淺議國有集團公司的財務管控

龔玉玲

摘 要 財務管控是企業集團實施有效管控的最基本手段之一。本文針對國有企業集團財務管控的現狀，提出在集權與分權的適度把握的基礎上，通過優化績效考核辦法，加強資金的統一調劑和管理，實施全面預算，強化內部審計監督，建立統一的財務會計管理體系等五個方面的手段和措施，對于發揮集團優勢，強化國有企業集團的財務控制力和執行力，提高資本的運營效率具有借鑒意義。

關鍵詞 國有集團 財務管控 監督管理

國有企業進行財務管控的最終目的是擴大企業的利益，實現公司利益的最大化。在國有企業集團中，企業要實現集團資源的優化配置，就要對各個子公司經營管理目標實施統一化的管理，而財務管控正好可以幫助企業實現這個目標。

一、我國企業集團財務管控的發展歷程

我國企業集團起步于20世紀80年代，到90年代有關國有企業財務管控的理論才陸續出現。為了適應建立現代化制度的需要，促進企業集團的發展，國家制定了一系列財務管理方面改革的政策措施和原則要求，包括國務院發布的《關于擴大國營企業經營管理自主權的若干規定》等5個文件，國資委對部分企業集團進行全面預算管理試點，國有企業集團依據《會計法》建立總會計師制度，中國人民銀行批準具備條件的企業集團成立財務公司等。國有集團企業積極借鑒國外先進經驗，結合我國經濟特點，逐步建立以資本為紐帶的產權關系，建立健全法人治理結構，從傳統的管理會計逐步實現全面預算管理，全面事項電算化和信息化，逐步形成具有我國特色的集團財務管控體系。

二、國有企業集團財務管控的現狀

國有企業集團受計劃經濟的影響，使得公司有著濃厚的行政管理的特征。隨著集團公司現代轉型的發展，財務管控已不再適應新形勢的變化，與市場經濟的企業化管理要求也存在較大差距。

（一）財務考核體系不健全

由于大多數國有集團公司沒有完全擺脫政企不分的管理模式，重大經濟決策上的權、責、利制衡機制存在嚴重的缺陷。集團公司的激勵機制僅限于考核并不科學的國有資產增值保值的指標，而忽視企業利益最大化。成員企業及其經營者管理目標的“逆向性”選擇矛盾嚴重，積極性、創造性與責任感亟待提高。同時，我國現行企業考核指標過多依賴于財務指標，使得子公司經營者過于應付指標數據，導致追求短期行為，忽視企業的長期利益和可持續發展能力。

（二）資金集中管理松散

企業集團由于資產規模大，資本鏈條長，管理跨度大，普遍存在著對資金管理不到位。由于集團內各公司行業不同，規模不同，籌集資金的能力不同，導致各公司之間資金分布可能很不均衡。有的公司有大量資金暫時閑置，收取理財利息，有的公司卻嚴重資金短缺，或籌集高成本資金。由于集團統一調配資金的能力較弱，造成資金的使用效率不高，大大增加了集團的資金成本，也加大了財務風險。

（三）預算管理意識不強

隨著集團管理的不斷發展和進步，國有企業集團逐漸認識到了預算管理的重要性，也結合自身實際情況制定了相應的預算管理制度，要求子公司依據預算管理制度編制了財務預算。但由于集團上下普遍對預算理解不深、重視程度不足，預算編制往往僅成為財務部門的職責，導致預算編制時指標設定不科學，不能真正將預算指標按責任部門進行橫向分解，更缺少對預算執行過程實施有效的監控。

（四）內部審計體制不完善

根據研究調查顯示，由于許多集團公司沒有建立完善的內部審計制度，或雖有制度但受到機構設置限制，內部審計缺乏獨立性，審計范圍多數僅限于簡單的財務收支審計，未涉及經營管理過程中的風險防范，且審計人員普遍專業能力不足，審計質量不高。上述各種原因導致內部審計在集團管理中的監督、控制作用未能有效發揮，從而進一步導致集團企業收益下降和資金流失。

（五）財務信息系統不健全

許多集團都是多元化發展戰略，子公司之間行業差別巨大，各公司獨立核算，導致各子公司上報的財務信息標準不統一，信息不完備，減弱了集團掌握子公司財務狀況的實效性，也增加了集團進行財務分析的成本。此外，下屬公司與母公司是相對獨立的法人地位，不同的利益主體，接受獨立的考核體系，不可避免地出現局部利益和整體利益不一致的情況，財務人員面臨著獨立性的壓力，故難以保證財務信息的獨立性。

