項目面臨的挑戰是PMO體現價值的機會本刊獨家推出2016年中國PMO現狀調查報告

文/許江林 焦春芳

2016年PMO現狀調查從2016年4月份開始，10月份結束，歷時6個月。本次調查在2015年調查基礎上做了改進:將PMO的上級和下級項目團隊納入調查對象，以展開360度調查分析；針對調查對象職位的不同，采用了不同的調查問卷和調查方式。

結果與解讀

PMO與項目團隊的關系

16%的被調查企業中，項目經理直接向PMO匯報，而且僅向PMO報告。在這類組織中，項目經理直屬于PMO管轄，PMO具有項目經理的調派權。此類PMO通常屬于指導型PMO，需要對項目績效和項目最終成敗負責。

32%的被調查企業中，項目團隊并不向PMO匯報。這種情景下，PMO通常擔當的是支持的角色，僅提供全部或部分卓越中心的職能，對項目幾乎沒有控制權。

52%的被調查企業中，項目經理雙線匯報，也就是在報告給直管領導的同時，也虛線報告給PMO。這類PMO通常屬于控制型PMO，他們監控項目績效，但通常項目績效和最終成敗的直接負責人仍然是項目經理的直管領導。

雙線匯報對項目實施了雙重監管，項目經理既接受直管領導（如部門經理）的監管，也同時接受PMO的監管。PMO作為獨立第三方，可以更為客觀地識別、定義和剖析項目中存在的問題，從組織戰略角度出發，制定更為合理的治理決策。但是，在雙線匯報的情形下，項目團隊的匯報工作更為復雜，增加了額外的工作量。

調查中收集到的信息包括:項目中出了問題，項目團隊需要接受部門經理和PMO的重復審查。而真正解決問題的時候，又會出現PMO和部門經理相互推諉的情況。比如，在審查會議上，雙方的審查結果都直指“客戶內部需求管理混亂”，但真正需要與客戶接洽、影響客戶的時候，雙方又都推卸責任，最終采取行動的仍然是項目團隊。

為了最大程度地發揮雙線匯報的優勢，避免出現類似的問題，PMO需要提出明確的、切實可行且行之有效的項目治理方案，包括治理的組織結構、治理流程和決策授權等細節內容。通過治理方案，保證對項目實施合理的治理深度，避免PMO和直管領導監管區域的重疊和空隙。

圖1 PMO職能模型（2016版）

利益相關方對PMO的滿意度

調查對象中，21%的項目團隊對PMO表示滿意，11%的PMO上級對PMO表示滿意，而僅有7%的PMO對自己表示滿意。另有6%的PMO上級對PMO表示失望。

相對而言，讓項目團隊滿意較為容易，因為項目團隊對PMO并沒有“剛性需求”。增加培訓、提供工具、評選最優項目經理、舉辦交流活動，這些行為都有助于提高項目團隊對PMO的滿意度。甚至更低程度的監控、更少量的報告和審查，都有可能提高團隊滿意度。

而讓上級滿意并不容易。因為上級在組建PMO的時候都懷有初衷，如果初衷沒有兌現，則會表露失望；同時上級承擔了PMO的運營成本，如果運營的收益抵不過成本，則無法感到滿意，甚至會對PMO的存在產生懷疑。

93%的PMO認為自身需要改進，這也反映了大部分的PMO能時刻感受到壓力和挑戰，時刻有不斷提升的推力和動力。參與調查的PMO一共提出了未來改進的92條具體建議。

PMO職能模型（2016版）

以調查結果為依據，經過PMO研究中心相關專家的內部研討，以及與12位企業PMO人員的溝通，筆者對“PMO職能模型（2015版）”進行了修改，提出了“PMO職能模型（2016版）”，如圖1所示。新的模型包括4組27個基本職能，4組分別為:①戰略職能。②治理職能。③卓越中心。④項目集中管理。

有些位于部門內部（如IT部門或研發部門內部）的PMO需要行使“項目集中管理”的職能。這些PMO是IT部門與業務部門的接口，他們收集來自業務部門的需求，向部門內的開發團隊分派工作，開發完成后負責把成果交付給業務部門。由于項目顆粒度較小，因此并不為每個開發項目委派專職項目經理，而是僅委派一位開發組長或技術帶頭人負責技術，項目管理的工作則由PMO集中負責。

卓越中心是PMO的基本職能，初建的PMO或者支持型的PMO，其主要職能就是擔當組織項目管理領域的卓越中心。即使成長期和成熟期的PMO，雖然增加了治理職能和戰略職能，但仍然要同時提供卓越中心的職能。

6大關鍵問題

QUESTION 1

PMO如何展示價值？

從調查結果可以看出，有少數PMO的上級對PMO透露了失望情緒。之所以失望，往往是由于這些領導對PMO寄予了厚望。

PMO如果能與上級展開定期的開誠布公的對話，則可以實時了解來自上級的需求以及對當前工作的反饋。上級的聲音代表了組織業務的聲音，滿足來自上級的需求，是PMO展現價值的最好機會。

