“一帶一路”中的項目治理戰略

文/丁榮貴 王磊 高少沖 周國華 左劍

“一帶一路”的戰略意圖需要通過一個個項目來實現，如何解決多個項目間信息的共享、資源和技術的協同、項目拓展的路徑和節奏，以及如何發揮項目集聚效應等項目治理戰略問題變得愈加重要。

項目是臨時的、獨特的，戰略是長期的、相對穩定的，所以針對項目開展的戰略研究往往被人忽視。但是在“一帶一路”市場中，作為項目宿主單位的國家、地區和大型企業集團發起的項目數量多，項目間常常存在各種關聯關系，因而需要對多個項目進行統籌規劃、整體布局。本文將分析“一帶一路”中項目治理面臨的挑戰和現有戰略研究的不足，并在此基礎上提出“一帶一路”中項目治理戰略要解決的關鍵問題及具體策略。

“一帶一路”中項目治理面臨的挑戰

“一帶一路”中項目治理面臨諸多挑戰，對這些挑戰的深入分析是探究項目治理戰略的基礎。在 “一帶一路”中，“異國遠程作戰”的中國企業在項目治理面臨諸多挑戰，對這些挑戰認識不清，不僅會影響我國企業有效完成項目的能力，更會阻礙“一帶一路”倡議的順利實施。

（1）項目資源整合難度高。在全球經濟迅速變化和發展的背景下，在文化多樣、各國經濟水平和政治體制各異的“一帶一路”市場中，項目機會的出現受多種因素的影響，難以事先預知。這種情況導致企業無法根據市場的長期需求預先儲備戰略資源，而是要根據市場獨特的臨時需求快速高效地調配資源。

對于“一帶一路”中的項目，國內宿主單位進行遠程資源支持的成本高，難以及時、高效、可靠地提供人力、設備、材料等資源，這就要求項目部能夠整合當地資源，但不少中國企業缺乏國際項目經驗，面臨不了解當地政治、經濟、文化特點的難題，存在著不能結合當地資源、企業之間各自為戰、內部惡性競爭和“流寇式”的項目拓展方式，不僅造成了項目失敗，也給國家形象帶來不良影響。

（2）宿主單位與項目部之間權利配置難度高。項目部（項目經理）權利的靈活性會損害宿主單位在項目治理方面的規范性，“靈活性”與“規范性”間的平衡難度較大。同時，“一帶一路”中的項目遠在海外，再加上法律法規和文化的不同，宿主單位的監管效果較差。

（3）競爭對手的包圍封鎖。部分國家和企業通過政治、技術和標準等手段對我國企業進行包圍和封鎖，力阻我國企業在“一帶一路”中進行市場拓展。在開展海外項目時，我國企業往往采用“單兵作戰”的形式，缺乏有效的戰略推進路線和策略，缺乏戰略資源的儲備，與國內企業聯合不足而導致企業間的內部競爭，與當地企業缺乏合作而影響了中國企業的屬地化和國際化，對其市場競爭力造成了不良影響。同時，中國企業熱衷于構建和維護與當地高層的政治關系，而與當地民眾、企業、非政府組織溝通不足，導致項目因環保、民生等問題產生風險，同時政局一旦產生變化必將給項目帶來更大的風險。

術略結合 解決核心問題

對企業來講，戰略管理研究重點一般為公司層戰略、公司治理、知識轉移等內容。但面向穩定組織的傳統戰略研究并不能適應“一帶一路”中項目的治理要求，主要表現在以下幾個方面:

現有的戰略研究關注長期存在的市場整體需求，側重市場長期需求統計規律的分析，而“一帶一路”中帶來項目機會的市場需求是獨特的和臨時出現的。“一帶一路”中的項目處于海外，難以及時獲取相關資源，需要臨時快速整合資源。現有的戰略研究面向穩定的組織結構，關注企業董事會、總經理和高層管理團隊對戰略管理的影響 ，而 “一帶一路”中的項目治理需要解決項目部與宿主單位之間的權力配置問題。競爭戰略和藍海戰略是現有戰略研究的熱點，競爭戰略強調獲取相對于同行的競爭優勢，藍海戰略關注創造新需求和控制成本，均側重自我能力的提升，而較少關注企業間的聯合和協作；我國國家機構和集團企業在“一帶一路”中面臨競爭對手政治、經濟和技術的包圍，需要一種“反包圍”的合作戰略。

