中國跨國企業(yè)跨文化管理面臨的問題及對策研究

[摘 要] 當(dāng)前越來越多的中國企業(yè)隨著 “一帶一路”策略的深入實(shí)施，紛紛進(jìn)行國際經(jīng)營，跨文化管理逐漸成為跨國企業(yè)運(yùn)營中的核心焦點(diǎn)之一。文章以中興通訊的國際化進(jìn)程為例，通過對中興通訊在這一過程中的跨文化管理舉措及其存在的問題的分析，討論了解決中國跨國企業(yè)跨文化管理問題的方法，為中國企業(yè)走向國際，適應(yīng)國際競爭環(huán)境提供了有益的啟示。

[關(guān)鍵詞] 中國跨國企業(yè)；跨文化管理；中興通訊；對策研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 042

[中圖分類號] F270.0 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0091- 03

1 前 言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速，在全球范圍內(nèi)拓展市場、進(jìn)行資源最優(yōu)配置已成為全球化進(jìn)程的必然趨勢。越來越多的企業(yè)順應(yīng)“一帶一路”戰(zhàn)略跨出國門。2014年，中國對外直接投資增長14.1%，高達(dá)1 029億美元，而中國吸引外資僅增長1.7%，為1 196億美元，今后兩年，中國對外直接投資將超越吸引外資數(shù)額。

在全球化浪潮下，隨著國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的日漸頻繁，跨文化管理問題快速升溫。不同的文化在各國各行各業(yè)的接觸中相互沖擊和融合。我國企業(yè)紛繁走向國際，進(jìn)行國際性競爭，意味著管理層在進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)，必須處理文化差別爆發(fā)的各種矛盾，跨文化管理的成功與否關(guān)系到企業(yè)環(huán)球運(yùn)營的成敗。為此，我們提出了一個(gè)重要的課題：企業(yè)如何減少文化差異、防止文化沖突，從而有效地實(shí)施跨文化管理，為中國跨國企業(yè)的跨國經(jīng)營提供一定的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐依據(jù)。

2 中興通訊背景分析

2.1 中興通訊簡介

1985年，中興通訊在深圳成立。1997年，中興通訊在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊作為中國內(nèi)地首家A股上市公司在香港成功上市。作為在香港和深圳兩地上市的大型通信制造業(yè)公司，中興通訊不斷地堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值，幫助客戶實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利。仰仗在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品、電信軟件產(chǎn)品等領(lǐng)域的實(shí)力，中興通訊已成為中國最大的通信設(shè)施上市公司，并成功進(jìn)入國際市場，為全球160多個(gè)國家和地區(qū)的客戶提供技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)。2014年中興通訊實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入814.7億元人民幣，凈利潤26.3億元人民幣。

不同于競爭者中興通訊的“狼性文化”，中興信奉的是一種“牛文化”。中興創(chuàng)始人侯為貴將歷史帝王的治國方法，運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營中，“不偏之謂中，不易之謂庸”，“扣其兩端，允執(zhí)其中”。中興推崇“溫情文化”，即讓企業(yè)擁有一個(gè)寬松和人性化的環(huán)境，注重尊重和寬容員工，善待員工，即使是董事長也不輕易將自己想法強(qiáng)加到全公司頭上，在公司上下貫徹以和為貴。這為中興20年的成功奠定了基礎(chǔ)。

2.2 中興通訊的國際化步伐

中興通訊國際化從1995年開始，歷經(jīng)20余年的風(fēng)雨。目前，中興通訊的產(chǎn)品已經(jīng)成功在全球160個(gè)國家和地區(qū)的市場進(jìn)行廣泛銷售?？v覽中興通訊進(jìn)行國際化經(jīng)營的歷史，中興采取了“先易后難”的方式，以防止與行業(yè)領(lǐng)頭的跨國通訊廠商的正面交鋒，首先從中國周邊的發(fā)展中國家開始，逐漸擴(kuò)展到非洲、拉丁美洲，再逐步滲入到東歐、西歐和美國。在持續(xù)十幾年的跨國經(jīng)營歷程中，中興通訊主要?dú)v經(jīng)了“四個(gè)階段”：海外探索期（1995-1997年），市場鋪墊期（1998-2001），全面推進(jìn)期（2002-2004）和全球決戰(zhàn)期（2005年至今）。

雖然經(jīng)歷過全球金融危機(jī)、歐債危機(jī)等不利經(jīng)濟(jì)環(huán)境，2012年中興全年出現(xiàn)了28.41億元的巨虧，但是自2013年以來， 在 4G 網(wǎng)絡(luò)部署和國家寬帶提速背景下，通過對無線、傳輸和寬帶，對智能管道、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)及智慧城市的關(guān)注度及投入日益提升，中興財(cái)務(wù)業(yè)績逐漸好轉(zhuǎn)，營業(yè)收入達(dá)到814.7億元，其中50.19%來自海外市場，海外市場，特別是歐美大洋洲已經(jīng)成為中興的最主要市場之一。

