中國城市商業銀行發展戰略研究

摘要 我國城市商業銀行以“市民銀行”的形象存在于金融領域，多年以來，城市商業銀行一直積極服務于中小企業、市民和地區經濟建設。由于城市商業銀行的市場細分不夠，業務創新帶盲目性，經營管理理念落后，銀行之間合作不夠加之資本嚴重不足、單一城市制等問題，發展戰略的選擇對城市商業銀行至關重要。本文首先探討我國城市商業銀行主要的發展戰略，然后分析國外城市商業銀行的發展經驗，進而提出我國城市商業銀行發展戰略的建議。

關鍵詞 城市商業銀行；發展戰略；品牌

1995年中國第一家城市商業銀行在深圳開業，由此城市商業銀行開始發展。同其他商業銀行相比，城市商業銀行具有其獨特的特征。同時，城市商業銀行也面臨著前所未有的壓力和危機。由于客觀歷史原因，城市商業銀行普遍存在規模小、網點少、業務單一、贏利能力低的問題，它的處境又是，有五大商業銀行的壟斷及股份制銀行的堵截，又有改革中的農村信用社作“追兵”，在這種背景下，對城市商業銀行的發展戰略進行研究非常必要。

一、城市商業銀行發展戰略主要類型

（一）市場定位戰略

城市商業銀行在剛成立時就確立了自己的市場定位——“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”。但有許多城市商業銀行卻對自己的市場定位搖擺不定。銀行發展的關鍵在于找準適合自己的定位，這樣才能制訂正確的發展策略，實現快速發展。城市商業銀行的經營定位應該以當地化經營為主；客戶定位應是城市居民和中小企業；產品定位應是零售業務。

（二）跨區域發展戰略

經營狀況好、法人治理結構完善、管理能力強的城市商業銀行，可以選擇實施跨區域發展戰略。這需要城市商業銀行具有中等規模以上，并且由發展強勁的城市經濟作為支柱，如北京銀行、南京商業銀行等。我國城市商業銀行自出現以來，其經營范圍一直局限在單一的城市，地域限制不利于分散風險、不利于資源達到最優配置、不利于產品和業務的創新。同時，地域單一使城市商業銀行很難適應日益激烈的市場競爭。因此，采取怎樣的跨區域發展途徑，選擇怎樣的跨區域發展戰略，成為城市商業銀行決策者的重要課題。

（三）品牌戰略

對城市商業銀行而言，品牌是制約其市場拓展的瓶頸，是造成各城市商業銀行在個人業務中占比小的重要原因之一。城市商業銀行通過品牌推廣，可以在特定區域范圍內獲得消費者的信任，從而可以促進其業務的發展。樹立品牌核心價值首先要推廣與宣傳品牌，建立產品品牌與企業品牌之間的和諧關系，使得金融服務質量和金融企業形象兩方面融合，進而讓企業形象在居民中得到清晰表達。

二、國外城市商業銀行發展經驗借鑒

（一）美國的社區銀行

美國的社區銀行是在特定地區范圍內建立且獨立運營的商業銀行，它為當地中小企業和居民提供個性化的金融產品與服務，并與其保持長久的合作關系。其規模普遍較小，但由于其業務模式能滿足不同客戶群體的需求，所以仍有著蓬勃的生命力。美國社區銀行既不是政府的福利機構，也不是開發性金融機構，它是純粹的商業銀行，有商業化運作，也參與市場競爭。它們提供的業務不是政府導向性，也不會把社會目標放在銀行財務目標之上。

（二）歐洲的儲蓄機構

在歐洲，儲蓄機構最開始是由社會改革家、慈善家、宗教、企業以及貿易行會等組成。儲蓄機構以“為經濟發展主流以外的部門與群體提供金融服務”為目標，很多儲蓄機構由政府控股或參股。部分歐洲國家的政府還賦予了儲蓄機構某些特權，鼓勵其服務某一特定群體或向某一地區供應信貸。同時，政府還鼓勵地區性銀行積極主動參與整個銀行業的競爭。為了能在激烈的市場競爭中發展，儲蓄機構逐漸建立了防御型的行業內部聯盟并積極尋求合作。

（三）日本的地方銀行

日本將地方銀行總部設在地方城市，經營范圍為以總行所在的都道府縣為主，和地方的政府、企業及公共團體保持著密切聯系，這就充分利用了地緣優勢和政府支持來促進自身發展。日本的地方政府在經營方面對地方銀行的干預較大，強調地方銀行對地方經濟發展的作用。20世紀80年代，一些地方銀行開始走國際化道路，但到了90年代，日本經濟泡沫的破滅使地方銀行資產的質量下降。現在，日本也在通過聯合重組等戰略對地方銀行的發展進行改革。

三、我國城市商業銀行發展戰略的建議

（一）明確發展戰略定位，建立完善的戰略管理

目前，城市商業銀行發展同質化主要是因為其缺失發展戰略定位，沒有建立健全戰略管理體系。而明確自身發展戰略定位，建立完善的戰略管理體系，是城市商業銀行發展的前提條件，具體地，要找準自身發展方向，形成自己發展的特色。目前，有四種方式尋找潛在的領域特色：1）以當地經濟發展特色為切入點，開發特色服務與產品；2）依托大股東，形成與其他銀行不同的自己的發展特色；3）從相對薄弱的領域尋找商機；4）開發新產品，先發制人。

（二）減少地方政府干預，優化股權結構

由于地方政府干預，使得城市商業銀行高管任期不確定，從而使城市商業銀行發展出現短期化問題，為此，應從以下兩方面著手改進。

首先，城市商業銀行要優化其股權結構。應縮小地方政府的持股比例，同時引入適當的民營資本，利用多元化的股權結構來制衡政府大股東。

其次，地方政府職能需要進一步轉變。要從行政管理角色轉為股東角色，從出資人角度來行使股東權利，減少對城市商業銀行經營管理活動的干預；同時，城市商業銀行應完善公司治理，通過公司治理平臺體現地方政府對城市商業銀行的訴求與管理。

（三） 樹立品牌意識，培育核心競爭力

從業務發展角度來說，實現城市商業銀行差異化發展的關鍵在于形成自身的核心競爭力，具體可從兩方面著手。

1.培育差異化競爭優勢

針對市民、中小企業服務等傳統優勢領域，應繼續投入，建立專業的業務流程和人才隊伍。尋求規范化的運作模式，開發特色金融產品，著重解決日前差異性不明顯、產品種類少等問題，突出業務操作的及時性、靈活性和方便性，建立符合客戶諸多需求的多樣化產品體系，在完善服務功能的同時形成自身的差異化競爭優勢。

2.形成區域優勢

首先，要密切結合本區域的經濟發展特色，開發與之相適應的金融產品，形成自身優勢；其次，要實施市場細分戰略，提出差異化的服務方案，建高效率且立足區域市場的組織體系與業務流程，提高城市商業銀行的反應速度和服務效率，做深區域市場，在區域內形成自身的競爭優勢。

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