從調查結果還可以看出，大部分的企業的項目都面臨著多項挑戰或問題。每個問題就是一個課題。PMO可以采用過程改進的方式，選擇課題，引領改進，提升組織整體項目績效水平，這也是PMO展示價值的機會點。

滿足來自企業高層的期望，為項目團隊提供支持，解決項目面臨的普遍問題，均有助于提升PMO在組織中的價值。除此之外，PMO可參考PMI推出的《項目組合管理標準》和《項目組合、項目集和項目治理實踐指南》等，進一步提升自身的核心價值點，擔當起項目組合管理和項目治理的角色與職責。PMO的價值將不只是解決一兩個項目問題，或關注企業的幾個重點項目，而是要全局管理、高屋建瓴，以項目為手段，幫助組織獲取戰略成功。

QUESTION 2

PMO職能是不是越多越好？

調查結果顯示，有的PMO承擔的職能數多達28項，有的只有4項，樣本平均數為15項。承擔的職能數量與利益相關方滿意度沒有直接相關性。

PMO的職能并非越多越好，應該從企業需求倒推PMO職能，職能以需求為驅動。沒有需求的職能很可能是冗余的職能，不僅徒耗管理成本，還增加混亂因素。PMO需要明確其運作的根本目的，職能僅是實現目的的手段。

在與PMO的溝通中，聽到個別新建的PMO在與其他部門爭搶職能。因為在PMO建立之前，所有的項目都需要報告給總裁辦，由總裁辦統一協調。爭搶的結果是當前項目團隊需要同時向總裁辦和PMO兩個部門報告，項目團隊對此很不滿意。而PMO則認為，如果不爭搶，自己就沒有什么事做了。

新建的PMO在定義其職能時，需要關注與組織已有職能的有效整合，否則不僅不能展示價值，反而會造成了管理混亂。如果組織當前的狀況是由多個部門（如總裁辦、財務部、工程部）共同擔當PMO的角色，則組織高層需要謹慎考慮是否需要新建PMO，還是通過僅是對以上職能進行整合，來解決這一問題。

前文提供了PMO職能模型，但并非所有PMO都需要行使模型中的全部職能，而是要根據企業的需求、PMO在組織中的位置、PMO所處的成長階段等多個因素，確定當前應承擔的關鍵職能。

QUESTION 3

為什么有些PMO無法有效行使其職能？

造成PMO無法有效行使其職能的主要原因有兩個，一個來自于組織，一個來自于PMO內部。

圖2 PMO在招人時的關注因素

授權不足、組織結構不支持，導致PMO無法對項目進行全生命周期監控。PMO內部原因主要體現為人員能力不足。雖然PMO在招人時提出了明確的資歷要求，但薪酬、工作性質等因素導致無法招到合適的人員，如圖2所示。擁有一線項目管理經驗的人員聽到PMO負責收報告、編報告、組織會議、評價績效等行政工作時，就掉頭走了。而缺乏真正有經驗的人員，又導致PMO的工作只能停留在上述的行政工作上。

對于那些存在于IT部門（或研發部門）內部，負責項目集中管理的PMO來說，在與其他部門（如業務部門、運營部門）協調時頗感吃力，因為在行政級別上，溝通雙方是平級的；而從考核上看，對方由對方的部門經理負責考核，PMO鞭長莫及。PMO與這些部門的主要溝通內容是項目需求，而需求的不穩定和持續變化是該類項目的關鍵挑戰。

即使在內部與研發團隊的協調過程中，PMO有時也會感到吃力，因為大部分組織中，PMO與研發團隊是平級的。如果PMO本身的技術能力偏弱，那么要進行深入溝通就顯得更為吃力。有個別PMO說，他們已經變成了研發團隊的后勤和保姆，而不是項目的監控者和引領者。這些PMO對自己的目標角色定位是:擔當IT部門經理的得力助手，負責對所有項目、流程、人員進行集中監管，為部門決策和發展提供有力支持。

為了應對這些挑戰，PMO需要提升人員在項目管理、人際關系和行業技術等方面的能力水平，并改進招聘制度，以吸引更加勝任的人員加入PMO。有的PMO可能需要根據業務發展，引入敏捷項目管理的方法。與此同時，來自組織最高層的認可、支持和充分授權是PMO有效行使職能必不可少的條件。

QUESTION 4

PMO的成長路徑是什么？

根據調查結果可以看出，成立年數不同的PMO所面臨的問題和困惑各不相同。如圖3所示，在PMO的成長過程中，主要經歷三個階段，分別為磨合期、成長期和成熟期。

磨合期通常需要1～2年的時間。在這個階段，PMO需要與組織已有的各個職能進行磨合，確保可以順利開展工作。這個階段的PMO主要關注的是生存問題。保守的做法是只提供卓越中心的部分或全部職能，比如編制項目管理最佳實踐手冊，建立內部技術成果貨架式管理架構。這種單向的服務模式出錯的幾率少，容易獲得項目團隊的快速認可。也有的PMO在此階段采取“進攻型”的做法，找到企業當前最關鍵的問題（如工期延誤），通過內部審計、外部對標、專家分析等手段，解決問題，顯示自身價值。