3 中興通訊跨文化治理現(xiàn)狀與問題

3.1 中興通訊跨文化管理現(xiàn)狀

中興通訊在實(shí)施跨文化管理方面，主要堅(jiān)持本地化策略，包括管理本地化、員工本地化、合作伙伴本地化和研發(fā)本地化等。

中興通訊實(shí)行全球化經(jīng)營的策略，其產(chǎn)品己經(jīng)銷售于全球多個(gè)國家和地區(qū)。經(jīng)過十幾年的努力，中興通訊已經(jīng)發(fā)展為一個(gè)全球化公司。中興通訊提出了“全球成就源自本地智慧”的運(yùn)營理念，開拓海外市場時(shí)始終堅(jiān)持人才的“本土化”，同時(shí)以國內(nèi)的派遣為輔，這不僅提高了海外銷量，而且加強(qiáng)了控制對海外市場。在海外，中興通訊的本地員工比例已占到70%，在印度德里等分公司甚至達(dá)到90%。目前，中興通訊在全球設(shè)立了107個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在美國、法國、瑞典、印度、中國等地設(shè)有18個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，這不僅加深了中興通訊對本地市場的了解，而且因“提供就業(yè)”而取得了所在國政府的歡迎，穩(wěn)定和擴(kuò)大了海外業(yè)務(wù)。

中興通訊在全球建立了一流的培訓(xùn)體系，對全球員工進(jìn)行多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的培訓(xùn)，而當(dāng)?shù)貑T工也獲得了專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員。目前，中興通訊擁有一支全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)，在世界各地都建立了培訓(xùn)中心，海外培訓(xùn)中心已達(dá)15個(gè)，這將提高中興通訊在該地區(qū)提供高質(zhì)量培訓(xùn)方面的能力。

3.2 中興通訊存在的跨文化管理問題

中興通訊在進(jìn)行跨文化管理的過程當(dāng)中，雖然取得了較大的成就，但仍然遇到了巨大的挑戰(zhàn)，主要面臨以下問題：

中興通訊沒有整合成新的共同價(jià)值觀。目前中興通訊的跨文化管理策略是文化規(guī)避策略，即選擇性無視不同文化之間的不同之處，導(dǎo)致中興通訊沒有整合不同文化形成新的共同價(jià)值觀。中興通訊尊重不同的文化習(xí)俗，但是允許多元組織文化的存在，將對企業(yè)的跨國經(jīng)營造成危害：企業(yè)在跨出國門前所制定的戰(zhàn)略難以在新環(huán)境中推行；無法使員工擁有共同價(jià)值觀和目標(biāo)，既提高企業(yè)的管理成本，降低管理效率；也會使組織的行為無序，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)破碎甚至解體。

中興通訊的跨文化培訓(xùn)的體系和內(nèi)容過于單一和理論化，效果并不好。中興通訊往往請專家以講課方法講解他國文化的要義，引導(dǎo)員工閱讀東道國文化的有關(guān)資料，這些認(rèn)識都比較膚淺，了解的淺薄、理解的錯(cuò)誤常常打擊了初臨他國的中興通訊員工的積極性。單一性跨文化培訓(xùn)的后果便是外派人員積極性受到打擊，并且容易和本地員工發(fā)生文化沖突和文化冷戰(zhàn)，對公司本土化經(jīng)營帶來不利影響。

在跨文化管理的員工激勵方面，中興通訊也存在著不足之處：在薪金福利上的“同工不同酬”使其產(chǎn)生了較為強(qiáng)烈的內(nèi)部的不公平感。在中興通訊駐西歐發(fā)達(dá)國家的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)工作地，本地員工的薪金和福利待遇大大高于國內(nèi)派駐員工，而在非洲等不發(fā)達(dá)地區(qū)則是相反的狀況。雖然這與不同國家有著不同勞動法規(guī)和不同文化觀念有關(guān)，但是事實(shí)上的“同工不同酬”會在一定程度上打擊外派或本地員工的積極性，影響工作效率。

4 中興通訊克服跨文化管理障礙的對策分析

4.1 構(gòu)建共同價(jià)值觀

企業(yè)的核心價(jià)值觀一旦被全體員工認(rèn)同，它就會對員工的思維和行為模式產(chǎn)生積極的影響。

為了減少多元文化帶來的危害，中興通訊對共同價(jià)值觀的構(gòu)建是十分必要的。中興通訊絕不僅僅要對對方的文化表示尊重，還要在此基礎(chǔ)上，找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，在企業(yè)逐漸建立起具有共同價(jià)值觀的企業(yè)文化。

