高盛之道

高盛集團（Goldman Sachs）是一家全球領先的投資銀行，主要為客戶提供全面的投資、咨詢和金融服務，其客戶遍布于各個行業(yè)，不但有民營企業(yè)、金融企業(yè)，甚至包括政府機構。

根據(jù)年報，截至2015年年底，高盛共有員工36800人，分布于全球23個國家的41個辦事處，除了紐約總部之外，公司在全球設立有東京、倫敦和中國香港分部。

在高盛集團、花旗集團、摩根士丹利、瑞士信貸和德意志銀行5家大型投行中，以2015年的營業(yè)總收入計，高盛以338.20億美元排名第四，不及摩根士丹利的351.55億美元、花旗集團的684.41億美元以及德意志銀行的436.10億美元，僅高于瑞士信貸的234.61億美元；2015年，上述5家投行的凈利潤分別為60.83億美元、172.42億美元、61.27億美元、-29.02億美元和-67.94億美元，高盛集團排名第三。

然而，若以人均創(chuàng)收計，高盛集團在上述5家投行中卻拔得頭籌，2015年上述5家投行的員工總數(shù)分別為36800人、231000人、56218人、48200人、101104人，平均每名員工創(chuàng)造的營業(yè)收入分別為91.90萬美元、29.63萬美元、62.53萬美元、48.67萬美元和43.13萬美元。

主要業(yè)務：四大板塊

根據(jù)Wind資訊，高盛集團的主要業(yè)務可以分為四大板塊，即投資銀行業(yè)務、機構客戶服務業(yè)務、投資及借貸服務、投資管理。

其中，投資銀行業(yè)務主要是服務于全球企業(yè)、機構和政府等客戶，包括財務顧問服務和承銷服務。雖然高盛為外界所知的是其投資銀行屬性，但其實該業(yè)務的收入占比并不大，作為華爾街的一家銀行類控股型公司，高盛集團主要是將該業(yè)務作為與全球企業(yè)、機構和政府建立長遠關系的一種渠道，這一點也適用于摩根士丹利、摩根大通、花旗等華爾街綜合性控股集團。與其他大型投行一樣，高盛的投資銀行業(yè)務收入主要包括財務顧問費用和承銷（包括股票承銷和債券承銷）傭金收入，2015年這部分收入的占比約為15%。

機構客戶服務是大型投行的重中之重，該業(yè)務主要是幫助客戶買入和賣出各類金融產(chǎn)品，以及為機構客戶提供所需的短期資金拆借、證券融資、風險管理等服務。在履行這一功能時，大型投行其實充當了做市商的角色，即向市場提供更大的流動性，充分發(fā)現(xiàn)金融產(chǎn)品的價值，其收入體現(xiàn)為交易傭金、服務費用、做市買賣差價的資本利得等。根據(jù)歷年年報中的數(shù)據(jù)，高盛集團機構客戶服務的收入占比穩(wěn)定在50%左右，最高的2009年一度達到72.41%。

在高盛集團，投資和借貸服務通常是作為其他服務的附加功能提供，并且通常是一種長期行為，包括投資和關系型貸款，因此，投資收益和借貸利息就構成這塊業(yè)務的收入來源。由于是一種附加業(yè)務，因此該業(yè)務的收入占比一直不是非常穩(wěn)定，2013年曾經(jīng)高達20.52%，而2009年也一度降低至6.3%。

高盛集團的投資管理業(yè)務主要是向企業(yè)、機構及高凈值投資者提供投資和財富管理建議，包括為特殊需求投資者所量身定做的解決方案。高盛集團的投資管理方式可以是由公司本身管理，也可能是委托給專業(yè)的第三方資產(chǎn)管理人進行管理（占比在10%左右），收入主要表現(xiàn)為管理費及其他收費、激勵費用和交易收入。2015年，投資管理服務的收入占比在高盛集團為17.35%。

從家族型企業(yè)到現(xiàn)代組織機構

19世紀40年代末，歐洲盛行反猶太人風潮，擁有阿什肯納茲猶太人血統(tǒng)的馬庫斯·戈德曼（Marcus Goldman）被迫從德國的巴伐利亞遷移至美國新澤西州，從事馬夫這一較為低端的生計，直至于1869年遷徙至紐約并創(chuàng)立以自己命名的公司，從事票據(jù)經(jīng)紀業(yè)務。1882年，馬庫斯·戈德曼的女婿薩繆爾·薩克斯（Samuel Sachs）加入公司，公司更名為“戈德曼·薩克斯公司”，即兩個家族姓氏的結合，1885年，公司更名為高盛，此后將近50年，高盛一直都是一家家族型企業(yè)。

1929年的金融危機導致全球大蕭條，高盛的原始投資幾乎損失殆盡，其聲譽也一落千丈，成為華爾街的反面典型，甚至一度瀕臨倒閉。當時高盛雖然已經(jīng)持續(xù)運營45年，但仍然位于華爾街金融食物鏈的末端，主要經(jīng)營商業(yè)本票。創(chuàng)始家族此時顯現(xiàn)出了無以倫比的智慧，他們認為家族成員已經(jīng)享受安逸生活的時間太久，已經(jīng)沒有能力帶領公司走出低谷，因此決定讓路給更富有創(chuàng)業(yè)精神的人。1930年，西德尼·溫伯格被任命為高盛總裁，而溫伯格也是無奈才走馬上任，因為高盛同意免除其因為經(jīng)營交易公司失敗而虧損的100萬美元債務。