可見，現有戰略研究不適應“一帶一路”中項目治理的特點，難以解決項目治理面臨的挑戰。圍繞項目治理戰略問題開展的研究需要解決以下三個關鍵問題:①異國環境下的臨時性項目治理問題；②項目管理靈活性與宿主單位治理規范性的平衡問題；③競爭者的戰略“包圍”問題。

建立“一帶一路”中項目戰略基地

項目戰略基地的建立有助于解決中國企業異國作戰和“流寇”式項目運作方式產生的資源和項目集聚問題，通過形成“堡壘”效應促進其在當地獲得持續發展和長久影響。項目戰略基地，在一定程度上類似于游擊戰爭中的“根據地”，是國家產業管理機構和企業賴以執行戰略規劃，打造與利益相關方長期、可靠、高效共同發展的戰略性項目支撐平臺。

在不同情況下，需要建設不同類型的項目戰略基地，需要考慮的因素包括當地的發展潛力及與中國的外交關系、中國企業的進入優勢、當地產業聚集度和資源供應條件、當地項目的社會輻射性、面臨的競爭環境等。

（1） 長久項目戰略基地。與中國具有穩定的外交關系，市場發展潛力大，且我國企業和機構具有市場競爭優勢的國家和地區，其中項目機會眾多且相互關聯，可在該區域建立長久的項目戰略基地。長久戰略基地的發展要注重整合當地資源。中國企業的戰略定位要從“走出去”開拓市場轉變為建立國際化企業，實現從項目承包商到國際企業經營者的身份轉換，加強對全球資源的整合和當地資源的利用，例如與當地機構、企業進行資本融合、使用當地的供應商和人力資源。要發揮大國作用，帶動當地企業和民生的經濟發展。

在整合資源的過程中，中國企業要與各利益相關方通過多種關系形成社會網絡，并在網絡中占據重要地位，還需要盡可能介入項目完成后的運營中去，將項目這樣的“游擊戰”轉變為“堡壘戰”。

（2）臨時性項目戰略基地。在“一帶一路”的某些國家和地區，項目集群隨著項目結束而發生轉移，中國企業需要隨著項目集群的轉移建立臨時性的項目戰略基地。臨時性項目戰略基地需要為項目提供資源供應、信息收集、設備調整和人員休整等支持。臨時性項目戰略基地通過多個項目之間的協同降低項目成本，同時多個項目的集中能夠形成產業集聚效應，帶動當地的經濟發展，提高中國企業的社會影響力。

（3）游擊區。游擊區是指具有一定的市場潛力，但項目機會分散的區域。對于這些地區，需要在當地采取“中小型項目主導、大型項目跟隨”的戰略，發揮這些項目“宣傳隊”和“播種機”的作用，逐步提高中國企業在當地的影響力，為今后獲得眾多集中的項目機會奠定基礎。同時，在這些區域內積極開展學術交流活動，組織當地技術及管理人員的培訓，有利于提高多方合作的可能性，逐步實現“星星之火，可以燎原”。

上述“硬性”項目戰略基地的長久發展需要“軟性”項目戰略基地的配合。通過運用大數據、互聯網和物聯網等新興技術為“一帶一路”中的項目搭建信息支持平臺；同時政府部門與國際機構、國內外高校合作成立智庫，作為“一帶一路”中項目的智力支持平臺。信息支持和智力支持能夠為企業及時捕捉項目機會、主動掌握整合項目資源提供可靠保障。

“一帶一路”中項目治理機制

“一帶一路”中的項目涉及三種項目治理機制，即單個企業集團對項目的治理機制、多個企業集團的聯合項目治理機制、國家產業部門對多行業綜合項目群的治理機制。

（1）單個企業集團對項目的治理機制。 “一帶一路”中海外項目的特點導致項目“將在外君命有所不受”現象的出現。如何配置權力是單個集團項目治理機制的關鍵點。企業集團應該既反對絕對的集權，又反對絕對的分權，做到戰略的集中指揮和項目的分散管理，達到宿主單位治理規范性與項目管理靈活性的平衡。

（2）多個企業集團間的聯合項目治理機制。在“一帶一路”中，“單兵作戰”的中國企業難以高效地完成項目。因此中國企業間、項目間協同發展是必要的，能否建立完善的企業集團間的聯合項目治理機制對于整體戰略的成敗起到決定性作用。

1）建立項目群物資配合機制。通過物資的統一調度、聯合采購等活動，可以提升物資使用效率和降低項目采購成本；還可通過項目間工程機械等大型設備的租賃來提高設備利用效率，降低項目群的整體成本。

