經理在組織中就沒有應有的地位，項目所面臨的組織環境就得不到保證，項目就不可能依靠規范的基本流程去取得可重復的成功。對于項目管理，項目經理通常比高管人員懂得更多。如果你不去積極引導高管人員建立組織級項目管理方法論，你就沒有盡到自己應盡的職業責任。

第三，引導高管人員為項目建立規范的項目治理結構。項目治理結構是項目的高層決策制定機制，用于有效制定項目的重大決策。許多項目的失敗其實都可以從不規范的項目治理中找到根源。對于較重要的項目，高管人員應該專門為其建立一個由5～7人組成的項目治理委員會（相當于項目領導小組）。該委員會負責做出項目的重要決策。它做出的項目決策無需再報組織中的職能部門會簽，也無需再報組織中的高層領導審批。項目經理將根據這些項目決策開展對項目的具體管理工作。

友好對待領導變化

高管人員可能發生人員輪換或離職，新任高管人員可能有計劃或突然空降地加入組織，或者高管人員對項目的態度可能發生變化。這些變化都會對項目產生不同程度的積極或消極影響。項目經理應該友好地對待這些變化，并設法擴大對項目的積極影響，削弱對項目的消極影響。

第一，把可能發生的高管人員態度變化當作項目風險來管理。其中既有變得更加支持項目的機會，也有變得不太支持甚至反對項目的威脅。項目經理應該認真分析可能導致高管人員態度變化的各種因素，以及態度變化可能給項目造成的影響，然后采取相應的管理措施，以加強機會、減輕威脅。例如，新項目上馬、本項目進展不順、與高管人員溝通不夠，都是可能導致高管人員不再像過去那樣支持本項目的重要因素。

第二，真誠友好地與即將離職的高管人員告別。項目經理應該感謝他們曾經給予項目的指導和支持，并對他們的未來送上真誠的祝福。這個世界其實很小，今天分道揚鑣的人，以后仍有可能再度攜手合作。今天的友好告別，可以為以后的合作奠定良好基礎。即便以后不再合作，這樣做也是非常必要的，一是出于你自己的職業要求，二是可以讓其他高管人員看到你的為人處事之道。

第三，盡早主動接觸新任高管人員。對于新上任的、將與項目有密切關系的高管人員，項目經理應該盡早以合理方式主動向他們匯報項目情況，并請他們對項目提供指導和支持。在匯報項目情況的同時，還要主動幫助他們了解其他相關情況。匯報之前，一定要做好充分準備，力圖給他們留下很好的第一印象。千萬不要被動地等他們來找你了解項目情況。

持續開展高效溝通

主動認同組織目標、真誠協商項目目標、積極宣傳項目管理和友好對待領導變化，所有這些都離不開與高管人員的持續且有效的溝通。此外，項目經理還應該依靠持續不斷、簡明扼要和通俗易懂的溝通，在整個項目執行過程中獲得高管人員對項目的指導和支持。

第一，用持續不斷的溝通，確保高管人員對項目情況的持續了解。讓高管人員持續了解本項目正在良好進展中，有利于保持和提升他們對項目的支持。沒有人愿意支持一件自己不了解的事情。當然，這并不是說每天都要與高管人員溝通。高管人員很忙，還有除本項目之外的許多其他工作。除了定期向高管人員匯報，項目經理還應該抓住高管人員可能出現的適當機會，向他們做即時、簡短且輕松的口頭匯報，例如，利用電梯偶遇或茶歇偶遇的機會進行“一分鐘陳述”。

第二，用簡明扼要的溝通，確保高管人員掌握項目的總體進展情況。越是高級別的高管人員，就越是關心這三個方面:原則、大局和動態。向高管人員匯報時，應該清楚闡述項目正在按項目治理委員會規定的主要原則開展，項目的大局是健康的，以及項目的動態發展情況（包括需請高管人員提供的指導和幫助）。例如，項目經理應該定期報送相互銜接的“一頁紙報告”，即:用一頁稍厚的A3紙張（雙面印刷）概述項目的進展，再對折成A4規格。限定書面報告的篇幅，特別有利于真正簡明扼要。如果必須向高管人員報送長篇報告，那也應該在長篇報告的前面附上“一頁紙報告”，來概述長篇報告的內容。

第三，用通俗易懂的溝通，確保高管人員一聽就懂或一看就懂。無論是口頭或書面匯報，都應該使用高管人員易懂的語言。應該少用一般人不易理解的項目管理專業術語，除非高管人員本人就是項目經理出身。除了使用文字，還要多使用精美且直觀的圖表。圖表必須讓人一看就懂，不要因過于花稍或邏輯不清而給人造成混亂。通俗易懂的匯報，不僅能夠減輕高管人員了解項目情況時的工作負擔，而且還可以讓他們從中得到某種享受。

高管人員無疑是項目經理必須重點管理的項目利益相關方。項目經理應該通過主動認同高管人員所追求的組織目標，以及協助高管人員確定項目經理將要負責實現的項目目標，來建立項目經理與高管人員之間的雙向目標認同；應該通過積極宣傳項目管理，讓高管人員對項目管理方法有基本認知，來建立項目經理與高管人員之間的項目管理知識共享；應該通過有效管理高管人員的態度變化和人員變化，來建立項目經理與高管人員之間的動態結盟；應該通過與高管人員的持續高效溝通，來建立項目經理與高管人員之間的信息交流。