電信運營商基于價值鏈的會計監(jiān)控模型初探

[摘 要]市場競爭不限于一線，應(yīng)是企業(yè)間全方位競爭，包括雙方價值鏈（生態(tài)系統(tǒng)）的有效性、主導(dǎo)性和成長性的比拼，而對于處于電信產(chǎn)業(yè)中樞的運營商，如何實施基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理，有無新的范式探索在全業(yè)務(wù)的競爭格局下尤其迫切。本篇基于價值鏈成本管理的視角，對運營商戰(zhàn)略成本管理模式進(jìn)行了初步探索。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略成本管理；價值鏈會計；會計監(jiān)控模型

1 基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的研究視角綜述

1.1戰(zhàn)略成本管理及價值鏈會計的內(nèi)涵

1.1.1戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進(jìn)行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。在企業(yè)運營實務(wù)中，越來越多的企業(yè)把成本管理的視點轉(zhuǎn)到與企業(yè)戰(zhàn)略相契合的角度，這已經(jīng)成為當(dāng)代成本管理的新趨勢。

1.1.2價值鏈與價值鏈會計

價值鏈的概念是由美國邁克爾·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖牵€包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。1

而價值鏈會計，主要是指從價值鏈角度進(jìn)行財務(wù)管理，以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，從而實現(xiàn)對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規(guī)劃和控制的一種財務(wù)管理活動。

1.2戰(zhàn)略成本管理與價值鏈會計的融合

國內(nèi)學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理與價值鏈的研究主要圍繞成本管理關(guān)注企業(yè)的市場中的競爭地位這一重心展開，陳嘉莉（2008）認(rèn)為價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的核心，通過對企業(yè)內(nèi)外部每一項價值鏈價值活動及其內(nèi)部聯(lián)系分析，區(qū)分增值活動/非增值活動及其內(nèi)部連結(jié)為企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略及維持競爭優(yōu)勢提供及時的決策信息。李百興在《新競爭環(huán)境下戰(zhàn)略成本管理研究：基于價值鏈的視角》（2011）進(jìn)一步提出“價值鏈視角下的成本管理”的實施框架及范式。

基于前述研究視角，如何有效的應(yīng)用價值鏈分析方法于企業(yè)的成本管理實踐，已成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而研究價值鏈分析在電信運營商成本管理中的應(yīng)用，既是戰(zhàn)略成本管理領(lǐng)域內(nèi)有意義的研究課題，又對戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的發(fā)展有積極貢獻(xiàn)，更對國內(nèi)企業(yè)管理的發(fā)展有重要的現(xiàn)實意義。

2 電信產(chǎn)業(yè)價值鏈及運營商成本管理模式存在的不足

2.1電信產(chǎn)業(yè)的價值鏈及運用商在產(chǎn)業(yè)中的地位分析

隨著傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的腳步放緩、新興業(yè)務(wù)的風(fēng)生水起，運營商已經(jīng)破除了固定、移動之間的業(yè)務(wù)壁壘，開始在橫向上同時運營固定、移動、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，并在縱向上全方位開展網(wǎng)絡(luò)接入、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)、內(nèi)容提供等各個環(huán)節(jié)，在業(yè)務(wù)上形成全業(yè)務(wù)運營的新模式。

在全業(yè)務(wù)競爭格局下的電信產(chǎn)業(yè)的價值鏈?zhǔn)且钥蛻粜枨鬄橹行模须娦欧?wù)商都應(yīng)該圍繞客戶的需求提供信息服務(wù)。在這一產(chǎn)業(yè)價值鏈中，電信運營商依舊處于產(chǎn)業(yè)價值中樞的位置，通過集成通信設(shè)備、眾多內(nèi)容/應(yīng)用提供商的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足人們?nèi)找婢W(wǎng)絡(luò)化、多媒體化、個性化的通信需求。

2.2現(xiàn)有電信運營商成本管理范式的不足

然而，作為通信行業(yè)價值鏈中樞的電信運營商面臨合作業(yè)務(wù)數(shù)量和規(guī)模越來越大，合作伙伴越來越多，合作形式越來越多元化，如何對合作業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范有效的價值管理越來越重要。但在目前的管理模式下，存在以下幾點不足：

2.2.1現(xiàn)有的成本管理更多聚焦單位成本標(biāo)桿的效益提升，如百元固定資產(chǎn)維修費、單位基站電費、單客戶營銷投入等標(biāo)桿的變動和控制，而忽視標(biāo)桿改變背后的價值調(diào)整因素，比如有關(guān)代維合作方式，如果只考慮交維站點、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的增加，則單位價值標(biāo)桿難以改善。反過來，站在價值鏈的角度，反算合作商的投入產(chǎn)出效益，以資源中心分配者的角度重新推演產(chǎn)業(yè)價值鏈利益分配格局，則可以實現(xiàn)經(jīng)營效益改善并鞏固自身在價值鏈體系中的核心地位。