具體來說，中興通訊的組織結(jié)構(gòu)使員工依照企業(yè)的宗旨不斷地進(jìn)行著組織行為互動；另一方面，通過組織各種活動，包括文化體育活動等，企業(yè)可以增加員工在更大空間和更長時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行文化的溝通，進(jìn)而形成更大范圍的文化互動。第三，將組織行為中適合制度化的部分，通過聽證形式，把企業(yè)的管理哲學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢灾笇?dǎo)實(shí)際的手段和制度，從而形成不同文化背景下的中興員工都能接受的共同的價(jià)值觀。

4.2 豐富跨文化培訓(xùn)體系

中興通訊只注重文化教育的單一的跨文化培訓(xùn)體系對跨文化管理具有較大的危害，中興通訊可以通過豐富跨文化培訓(xùn)的體系將不同背景的員工集中在一起進(jìn)行專門培訓(xùn)，進(jìn)一步加強(qiáng)他們適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力。主要包括以下幾種方式：

（1）環(huán)境模擬：利用各種手段在不同角度模擬東道國的文化環(huán)境，甚至讓員工直接在東道國生活學(xué)習(xí)一段時(shí)間。讓員工面對差異文化環(huán)境中可能存在的困難，讓員工學(xué)會應(yīng)對這些困難的辦法，提高自己的適應(yīng)能力。

（2）跨文化研討：通過交流會的形式，鼓勵員工討論東道國文化的內(nèi)涵及其對員工的思維和工作的影響。這種培訓(xùn)方法可以促進(jìn)員工主動熟悉東道國文化，培養(yǎng)他們處理不同文化的沖突的能力。

（3）語言培訓(xùn)：語言是文化的重要組成部分之一，語言學(xué)習(xí)是提高對差異文化適應(yīng)能力的一條最有效的途徑。語言培訓(xùn)不僅可使員工了解語言溝通技巧，還能使他們熟悉東道國特殊的表達(dá)方式，如手勢、符號和禮節(jié)等，增強(qiáng)員工與來自東道國的人員有效接觸的機(jī)會。

4.3 完善全球薪酬體系

中興通訊薪酬制度的首要原則是保證公平公正。一方面，保持中興通訊全球報(bào)酬制度的相對穩(wěn)定；另一方面，考慮到不同地方人力資源市場的現(xiàn)實(shí)，綜合兩者后，適宜采取以下方式減少“同工不同酬”現(xiàn)象。

（1）改進(jìn)平衡表法。在平衡表中，在母國工作的員工支出主要有個(gè)人所得稅、產(chǎn)品與服務(wù)支出等。在東道國和母國之間，當(dāng)這些要素出現(xiàn)差別的時(shí)候，公司就應(yīng)該對這部分差別進(jìn)行補(bǔ)償。在基本工資方面，外派員工基本工資既能參考在母國工作的員工的平均工資水平，也能參考東道國勞動力市場的工資水平。

（2）薪酬當(dāng)?shù)鼗?。進(jìn)行多國經(jīng)營的跨國企業(yè)，選聘的東道國人員應(yīng)該擔(dān)任子公司管理層，經(jīng)理在集團(tuán)內(nèi)部基本沒有機(jī)會進(jìn)行流動，這表示他們的薪酬既能依照國別的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付，也能依照其所在地的工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬制度。

（3）崗位定薪，競聘上崗，崗位要與績效和薪酬匹配一致。跨國公司應(yīng)該重視建立一支國際化的員工隊(duì)伍，不管將經(jīng)理人任命在何處，都應(yīng)該付出相同的基本工資，采取競聘上崗方式。

（4）加強(qiáng)溝通。個(gè)別崗位有可能會出現(xiàn)“同工不同酬”現(xiàn)象，這就需要通過充分的溝通讓員工充分了解差異的具體原因，盡力減少“同工不同酬”的危害，加強(qiáng)員工的積極性。

5 結(jié) 語

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，跨國經(jīng)營給企業(yè)提供了巨大的機(jī)遇。中國跨國企業(yè)也紛紛“走出去”，然而企業(yè)國際化有一個(gè)由淺入深的進(jìn)程，與發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)相比還有很大的差距，中國企業(yè)成為跨國企業(yè)還需要的管理國際化公司的模式、流程及運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，要求企業(yè)必須深入地探討與實(shí)踐在不同文化背景下的管理。中興通訊的案例分析表明，企業(yè)應(yīng)該在不同文化環(huán)境中努力完成中華民族文化與東道國文化的交融，通過共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，凝聚不同文化背景的各國員工，實(shí)現(xiàn)高效的合作。除此之外，在薪酬體系設(shè)計(jì)、跨文化培訓(xùn)等人力資源模塊的改善也是中國跨國企業(yè)努力的方向。只有找到適合中國跨國企業(yè)跨文化管理的模式，才能讓中國跨國企業(yè)在邁出國際化門檻以后，走得更遠(yuǎn)。

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