2）建立資金融通機制。面臨外國及當地企業集團的金融封鎖，中國各企業集團可以通過建立資金融通機制使有限的資金最大限度地流轉起來，積極發揮亞洲基礎建設投資銀行等金融機構的作用，在相關法律框架內盡量提高資金的利用效率。

3）建立聯合信息共享機制。海外市場瞬息萬變，信息的獲取對于企業和項目來說至關重要。因此，項目間應建立聯合信息共享機制，利用互聯網和物聯網等技術對政策、市場、信息等及時收集和共享，使企業和項目具有“千里眼”和“順風耳”。信息的共享非但沒有泄露商業機密，反而為各企業帶來更多的發展機會。

（3）國家產業部門對多行業綜合項目群的治理機制。“一帶一路”倡議是國家發展戰略，商務部、發改委、外交部等政府經濟管理及涉外部門應積極聯合，制定國家產業部門對“一帶一路”多行業綜合項目群的治理機制，全面規劃“走出去”的產業布局，發揮產業間的關聯效應、規范推進策略和節奏。通過稅收政策、行政補貼、財務金融政策、資質認證等手段來調控“走出去”的產業類型和企業數量，從而調整產業戰略布局的結構。

同時，國家應組建若干針對“一帶一路”倡議的平臺，例如技術平臺、金融平臺、管理平臺等，為“一帶一路”倡議和項目的實施提供知識、信息、技術、裝備和人才的支持。

“一帶一路”中的市場拓展策略

隨著“一帶一路”建設進程的加快，部分企業陷入“孤軍深入”、“孤立無援”境地，而造成上述現象的原因是多方面的。一方面，中國企業往往會深陷發達國家企業形成的政治“包圍”及技術“包圍”；另一方面，中國企業往往“求勝心切”，在當地開展項目的過程中，忽略與當地企業、其他中國企業的互聯合作，難以發揮“得道多助”的優勢，一味埋頭蠻干而“失道寡助”。

（1）中國的“反包圍”策略。如何破除在“一帶一路”進程中面臨的政治和技術上的“包圍”是國家和大型企業集團面臨的難題。中國企業可以通過政治聯合和技術聯合來分別破除政治上和技術上的“包圍”，以逐步形成中國主導的技術標準和管理標準，從而形成長久的競爭優勢。

（2）“反包圍”中的項目拓展過程。企業突破“包圍”的過程是項目拓展的過程。對于具備“一帶一路”市場開發能力的企業，在項目拓展過程中要做到穩扎穩打，力戒急躁情緒，把握“推進節奏”。海外項目不同于國內項目，企業外線作戰，更容易出現資源供給不足的問題，此時需要集中優勢資源完成已有項目，避免“廣撒網”的現象。典型項目是中國企業突破包圍的一把“尖刀”。此類項目往往不是一次性的，它們關聯的產業鏈較長，建成后的運營仍需要大量工作。承攬典型項目，能夠滿足更多、更關鍵利益相關方的需求，提高項目拓展的效率和可靠性。

在項目拓展過程中，需要決策者準確把握項目信息公布的時機。項目拓展的關鍵在于“兵貴神速”，要做到出其不意，提前泄露相關項目信息會增加談判成本，從而造成項目拓展成本過高，帶來無法預估的風險。同時，要與媒體進行協同，過早宣傳項目拓展信息而又沒有真正開展會導致當地民眾的猜疑，造成民眾的不信任感，影響企業在當地的社會形象。

在項目拓展過程中，中國企業作為“長征式宣傳隊”，代表著中國形象，要樹立大國意識，充分承擔大國責任，保有共同發展的使命感。避免狹隘的民族主義，防止出現大國式的傲慢心態，而需要保持價值供需平等的心態。

結束語

本文針對異國環境下的臨時性項目治理問題、項目管理靈活性與宿主企業治理規范性的平衡問題、競爭者的戰略“包圍”問題進行了研究，提出了相應的策略和建議。“一帶一路”的戰略意圖需要通過一個個項目來實現，項目間的關聯性、項目與宿主企業的關聯性、各企業集團之間的關聯性等產生了項目戰略布局的必要性，眾多項目的戰術問題集合成“一帶一路”中的項目治理戰略問題。這些問題的研究和具體策略的提出有助于中國及企業應對“一帶一路”中項目治理面臨的挑戰，對“一帶一路”倡議的順利實施具有重要意義。