即便是經(jīng)營管理層大換血，但從1929年的大蕭條開始，直至第二次世界大戰(zhàn)結束，高盛一直掙扎在垂死邊緣，只有一半的年份是盈利的，很多合伙人都欠著公司的錢，因為他們從合伙制中得到的收入還不足以抵消為維持生活而支取的資金。

轉機出現(xiàn)在20世紀50年代福特汽車的IPO承銷，這是一項規(guī)模龐大、操作復雜的交易，高盛為此制定了56套不盡相同但都相當復雜的方案，為了保密，溫伯格在整個過程中從未讓人代寫過任何信件、紀要或者備忘錄，全部由其獨立完成。福特的股票發(fā)行工作是第二次世界大戰(zhàn)后華爾街最重要的一次承銷業(yè)務，在之后近半個世紀的時間里，福特一直都是高盛最重要的投資銀行業(yè)務客戶；更重要的是，通過此次承銷，高盛一躍成為華爾街的一流投行。

需要指出的是，業(yè)務重點從股票交易轉向投資銀行也是在溫伯格的力推下完成的。

同一時代，高盛還開展了地方政府或城市的市政債券發(fā)行業(yè)務，并且最先采用了與今天對沖基金相類似的風險管理措施。

1976年，高盛集團的高級合伙人古斯塔夫·雷曼·里維去世，西德尼·溫伯格之子懷特·溫伯格及懷特·黑德被共同任命為高盛掌舵人；由此，高盛的雙寡頭治理格局肇始。

當時資本市場流行惡意收購，這一行為的出現(xiàn)打破了投資行業(yè)的傳統(tǒng)格局并產(chǎn)生了新的行業(yè)秩序，而此前如果一家公司意向收購另外一家公司，一般會盡量誘導或者說服對方同意，而不是強行兼并。彼時，高盛率先提出并踐行了反收購的宗旨，幫助那些被惡意收購的公司狙擊惡意收購者，使得高盛成為中小企業(yè)的救星。

1974年7月，加拿大的國際鎳鉻公司（INCO）企圖惡意收購當時全球最大的電池制造商電儲電池公司（ESB），而INCO的代理人是體量遠大于高盛的重量級投行摩根士丹利，給出的收購價格是每股20美元，較最近交易日收盤價溢價9美元。當時，高盛集團兼并收購部門的負責人弗里德曼建議ESB尋找一些“白衣騎士”參與競價以提高收購價格；雖然INCO最終如愿以償?shù)厥召徚薊SB，但其收購價格卻翻番至每股41美元。

由此開始，美國資本市場出現(xiàn)了大量的收購與反收購活動，摩根士丹利和第一波士頓都曾經(jīng)充當惡意收購者的顧問，但高盛集團則成為反惡意收購的中流砥柱，同時也給高盛帶來了不菲的剩余和可觀的收入，其并購部門的收入從1966年的60萬美元提高至1980年的9000萬美元，及至1989年已經(jīng)高達3.5億美元，1997年東南亞金融危機爆發(fā)之前更是突破10億美元。

上市風波

雖然高盛早在1896年就已經(jīng)成為紐約證券交易所的會員，但其本身卻一直沒有公開上市，而是采用合伙人制度。

時間到了1998年的6月份，高盛的189名合伙人一致表決同意進行首次公開發(fā)行，但不幸的是，東南亞金融風暴的影響不斷外溢，高盛在9月份決定向美國證券交易委員會正式撤回公開發(fā)行申請。根據(jù)此前的預計，高盛的發(fā)行價格為賬面價值的4倍，總估值為280億美元，而股市大跌使得其估值僅70億美元。合伙人會議認為，這一定價已經(jīng)不足以向合伙人、有限合伙人及一般員工分配財富。

公開發(fā)行擱淺對高盛是一次沉重的打擊，并曝光了高盛的資本結構及業(yè)務組合，引起了公司一般合伙人和有限合伙人之間的爭斗。

根據(jù)披露的信息，截至1998年6月底，高盛的股本基礎只有66億美元，遠低于摩根士丹利的138億美元和美林的117億美元；更重要的是，高盛的資本結構并不穩(wěn)定，其大量合伙人為有限合伙人，這些合伙人可以在盈利已經(jīng)下滑或者盈利前景不好時撤回資本，正如1994年高盛所發(fā)生的情況。

此外，高盛的資本成本高企。根據(jù)披露，日本住友銀行和夏威夷畢設普地產(chǎn)公司持有高盛23%的股份，投資額為15億美元，導致高盛大部分利潤被分配給這些外部股東，很難通過未分配利潤擴大資本。

最終，高盛于1999年5月在紐約證券交易所成功上市，標志著華爾街不再存在合伙制的投資銀行。