中資企業海外生根關鍵在文化以國機集團屬地化經營探索為例

文/楊諒 黃凱莉

從成立之初的4～5人先遣隊發展為近300人的團隊，當地員工占比超過85%，簽約合同額超過10億美元，中工國際厄瓜多爾分公司屬地化管理秘訣何在？

在遙遠而神秘的南美大陸，有一個中國機械工業集團（以下簡稱國機集團）的海外團隊——經過5年的辛勤耕耘，該團隊先后承建厄瓜多爾911安全應急指揮中心、大型醫院群、政府金融管理平臺大樓、醫療設備供貨項目、急救中心改造等重大項目，簽約合同額超過10億美元，當地員工占比超過85%，業績和影響力均處于當地中資企業前列。

這個團隊名為中工國際厄瓜多爾分公司（簡稱中工厄分），該公司在成立伊始便制定了屬地化經營策略，目前在人力資源、項目開發與執行、合作伙伴以及公司管理方面均形成相對成熟、完整的屬地化管理體系。

屬地化管理開花結果

首先，在人力資源方面，中工厄分2011年進軍厄瓜多爾以來，從成立之初的4～5人先遣隊發展為目前將近300人的團隊，當地員工占比已經超過85%，人力資源屬地化水平領先于當地其他中資公司。

作為一家商務型工程承包企業，在組建厄瓜多爾團隊的過程中引進了大量具備專業水平和市場實戰經驗的當地中高端人才，有效避免了公司進入新市場的“水土不服”，同時提升了公司在市場激烈競爭中的核心競爭力。

其次，在項目開發與執行方面，依照中工厄分的建隊思路，這些高素質的當地員工在工作中被委以重任。在開發工作中逐漸摸索出一套行之有效的投標小組配置，即以當地工程師為投標文件分析和編制的主力，中方人員負責審核及對外溝通，公司本部職能部門提供技術支持。2015年，中工厄分憑借當地開發團隊編制的投標文件成功中標政府金融平臺建設項目，充分說明了將項目開發工作屬地化具有的強大競爭力。

同時，在執行工作中，所有項目的總工程師均由當地員工擔當，在對技術的把控、對標準的理解以及同業主和監理的溝通中優勢盡顯，為項目的順利執行奠定了堅實的基礎。同時，在執行中摸索出了當地工程技術人員與中方人員協同合作，優勢互補的管理辦法。

再次，在合作伙伴方面，開發并管理利益相關方，與當地企業建立合作伙伴關系，也是開發執行過程中不可或缺的助力。從第一個項目911應急中心開始，中工厄分便十分重視合作伙伴的尋找與積累，至今已經與多家頗具實力和市場影響力的設計、建筑施工、專業安裝公司有過合作并形成了長期戰略伙伴關系。

增強外籍員工歸屬感

經過多年的管理探索，中工厄分不斷改進和完善組織結構，在組織中，預算部、技術部、法律部、人力資源部、工程管理部等多個關鍵部門的負責崗位均由外籍員工擔綱，一方面是因為他們具備合格的專業素養，另一方面也體現了公司一貫堅持的屬地化管理思路以及落實的決心。

中工厄分在用人制度和薪酬福利方面已經完全實現本土化，通過任命當地人力資源經理，逐步建立健全了屬地人力資源管理制度，在聘用、薪酬、晉升、績效、辭退等全套體系工作中恪守當地的法律法規，有效避免了勞資糾紛。此外，為了吸引人才，還制定了有競爭力和差異化的薪酬體制，通過激勵機制和職業晉升通道，為能力強、意愿足、有領導力的員工提供了廣闊的發展平臺。

由于著力打造平等信任的工作環境，讓當地員工真切地體會到歸屬感，才能夠最大程度地激發出其自身的能力和潛能，實現個人利益和集體利益的雙贏。

企業擔當從口碑體現

企業要有擔當，中工厄分團隊在業務拓展中一直踐行公司應承擔的社會責任。從進入厄瓜多爾市場開始，中工國際團隊便致力于社會民生工程的建設，先后執行了911安全應急指揮中心、醫療器械供貨及沿海三省的醫院群建設項目。通過這些關乎國計民生項目的順利實施，贏得了社會各界的高度贊譽，積累了良好的口碑。

2016年4月16日，厄瓜多爾西北部沿海地區發生里氏7.8級強烈地震，情況危急。中工厄分團隊第一時間做出反應:在前線，連夜從震中附近項目抽調中外方人員和機械組成跨國救援隊，在黃金72小時內接連救出3名幸存者，挖掘出47具遇難者遺體；在后方，號召全體員工捐款捐物、派遣志愿者協助中國民間救援隊現場溝通。

在得知前方血庫庫存吃緊后，中工厄分立即通知當地紅十字協會在基多金融平臺項目現場開展無償獻血活動，中工厄分中外員工以及分包商自發聚集到采血車前，進行了一場跨越國界、跨越民族的愛心傳遞，296人無私奉獻的新鮮血液不僅緩解了前線救援的燃眉之急，也拉近了中厄兩國員工之間的友誼。

中工厄分在災區一線、瓜亞基爾和首都基多，為厄瓜多爾災區撐起了堅實的后勤補給保護傘，建立了一張貫通海內外的緊急救援聯系網。他們做好自己工程主業的同時，為災難過后厄瓜多爾人民送上了最及時的援手和最溫暖的幫助，承擔起了中國人在海外的社會責任。

求同存異的企業文化

正如管理學大師彼得·德魯克所言，跨國經營企業是一種“多文化的機構”，因此也就需要跨文化管理。南美洲是距離中國最遠的大洲，兩國直線距離超過1.6萬公里，同樣遙遠的還有兩國文化的巨大差異。因此，要想真正扎根海外，就要求中工厄分具備相應的跨文化管理能力。

“求同存異”是中工厄分在跨文化管理方面的指導方針。多年來，該公司通過營造積極正向的企業文化氛圍來促進兩國員工文化的融合。

具體來說，每位當地員工入職后，除了例行的公司制度宣講外，中工厄分還會持續進行企業文化宣貫活動，比如，“奉獻、誠信、執著、創新”的核心價值觀由中西雙語書寫并張貼在每個項目現場；中外員工定期進行企業文化座談會，分享在工作中對于企業文化的感悟，加強兩國文化的交流和理解。

值得一提的是，中工厄分舉辦的創意活動是團隊建設的潤滑劑。2015年底，中工厄分面向全體員工組織了頗具創意的“中工好聲音”歌唱比賽，借鑒國內綜藝節目“中國好聲音”的賽制，通過大眾評委兩輪盲選選出前四的選手，這四名勝出的選手在公司年會上一展歌喉。這次活動收獲了超乎預期的效果，全體員工踴躍參與，活動空前熱烈，這次活動不僅讓中外員工互相有了更深入的了解，更加深了兩國文化的融合。

此外，中工厄分還不定期舉行如爬雪山、足球友誼賽、萬圣節化妝舞會、南瓜雕刻大賽等，大家對于企業文化的認同在團建活動的歡笑中凝聚為團結與信任。

回首中工厄分的發展，在國家走出去的戰略支持，以及國機集團“再造海外新國機”的目標導向下，公司成功的跨文化管理、屬地化管理，是其在厄瓜多爾市場站穩腳跟的重要因素。