影響跨文化項目管理的主要因素與對策

文/肖楊

跨國文化團隊的項目經理，要把不同文化、背景、習慣和利益目標的人組織在一起，摸索出一套共同認同的游戲規則和工作方式。

越來越多的中國企業以項目為單位開發海外市場，但是沿用國內的項目管理模式應對海外項目往往因文化和國情差異，遭受挫折。因此，跨文化項目管理已經成為項目管理研究和實踐領域非常重要的一個方面。

作者曾負責過韓國、馬來西亞、奧地利、瑞典、美國、阿根廷等國家不同類型的項目，積累了不少經驗教訓。我認為，影響跨文化項目管理的主要因素是人和企業流程制度。

關于人

信任關系

項目團隊成員之間的信任關系直接影響到團隊的凝聚力和執行力，不同的國家文化下，建立信任的方式不一樣。我曾在摩托羅拉公司工作，這是一家美資外企公司，公司文化完全是美式的。美國人比較喜歡在工作中建立信任，而且特別喜歡通過郵件或是集體會議集中解決各種最有挑戰的事。美國文化中的人喜歡就事論事，通過共同工作的過程相互觀察人品、專業性和職業性，他們把工作和生活這兩個事分得特別清楚，在生活中的信任不等同于在工作中的信任。即使他和你在生活中是很好的朋友，在工作中也可能仍然會懷疑你的專業性并對你提出苛刻的要求以驗證你的專業性。

雖然同在美洲，南美人的文化與之截然相反。以我在南美的阿根廷擔任建設工廠大項目經理的經驗來說，當時項目團隊的絕大部分人是巴西人、阿根廷人、瑞典人和美國人。正因如此，我對不同地區人之間的文化差異感觸頗深。南美以前是西班牙和葡萄牙的殖民地，文化也與之相近，南美人很熱情、好客，喜歡談論吃喝玩樂，最不愛談工作。因此，一定要在工作以外的環境下建立信任。

這就是我們所說的文化差異，不同文化背景下人們建立信任關系的方式不同。項目經理應該尤為注意建立信任關系這一點，尤其是當同一團隊中存在不同文化背景的團隊成員時。

意愿

由于不同國家的發展程度不一樣，大家關心的事也不一樣。發展中的國家貧富差異較大，人們比較注重物質財富，發達國家更看重精神層面的契合度。項目經理必須能夠根據不同文化的特點，區別對待團隊成員，有針對性地激勵，充分調動團隊成員的工作積極性。

我在索尼愛立信的時候參與過在印度的供應鏈項目，開始的時候寸步難行，因為作為項目發起方的瑞典人是不太講究請客送禮的，更傾向于一些比較高雅的文娛活動，譬如談論一下如何品酒。然而，印度當地的團隊成員很簡單，對錢和物質看得更重一些。

前文提到的阿根廷項目也遇到了類似問題，布置任務的時候，項目團隊中的阿根廷人拍胸脯答應，但是檢查時發現他什么都沒做還一臉無辜的樣子。 為此，我特別注意給阿根廷人派任務的方式，不但要經常督促，還要通過小恩小惠讓他們有干活的動力。還有一些國家，如韓國的項目成員只服從各自的直接領導（職能部門領導），根本不聽項目經理的。所以項目經理管理的關鍵在于能不能讓他的領導直接跟他提這個要求。

在不同的國家文化背景下，項目成員工作的意愿會完全不同，只有對癥下藥，才能激發大家工作的熱情。

共識

只有與項目團隊成員達成共識，才能成功將任務派發到個人的手中，推動項目進展。在不同的文化之下，達成共識的方法也不太一樣。舉兩個簡單的例子，要跟美國人建立共識，你需要和他充分地論證這個事的必要性，從各個角度給他講清楚此事對公司是有好處的，是符合公司要求的，而且他做這件事是符合他的職責要求的，最好還能在公司制度中找到白紙黑字的依據，這個事才能派得出去。不過，一旦安排下去，美國人的執行力是很好的，通常會提前完成。

