論中國移動實體渠道集中化發展思路

隨著通信行業內外環境的巨大變化，實體渠道作為山西移動公司最前沿的戰略陣地和最重要的價值載體已經無法滿足當前的市場需要，必須根據客戶需求與市場競爭對渠道體系進行重構，持續提升實體渠道運營效率和盈利能力，不斷增強實體渠道競爭優勢，全力支撐公司轉型發展。本文通過對山西移動陽泉分公司渠道集中化試點工作進行詳細闡述和剖析，研究探索適合山西移動渠道體系的渠道集中化方案。通過可復制的渠道集中化運營模式推動山西移動快速實現全省范圍的渠道集中，提升渠道運營效益。最后，通過試點對渠道集中化運營的關鍵環節和內容進行提煉總結，形成具有指導意義的渠道集中化模式，并對山西移動各類渠道體系在渠道集中化過程中的演進進行初步研判，以期對山西移動的渠道發展提供指導意見。

2005年中國移動發展主要經營思路是“得渠道者得天下”，在幾年的時間里，實體渠道發展規模非常可觀，渠道數量由幾千家快速達到了驚人的幾十萬家。渠道發展帶來3G、4G業務突飛猛進的增長，對公司的業務發展做出不可磨滅的貢獻。而在目前互聯網+時代下，各行各業實體店商不斷萎縮，互聯網方式體現的淋漓盡致，做為互聯網+發展的媒介、通道，移動在互聯網發展的盡頭也不敢小覷，電子渠道大力發展、網上業務曾出不窮，實體渠道該如何發展，另外公司降本增效的思路下，運營酬金不斷下降，實體渠道發展面臨巨大壓力。

實體渠道必須要轉型，往哪個方向轉？怎么轉？這取決于移動自身的戰略規劃，渠道只是業務與服務的承載通路。有一點是明確的，無論實體渠道該如何轉型，第一步都是先整合實體渠道資源，將分散在全國的，分散在各個省市及下面的區市、盟市運營主體的實體渠道整合成一個整體。中國移動在全國有數萬家自有渠道，數十萬家合作渠道。這是一張深度覆蓋全國各級城市及鄉村的實體渠道網絡，對缺乏全國性實體渠道網絡的互聯網企業、乃至其他大型行業客戶有巨大的吸引力。但這張網絡是高度分散的，而且利益主體非常復雜，只有集中化才能形成一個整體，只有成為一個整體才有與各種潛在合作方進行多種商業模式拓展的可能。

一、渠道集中未成功轉型分析

1.責權利不一致：渠道集中化符合集團公司的長遠利益，但未必符合各省公司的短期利益：從長遠來看，渠道集中化有利于資源整合，發揮規模經濟效應，且可以拓展更有想象力的商業模式，但這些與省公司KPI無關，甚至會在一定程度上影響到省公司自身績效目標的完成。

2.有些省不完全具備實現渠道集中化的前提條件：集中化的前提之一是標準化，尤其是業務標準化，無論是歷史原因，還是地區差異，有些省公司現在還存在大量的非標準化業務與套餐，這無疑給實體渠道集中化后的管理與運營帶來了極大挑戰。

3.渠道集中化后，省與地市的責任更重，活更多了：渠道集中化必然涉及到大量的責權利調整，渠道向哪個層級（地市或省）集中，該層級的工作量猛增的同時，責任也會更大。

4.灰色地帶：渠道集中化牽涉到很多部門及個人的利益，每年各省移動公司在實體渠道的裝修、酬金、補貼等方面的費用支出巨大，渠道集中化后，隨著管理透明度的提升，這方面的漏洞將會越來越少。

二、如果渠道能夠實現集中，渠道集中的好處

1.大勢所趨：渠道集中化是大勢所趨，早一點開始就有先發優勢。東部及沿海發達省份的移動省公司普遍比中西部省份在渠道集中化方面的步伐要快，也不乏一些省份嘗到了渠道集中化的甜頭。

2.降本增效：渠道集中化的標準動作之一是組織扁平化，組織的扁平化將使得渠道運營效率得以提升，同時集中化的規模經濟效應有利于降低成本。移動試點省份在這方面感知最為明顯。根據不完全統計，集中化前后對比，移動集團試點省份營業廳渠道人員減幅達到20%以上，社會渠道酬金降幅約二成。

3.渠道精細化、專業化管理與運營能力極大提升：渠道集中化是運營商提升實體渠道管理能力與運營能力的一次良好契機。集中化必然要對渠道的基礎數據進行全面梳理、并提升基礎管理能力，這是渠道精細化管理的基礎。以某省為例，該省通過渠道集中化平臺建設，渠道數據的完整率與準確率均達到了90%以上。另外，資源的集中管控、營銷集中、后臺集中、物流配送等支撐環節的集中都為渠道的專業化能力提升奠定了基礎，只有集中才有進行專業化分工的基礎，才為進一步提升專業化能力提供了可能。根據移動試點省份不完全統計結果，營銷部署時長由集中化前的約5天，平均降至1.5天左右。業務稽核時長由集中化前的3天，平均降至1天之內。

三、移動推進渠道集中化工作的主要思路有以下五點

1. 打造一把手工程：各省公司一把手要承擔起推進改革的責任，順應移動互聯網時代特征，以增強市場營銷能力、促進員工發展為目標，積極推進面向消費客戶的渠道省級集中化改革，如不能得到一把手的強力支持，渠道集中化將寸步難行。移動各試點省份的經驗也表明，一把手的重視與支持是渠道集中化工作的重中之重。

2.規劃引領：渠道集中化是一個系統工程，要支撐公司戰略轉型，推進企業業務結構、人員結構和組織架構改革，也涉及業務及管理流程的優化與重構、需要在考慮各省實際情況的基礎上進行科學系統的規劃，通過規劃引領渠道集中化工作的開展與推進。需要規劃標準規范，并按照標準規范制定一個支撐平臺，通過平臺實現管控。

3.循序漸進：渠道集中化不可能一步到位。從移動試點省份的經驗來看，普遍為市級集中，將過去區縣對渠道的管理與運營職能集中到市一級，待市級集中運行正常且積累經驗后，再逐步向省集中。

4.強大的IT保障：渠道轉型要立足O2O，營業廳未來要為內外部電商提供末梢物流支持，未來渠道運營要具有新型電子商務結構和體系，具有扁平化特征，并融入社交、圈子等屬性，渠道集中化使得管理幅度明顯變寬，渠道分工更為精細，這都對IT系統提出了更高要求。從移動試點省份的經驗來看，IT保障往往先于渠道集中化工作的推進。

5.連鎖經營：線下渠道要實現單位面積盈利能力提升，豐富商品品類，打造低成本、高價值的連鎖體系。（作者單位為中國移動內蒙古公司巴彥淖爾分公司）