企業(yè)人力資源激勵機制研究

[摘 要] 現代企業(yè)視人力資源為戰(zhàn)略性資源，如何構建一套有效的激勵機制，以更好地調動企業(yè)員工的積極性，是現代企業(yè)人力資源管理的核心。激勵的目的是調動員工工作積極性，提高工作效率，激發(fā)全體員工為實現企業(yè)共同目標而努力。

[關鍵詞]人力資源；激勵；激勵理論；激勵措施；激勵機制

本文以某通信設計研究院為研究對象，通過對其晉升制度、薪酬制度、考核體系、企業(yè)文化、工作環(huán)境的深入分析，找出其激勵機制存在的問題，以小見大。全文共分有三個部分，基本思路是分析現狀-提出問題-理論分析-借鑒國內外企業(yè)有效激勵經驗-提出改善激勵措施。通過對激勵理論的比較分析，在分析和借鑒國內外企業(yè)有效激勵政策的基礎上，嘗試探索并提出了構建企業(yè)激勵機制的具體做法和措施。

1 激勵機制的現狀

1.1設計院已形成一套穩(wěn)定的用工制度，但這套制度存在諸多詬病，論資排輩、能上不能下、能進不能出等現象普遍存在，嚴重打擊員工的積極性。

1.2現代企業(yè)工資制度初步形成，但將員工劃分為一類、二類做法存在明顯的不合理，實際上是舊體制詬病的延伸，不利于調動員工的積極性，也不符合國家政策提倡的同工同酬理念。

1.3考核體系設計粗糙，造成考核人員主觀隨意性強，不能體現員工實際的工作業(yè)績，考核結果的獎懲力度不足，對員工產生不了激勵作用和威懾力，導致績效考核不能有效地調動員工的積極性，失去了績效考核作為一種激勵措施的應有的意義。

2 企業(yè)激勵機制的構建

美國哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，二者60%的差距可以視為是有效激勵的效果。

2.1國內外激勵機制比較

2.1.1國內企業(yè)激勵機制

改革開放30多年來，中國企業(yè)發(fā)展迅猛，企業(yè)激勵機制初步形成，其主要特點有：

（1）國企激勵機制的演進是伴隨企業(yè)改制進行的。十一屆三中全會之后，國有企業(yè)改革經歷了從放權讓利、利改稅到承包制等經營機制轉換再到建立現代企業(yè)制度，期間采取的松綁、放權、讓利等辦法，目的就是在尋找一種有效的激勵機制，以調動個人、企業(yè)、政府三者的積極性，提高國有企業(yè)的效率。

（2）國企傳統(tǒng)的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。激勵結構單一，激勵方式缺乏多樣性，不能有效激發(fā)企業(yè)經營者和企業(yè)員工的積極性。

（3）國企激勵的經濟手段錯位于政治手段。任命企業(yè)經營者和經營者工作的企業(yè)是兩種不同性質的組織，即行政組織與企業(yè)組織，這就決定了對企業(yè)經營者的激勵面臨著一種制度困境。

（4）短期激勵機制比較有效，長期激勵機制難以實施。國有企業(yè)經營者受制于行政組織，出于撈政績的功利思想，經營者往往只注重當前的效益，相應采取的激勵方式也偏重短期激勵行為，而忽視長期激勵行為，導致企業(yè)不能形成長期有效的激勵機制。

2.1.2國外企業(yè)激勵機制

現代企業(yè)人力資源激勵在東西方文化背景下存在差異性，因而企業(yè)人力資源激勵各有特色。東西方企業(yè)人力資源激勵的典型代表要數日本模式和美國模式。盡管東西方企業(yè)文化不同，但其先進管理理念卻有許多相似之處，在激勵機制方面，我認為日美企業(yè)許多長期有效的管理思想很值得我們學習借鑒。

（1）以物質激勵為主，強調制度激勵。在美國，所有者的利益既取決于經營者和員工的工作表現，也取決于經營者的決策取向，所以設計激勵機制的目的就是為了促使經營者和員工與所有者的物質利益趨同。那么，在執(zhí)行激勵報酬計劃時既要提高經營者和員工的積極性，又要促使他們注意對公司的長期投入，避免短期行為。

（2）重視企業(yè)文化激勵。日美企業(yè)同樣非常重視企業(yè)文化激勵，彼得·德魯克認為，管理不僅是一門學問，而且應當是一種“文化”，它有自己的價值觀、信仰、語言和工具。現代企業(yè)的科學管理，最有效的并不是高利潤、高指標、嚴格的規(guī)章制度、高智力組織結構、定量化的數學管理模式，也不是計算機或任何一種管理工具、方法和手段，甚至也不是先進的科學技術，而是“企業(yè)文化”。

（3）注重感情激勵。感情激勵是指以人與人之間的感情聯系為手段的激勵方式。家庭主義是感情激勵的一種方式，家庭主義是日本企業(yè)文化的顯著特色。企業(yè)與員工之間有著家庭般的意識，企業(yè)感到對待員工的培養(yǎng)和生活上的照顧要盡父母般的義務，相仿員工應當不辜負企業(yè)的期望，努力工作以報效企業(yè)。家庭主義觀念在企業(yè)中普遍表現為“團隊精神”，一種為群體而犧牲個人的意識。