如果在韓國企業，你就不能跟承擔任務的人去當面爭論這個事，而是要告訴他，我跟你的領導講過了，而且你的領導自己也會跟你講的，所以這個活不是我派給你的，而是你的領導派的，這樣才能達成共識。

關于企業制度流程

前一部分大多在討論團隊中個體行為差異，然而跨國的項目主要是企業和企業合作，所以必須要關心企業與企業的文化和行為差異。項目經理絕對不能按照自己企業的運轉邏輯去判斷合作方的企業， 在了解本企業的運轉機制的同時，還要了解對方企業的運轉機制，在兩家企業之間找到協作的平衡點。

決策形式

跨文化項目要特別關注合作企業的決策形式，看對方是采用群體決策還是個人決策的形式。了解清楚才能夠更快速有效地跟進決策達成進度。

美國文化中，大家喜歡在會議現場集體決策，只要一出現難以達成共識的問題，就組織開會，把所有的利益相關方召集起來進行會上PK；然后，大家就按照會上PK出的方案執行。這種方式最直接，最簡單，特別考驗項目經理的口才和演講能力。在會議上，誰能夠引經據典，說服所有人，誰就能按自己的意愿達成決策。

瑞典文化中，會議上是不能有爭吵的，在會上只要有一個人反對，就會把這個提議擱置，會后再想辦法，直到找到一個能令所有人滿意的提議，再召開會議，然后全票通過。因此，為了達到會議全票通過的效果，項目經理在會前必須分別和每個關鍵相關方進行反復的溝通并達成共識，才可以召集會議，通常比較耗時。

而在南美，根本不需要開會來做決策，只需要私下搞定所有的關鍵人，沒人阻礙就可以了。由此我們會看到，在不同的文化下，決策的形式是迥然不同的。一旦用錯攻略方法，就無法促成決策的達成。

決策鏈的差異

決策鏈通常指對方企業需要做一個決策時，得打通多少個決策點，這個決策實現的路徑就是這里所說的決策鏈。不同國家，不同文化，企業的決策鏈也是不一樣的。

在一些相對落后的國家，企業的決策鏈跟我國的很多民營企業相似，大老板一言堂，只要大老板同意，其他人就都沒有意見。因此識別出大老板，搞定大老板是落實決策的關鍵。

在歐洲則截然不同，譬如在瑞典，你得搞定所有相關方，大領導才同意決策。因為這類國家講求民主和公正，領導得代表民意，萬一領導自己決策之后，有人反對，那就破壞了和諧的氣氛，而且會影響領導的形象，那將會是非常嚴重的問題。因此，必須等所有人都同意后，大領導才能表態。

美國文化講究制度為王，大多數企業的審批流程是擺在明面上的，需要經過幾個審批環節，審批人是誰，審批標準是什么，很容易查詢到。只要達到相關審批標準的要求，還是比較容易促成決策的。項目經理最怕遇到的是隱形的決策鏈，即不知道到底誰是關鍵決策人。這時候項目經理只有不惜花費精力與當地人打交道，花盡心思挖出關鍵決策人，打通節點，才能達成期望。

游戲規則

這里的游戲規則是指企業內部的運轉規則，很多時候會以企業流程和制度的形式出現。通常，國家發展的成熟度高，企業的管理成熟度就普遍偏高，管理就偏重法治，那么企業員工真正執行的制度流程都放在明面上，所有的人會按照規范制度去執行。美國企業最典型，可以做什么，不可以做什么，制度流程上都寫得清楚明了，而且企業員工會嚴格執行的。

然而，法國企業就有點不太一樣，因為法國的文化下，大家會有點任性，不太喜歡受制度約束，法國企業的規章、制度和流程還特別多，多到不可能被完全執行。如果你都按照他的規章制度流程按部就班地走，可能什么事都開展不下去。有時候，即使達到了制度的所有要求，如果關鍵人沒搞定，肯定也還是執行不下去。其實，很多規章制度寫出來是給別人看的，企業真正實際運作的是另外的一套，也就是我們所說的隱性流程。所以在這樣的國家，搞定人比能滿足制度要求更重要。