圖3 PMO的成長階段

成長期通常需要3～4年的時間。在這一階段，PMO需要提升自身價值，建立PMO核心價值，開展項目治理職能和戰略職能。對上承接戰略，把戰略轉化為項目投資組合。通過專業的手段，對轄內所有項目進行適度的治理，并做出合理的治理決策。收集績效報告、項目過程可視化都是治理的手段，而治理的最終目的是做出決策。開始評估項目的預期收益，并對項目收益進行后評價，以確保項目真正產生價值，項目戰略真正得以落地。在這個階段，要主動提升價值，而不能只停留在卓越中心階段。

順利渡過成長期之后，PMO即進入成熟期。在此階段，PMO處于組織結構中的高層位置，真正行使“承接戰略，指導項目”的職責，成為組織中不可或缺的重要角色。面對不斷變化的環境，PMO需要擔負起組織變革引領者的角色。

QUESTION 5

2017年PMO要做的10件事情是什么？

根據調查結果，我們選出2017年PMO要做的10件事情，陳述如下，不分先后。PMO需根據自己的組織定位和發展歷程，對此進行調整。

（1）確立PMO的核心價值點。

（2）拓寬項目管理的范圍，包含端到端的全業務流程。向前延伸到銷售階段或內部立項階段，向后延伸到項目成果交付使用階段。

（3）加強項目管理信息系統（PMIS）的建設，為流程的落地提供工具支持，為企業積累寶貴的組織過程資產，為后續的項目成功提供經驗借鑒。

（4）項目的戰略規劃上，更傾向于項目的價值和收益管理。

（5）強化對項目計劃的監管，幫助項目經理和項目團隊識別項目可能存在的風險，協助項目經理排除風險和解決問題。

（6）建立項目經理能力模型及分級體系，需要根據能力分級，讓合適的項目經理管理合適的項目。

（7）建立和推行更加合理的項目績效評價體系。

（8）項目經理能力建設、項目經理素質培養以及管理藝術提升。

（9）組織項目經理間的主題經驗分享會，并形成經驗報告下發給各項目團隊。

（10）向敏捷項目管理轉型。

QUESTION 6

是不是所有的企業都需要建立PMO？

本次調查關注了互聯網行業、制造業、IT行業、研究院所中PMO的運作情況，也關注了采用敏捷項目管理方法的組織中PMO的運作情況。調查結果發現，各個行業中都有PMO，在采用了敏捷方法的組織也設有PMO。可見，PMO的設立與企業所在的行業沒有直接關系，與組織所用的項目管理方法沒有關系，與組織的規模大小也沒有關系。

不論處于什么行業，一個企業要準備繼續發展壯大，則一定有其愿景、使命和戰略。而企業的戰略必須轉化為一個一個具體的項目，才能得以落地。

除了那些直接為企業創造營收的客戶項目外，一個企業為了繼續發展，必須還有內部流程改進類的項目，以降低成本、縮短工期、提高質量，從而增加競爭力；也必須有新品預研和開發類項目，以適應未來不斷變化的市場需求。

在組織中，不僅需要有項目經理的角色，還需要有項目組合管理的角色，負責把組織戰略轉化為項目投資組合；還需要有對項目組合、項目集和項目實施治理的角色，以確保項目成功，戰略實現。而PMO就是承擔這諸多角色的實體機構。因此，在各個行業的各個企業中都需要建立PMO，只是PMO的職能和規模會根據企業需求而有所調整。

說明

PMO現狀調查從2014年底開始摸底調查，2015年完成第一次正式調查，調查報告發表在《項目管理評論》2015年9-10月刊。

2016年的調查共計發出問卷150份，收回有效問卷119份。與此同時，與12家企業的PMO人員進行了面對面或電話訪談，調查樣本的分布情況如下。

從行業上分，41%的被調查者來自IT行業，19%來自制造業，13%來自互聯網行業，8%來自能源行業。其他被調查者來自醫藥、建筑、研究院所、金融保險、旅游、傳媒等行業。從組織規模上分，參與調查的組織中，大于5000人的大型組織占21%，1000～5000人之間的組織占29%，100～1000人之間的組織占38%，而小于100人的小型企業占12%。

參與調查的人員中有46%是PMO的負責人或者成員，45%的調查者為項目經理或項目團隊成員，9%是PMO的上級領導。調查樣本主要來源于項目管理會議和項目管理培訓的參與者，以及《項目管理評論》雜志和微信公眾號的訂閱者。

本刊將持續關注中國PMO 的發展現狀并展開調查，2016年10月已擴大了PMO摸底調查的范圍，以便為2017年的調查做準備。