（4）注重長期激勵。日本企業(yè)注重人力資源激勵的長期性，主要體現在與終身雇傭制度相配合的晉升機制和年資性工資制度。日本企業(yè)成功的“三大法寶”分別是終身雇傭制、年功序列制以及企業(yè)內部工會。三大法寶對調動企業(yè)員工的積極性起到了巨大的激勵作用。

2.2 完善現有激勵機制

2.2.1完善企業(yè)晉升制度

設計院在完善內部晉升制度過程中，必須消除論資排輩、能上不能下、能進不能出等諸多詬病，摒除唯學歷馬首是瞻的偏見，在重視學歷的同時應更重視員工的實際工作業(yè)績，堅持公平、公開、公正、競爭、擇優(yōu)的標準，做到這些將有助于充分發(fā)揮內部晉升激勵的積極作用。張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現人才，而在于建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。海爾主張“人人是人才，賽馬不相馬”的選才理念，這為海爾人提供了公平競爭的機會和環(huán)境，海爾選才機制的成功經驗值得設計院學習借鑒。

2.2.2完善企業(yè)薪酬制度

將員工劃分為一類、二類的做法造成實際上同工不同酬，其工資報酬分配是有失合理性和公平性的，不利于調動員工的積極性。亞當斯的公平理論說明，員工不僅關心所得報酬的絕對量，也關心所得報酬的相對量；每個人都會把自己所得的報酬與勞動付出之間的比率同其他人的比率進行橫向比較，也會將自己現在的投入產出比率跟過去的比率進行縱向比較；當一個人感到他所獲得的報酬比率優(yōu)于橫向及縱向的報酬比率時，會認為自己得到了公平的待遇，工作積極性就就會提高，否則便認為得到了不公平的待遇，于是便會降低自己努力程度的行為（如：偷懶或怠工等）。

企業(yè)人力資源管理中，激勵方式多種多樣，而最基本的方式是根據“利益驅動”原則制定的物質激勵。因為作為有限理性的“經濟人”，首先要考慮的是“經濟要素”；其次是貨幣具有“價值尺度”的職能，物質激勵可以視為企業(yè)對員工價值的認可，滿足員工的成就感。因此，物質激勵依然是現代企業(yè)人力資源激勵的基本方式。薪酬激勵是物質激勵中最為基本的方式，所以建立完善的薪酬制度是實現對員工有效激勵的基本要求。

2.2.3 建立全面績效管理

設計院在績效考核體系改革中應摒棄粗糙簡陋的考核辦法，公司應建立全面績效管理制度，具體要求做到以下幾點：

首先，設立有效的工作標準。員工的工作標準和績效衡量標準必須符合公司的戰(zhàn)略性目標，員工按照工作標準實現工作目標的程度是管理者衡量員工績效的依據。其次，績效評估要求做到：一是讓員工充分理解自己的工作標準和績效衡量標準；二是管理者對員工進行考評后，必須將評估結果反饋給員工，幫助員工改進績效不足，結合培訓開發(fā)，目的是為了提高績效。再次，將績效評估、激勵和企業(yè)戰(zhàn)略目標三者結合起來。員工的整體績效表現關系到公司戰(zhàn)略目標的實現，因此，應將員工的績效放在如何有效促進公司戰(zhàn)略目標實現的框架下進行考慮，明確激勵計劃對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現作出了何種貢獻，這些貢獻包括與公司的經營和戰(zhàn)略計劃相適應的一些成果，引導員工為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的方向努力。最后，建立客觀公平的評估體系。確保員工努力與報酬直接相關，激勵計劃對員工提供的報酬應該與生產率及質量的改善成一定的比例。

2.2.4加強人力資源培訓開發(fā)

培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段，對企業(yè)和員工都有非常重要的意義，更是對員工有效激勵不可缺少的重要措施。這方面設計院應該注重并加大對員工的人力培養(yǎng)投入，根據員工發(fā)展不同階段的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立健全企業(yè)人才培養(yǎng)機制。隨著社會經濟的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展和壯大將更多的依賴于人力資源，因此，現代企業(yè)將人力資源視為戰(zhàn)略性資源，企業(yè)要加強培訓開發(fā)，拓寬員工的知識面、開闊視野，激發(fā)員工使命感，提高工作技能水平，從而提高企業(yè)效率，既滿足員工自身發(fā)展的需要，也達到了有效激勵的效果，這將為企業(yè)實現經營目標和可持續(xù)發(fā)展奠定良好的人才基礎。

3 結束語

在激勵問題上，不存在一勞永逸的激勵模式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。有效的激勵機制應該是一個由諸多激勵因素整合而成的系統(tǒng)機制，而且應該跟隨企業(yè)內外環(huán)境的變化而做動態(tài)調整。并希望以上的建議能給相關設計院帶來便處。

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