2.2.2過分關(guān)注內(nèi)部流程改進(jìn)，未站在整合價值鏈的角度，效益優(yōu)化仍有廣闊空間。如信息化拳頭產(chǎn)品校訊通業(yè)務(wù)在運營成熟期，仍沿用業(yè)務(wù)發(fā)展期的運營模式，將運營資源的80%-90%投向代理商和教師等價值鏈中間的代理層，對于處于核心層的廣大家長客戶的回饋偏低，一定程度上制約了該業(yè)務(wù)的發(fā)展。而基于通信需求全民化的特質(zhì)，如對于重點業(yè)務(wù)合作商，可以在往來合作中增加互利互惠條款，反向要求合作商定制相關(guān)電信服務(wù)產(chǎn)品，提升收入貢獻(xiàn)。

2.2.3對于大額合作商的監(jiān)控、重點合作項目的效益評估仍缺乏系統(tǒng)化的管理體系和模型，缺少重點業(yè)務(wù)的診斷評估機制，風(fēng)險較高。如未建立大額資金監(jiān)控臺帳，大額資金流向無法做到“心中有數(shù)”。未理出重點業(yè)務(wù)風(fēng)險地圖，并對其進(jìn)行流程診斷，部分風(fēng)險暗礁長期存在，帶來不必要的運營風(fēng)險。

3 電信運營商基于價值鏈會計監(jiān)控模型的構(gòu)建與實施

因此，有必要跳出原有基于財務(wù)價值標(biāo)桿的成本管理范式，從價值鏈管控的角度，探索戰(zhàn)略成本管理的新模式，即構(gòu)建價值鏈會計監(jiān)控模型，以現(xiàn)金流量這一企業(yè)運營的“血液”作為切入點，結(jié)合運營商全業(yè)務(wù)運營的特征，由“面”到“點”，抓大放小，區(qū)分不同作業(yè)（活動）的不同價值鏈，分析內(nèi)外部的價值連結(jié)，測算合作商的投入產(chǎn)出及運營效益，并以價值鏈主導(dǎo)者的立場重塑利益格局，取得競爭優(yōu)勢。

有關(guān)電信運營商的價值鏈會計監(jiān)控模型，基于公司的運營戰(zhàn)略，從財務(wù)資金管控的視角，由“面”到“點”，分為兩個層次遞進(jìn)深入構(gòu)建。第一層從現(xiàn)金流量中的資金流信息入手，分析合作商的結(jié)算情況及合作依賴關(guān)系。第二層，區(qū)分重點業(yè)務(wù)，遴選合作依賴度高、資金結(jié)算量大的合作業(yè)務(wù)，從價值鏈分析每一個作業(yè)（活動）的投入產(chǎn)出情況，并實施企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵流程穿越及診斷，完善內(nèi)部控制矩陣，防范資金結(jié)算的跑冒滴漏，實現(xiàn)作業(yè)（活動）增值。同時，通過對公司所處產(chǎn)業(yè)鏈上的合作者的財務(wù)報表、盈利水平和模式進(jìn)行模擬分析，以推斷的方式，合理估計其運營成本，測算其在價值鏈上的利潤占有比重和盈利水平，以達(dá)到提升公司開展商務(wù)談判的籌碼和優(yōu)勢，增加戰(zhàn)略成本操作空間，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈的目標(biāo)。

3.1第一層次：關(guān)注公司資金流向，建立公司資金結(jié)算大額合作商監(jiān)測臺帳

擴展現(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)應(yīng)用，在資金支出屬性中增加合作商及付款額的字段提取，從供應(yīng)商維度統(tǒng)計年度的結(jié)算情況，結(jié)合有關(guān)重大合作商甄選標(biāo)準(zhǔn)及甄選模型，分析重要合作商結(jié)算金額變動及合作依存度情況。

甄選過程分三個步驟進(jìn)行：首先整理數(shù)據(jù)源，如結(jié)算項目、金額，確定待分析的目標(biāo)合作商關(guān)鍵信息；其次，以價值鏈的視角，開展合作商合作模式分析；第三，以合作類型為維度，開展業(yè)務(wù)合作集中度和合作商依存度分析。