解決跨文化問題的六步法

經過長時間多項目的經驗教訓積累，我總結了一些方法來解決跨文化項目中遇到的種種問題，并將其稱之為解決跨文化問題的“六步法”。

第一步，先要充分了解不同國家的文化習俗和工作習慣。中國有句話叫“知己知彼，百戰不殆”，因此，不但要了解合作國家企業組織行為，還得了解員工個人行為，同時考慮接觸員工的個人利益和企業利益。當項目中員工的個人利益和企業利益完全達成一致的時候，也是最容易達成雙方共識的時候，是我們期望促成的首選目標。

在不同的國家，不同的文化，具體情況不同，要做區分，看該國家的文化偏重于個人利益大于企業利益，還是企業利益大于個人利益，或是二者均等，靈活應對。

第二步，建立利益相關方統一戰線，即得識別項目相關的所有的利益相關方，關注他們的動機，想辦法建立雙方共同的利益訴求點。為了共同的利益目標可以做到求同存異，放下各自的文化或習慣差異。共同的利益訴求點就是我們說的項目的目標，一旦實現項目目標，大家都能實現收益，才有意愿放下成見，求同存異，向共同的方向努力。建立項目的利益相關方同盟，是項目團隊具有凝聚力的基礎。

第三步，重新建立項目團隊的游戲規則。不同的文化下，對項目中的角色和職責的定義和分工是不太一樣的。因此，組建新的項目組織和項目團隊時，必須要重新制定大家能共同認可的角色、職責和分工，以及項目工作制度，即重新建立項目團隊游戲規則的過程。這個新的項目游戲規則應該是可以包含了項目中不同成員的最佳實踐、角色、職責、制度、流程，甚至項目的管理原則、工作規范，且這些東西必須經過大家共同認可，甚至是共同打造出來的，如此大家才有意愿共同維護和遵守這個跨文化的項目管理的制度流程和要求。

第四步，通過培訓統一項目成員的思想和行為。把共同認可的制度、流程和要求制定出來還不夠，還得要不斷通過培訓，也許是正式的培訓，也許是非正式的培訓，像一個傳教士一樣，通過孜孜不倦地教誨，傳播我們認為的正確理念和達成共識的項目要求，把項目管理中所要推行的文化和思想貫徹到團隊之中，轉變團隊成員原有的思想。

第五步，建立規范的溝通渠道和機制。為了保證來自不同國家，不同文化的人，能夠順暢地溝通，通常要在項目中建立規范化的溝通渠道和溝通機制，引導大家溝通，加強相互的了解，促成項目中的協同工作。

第六步，加強團隊建設，注重與成員溝通關系的建立。如果要把前面那五步順利實現，項目經理就要把更多的時間花在對項目成員的關注和溝通上。做跨國項目時，一定不能只就事論事，只在工作時間溝通和解決問題，尤其對于項目經理來說，更多的信任關系的建立以及決策可能發生在工作以外的業余時間。通過組織豐富多彩的團隊建設活動，能夠漸漸淡化團隊成員之間的隔閡。因此，跨文化項目經理要更加關注如何利用工作之外的業余時間，讓項目團隊成員和關鍵的利益相關方們有機會在輕松的氛圍中交流溝通。

組建跨文化項目團隊時，項目經理不應該只關注怎么去完成這個項目的具體工作，而是要把更多的時間花在怎么去把一群來自于不同文化、不同背景、不同習慣、不同利益目標的人組織在一塊，摸索出一套大家在一起都能夠共同認同的游戲規則和工作方式。這才是項目經理真正要做的事情，也是項目經理最本職的工作。

跨文化團隊的項目經理要給來自不同文化的項目成員和利益相關方們搭建一個舞臺，讓不同的文化在這個舞臺上能夠碰撞，能夠協同，能夠為了完成共同的目標將團隊成員凝聚起來。 隨著中國企業走出去，跨文化溝通這個難題將擺在每一個國際項目經理的面前。只有在工作實踐中探索、解決問題，才有可能成為一個合格的國際項目經理。