三、企業集團財務管控的模式選擇分析

企業集團財務管控的核心內容是控制權和決策權的劃分問題。根據企業集團財務管控對于集權和分權的劃分，企業財務管控的模式可分為集權式、分權式和相融式三種。

（一）集權式的財務管控

這種模式是將企業集團財務控制的決策權高度集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理。

（二）分權式的財務管控

這種模式下子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。

（三）相融式的財務管控

絕對的集權和絕對的分權是沒有的，這種模式就是集權下的分權。母公司制定統一的管理制度，各子公司遵照執行，但可以根據自身的經營特點進行補充，充分發揮各自生產經營的積極性。

集權、分權是企業財務管控的一個難點，控制得當，母公司可以在把握整個集團重大風險的同時調動子公司的積極性，減少分散的潛在財務風險，創造巨大的規模效益，實現集團總體利益最大化。集權和分權度的把控，應根據每個集團的實際情況，充分考慮股權的集中度、集團的規模、子公司性質、母公司經營者風格等因素。

最優的財務管理模式是采用集權與分權相結合的模式，即“大權集中，小權分散，戰略集中，戰術分散”，最大限度地發揮集團的規模效應和協同效應。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想模式。

四、提升企業集團財務管控的建議

針對國有集團現階段財務管控中存在的問題，結合相融式的財務管控模式，國有企業可考慮在以下幾方面加強財務管控的力度：

（一）建立科學合理的考核激勵指標體系

集團設計對子公司的考核激勵指標時，不能生搬硬套，應充分考慮子公司的性質，是否承擔政策性任務等實際情況劃分為市場化公司、公益性公司，再結合各自公司的發展階段、行業特點、經營環境、管理者特質等具體情況具體設計。考核指標的選取應以能反映集團的戰略意圖、發展方向為目標，不簡單以財務指標為核心內容，引導子公司經營者重視公司的長期發展能力得應已能力，避免短期行為。

（二）加強資金的統一管理

加強資金在集團內的流動性，提高資金的使用效率，降低資金成本是集團資金管理的核心內容。對外部而言，為了統籌規劃集團資金，增強集團與商業銀行的議價能力，共享商業銀行的金融服務，子公司的融資業務需要在集團統一指導下獨自進行，融資業務和開立銀行賬戶必須報集團審批；對內部而言，集團應通過資金計劃及時掌握子公司的現金流情況；子公司大額資金必須服從集團的統一調劑，以平衡集團內部資金余缺，挖掘沉淀資金。同時，為了調動子公司的積極性，集團應加強內部資金結算管理，在子公司考核中增加資金貢獻度等考核指標。做到既有集權又有分權，既達到資金充分流動的目的，又不挫傷子公司在資金管理中的主動性。

（三）推行集團全面預算管理

全面預算是企業財務管理的重要組成部分，它是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃，也是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團預算管理應大力推行全面預算管理，緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬預算管理的范圍，提高預算精度，加大預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。

（四）提高集團風險管理能力

對于國有企業集團而言，加強內部審計是基礎管理和內部控制的關鍵環節。通過實施科學、有效的內部審計監督可以發現企業存在的問題，了解企業經營管理水平及經營現狀，證實企業經營成果和財務成果。一是要建立健全內部審計管理體系，為加強集團監管提供保障；二是要確保內部審計的落實，這是夯實并推進集團財務控制的有效手段。只有讓內部審計參與到各子公司的生產經營全過程，充分發揮內部審計的監督、控制作用，才能最大限度地提高集團的風險管理能力。

（五）建立統一的財務會計管理體系

集團負責財務會計管理體系的建設和運行，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。具體包括以下方面：建立健全集團統一的財務管理辦法；制定集團統一的財務與會計政策，制定統一的財務報告管理辦法；實行子公司財務負責人委派辦法，統一管理集團外派的財務人員；搭建集團統一的會計電算化網絡系統，實現財務信息的共享和及時掌控，提高整體的財務管理水平；檢查監督子公司的財務會計工作，及時掌握和分析各單位的經營情況和財務狀況。

建立科學、適用的集團財務管控體系，對企業集團的管理和發展至關重要。對當前國有集團公司財務管控體系的不足進行完善，不僅有利于優化配置集團資源，實現集團公司的戰略目標與績效管理，而且也有利于集團通過預算控制和審計監督達到對企業生產經營的全過程控制，最終實現企業集團整體價值最大化。

（作者單位為西安灃東發展集團有限公司）

參考文獻

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