為更加科學(xué)客觀的選擇重大業(yè)務(wù)合作商，結(jié)合結(jié)算金額、增長幅度，定義了重大合作商甄選模型：

步驟一： 合作商歷年結(jié)算金額情況評估分值

計算公式：{1-（最近一年結(jié)算金額排名*70%+最近一年結(jié)算金額增長比率排名*30%）/供應(yīng)商數(shù)量）}*40；

步驟二：： 合作商重要性水平評估分值

計算公式：結(jié)算金額同類占比*合作商重要性水平系數(shù)*30；

步驟三：： 其他重大合作商甄選影響因素

<1> 參照點1： 是否可由公司選擇；

<2> 參照點2： 是否具有資源互換價值；

<3> 參照點3： 合作商可替代性。

通過以上模型，可從紛繁的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)中識別對公司合作依存度最大的合作商，以此重點分析合作情況，并進(jìn)一步挖掘有關(guān)合作項目的價值鏈構(gòu)成及效益。

3.2第二層次：關(guān)注重要合作業(yè)務(wù)的價值鏈分布，提升投入產(chǎn)出效益

在完成第一層工作之后，選出重大合作商，梳理涉及的各業(yè)務(wù)類型的流程，分類統(tǒng)計各合作商的明細(xì)合作事項，綜合考慮各類型合同的成本投入等因素，分析其成本投入和盈利模式，再通過與歷史的縱向比較細(xì)化分析。有關(guān)分析模型可以通過五個維度展開。

3.2.1財務(wù)數(shù)據(jù)整理：收集公司ERP系統(tǒng)中與合作商歷年結(jié)算的發(fā)票數(shù)據(jù)；收集與合作商開展合作的相關(guān)業(yè)務(wù)收入數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)酬金報表等。收集同類上市企業(yè)的財務(wù)報表，或者財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)（如中華全國工商業(yè)聯(lián)合會的行業(yè)財務(wù)指標(biāo)指數(shù)）等。

3.2.2業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整理：收集業(yè)務(wù)部門維護(hù)的業(yè)務(wù)合作支撐數(shù)據(jù)（從BOSS系統(tǒng)、其他自建系統(tǒng)或者第三方維護(hù)平臺取數(shù)），如業(yè)務(wù)開通號碼，積分兌換明細(xì)，代理維護(hù)頻次，資料配送記錄等。

3.2.3合作模式分析：獲取與合作商歷年簽訂的合同及相關(guān)附件說明文檔，挑選金額重大或者有重大分析意義的合同。合作商在人力、物力、資源、平臺等方面的投入情況了解，獲取統(tǒng)計信息等。

3.2.4風(fēng)險診斷與管理改善：現(xiàn)有的合作商管理流程是否存在不足？對合作商的管理制度是否執(zhí)行不到位？合作商的處罰力度是否欠乏？

3.2.5價值收益鏈分析：對合作商進(jìn)行橫向比較：和本地區(qū)同行業(yè)（情況類似）進(jìn)行比較。對合作商進(jìn)行縱向比較，不同年度比較；財務(wù)比率分析，反映經(jīng)濟(jì)效益情況，如凈資產(chǎn)收益率，總資產(chǎn)報酬率，主營業(yè)務(wù)利潤率，成本費用利潤率等。

通過以上數(shù)據(jù)的整理及分析，最后站在合作價值鏈的角度，比較我司收益與合作商收益分配比例及優(yōu)劣得失，尋找與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、各產(chǎn)品線發(fā)展周期相契合的商務(wù)合作模式。

3.3模型應(yīng)用小結(jié)及借鑒

通過搭建成型的供應(yīng)商檢測臺帳及收入貢獻(xiàn)評價矩陣，并做常態(tài)化更新（如每年），以此監(jiān)控公司資金流向，實現(xiàn)對各類業(yè)務(wù)合作依存度及資金結(jié)算量的動態(tài)評價，降低公司某一業(yè)務(wù)的運營風(fēng)險，提升其對業(yè)務(wù)的整合及價值鏈的掌控能力。

推而廣之，站在戰(zhàn)略成本管理的高度，現(xiàn)有的市場競爭更多不是經(jīng)營個體的單打獨斗，更多的是競爭雙方價值鏈的有效性、主導(dǎo)性和成長性的比拼。通過搭建合作商價值鏈管理的分析模型，可以明晰公司過往重大合作業(yè)務(wù)的資源使用效益，完善合作者價值鏈管理，為未來的業(yè)務(wù)發(fā)展策劃和新的商務(wù)模式探索提供較完備的借鑒，促進(jìn)企業(yè)長期保持低成本競爭力并實現(xiàn)創(chuàng)新型增長。有關(guān)應(yīng)用情況，也可以為其他行業(yè)中處于價值鏈中樞的企業(yè)運營提供基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的運營范式的思路及借鑒。

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