挑戰：同仁堂的攻堅戰

周再宇

推出這兩款飲料，對于同仁堂的“大健康戰略”來說只是攻堅戰的開始。

向大眾消費市場轉型，這個決定背后是同仁堂近幾年遭遇的瓶頸。

在國家反腐的宏觀背景之下，同仁堂此前占主導性份額的蟲草、燕窩、海參等滋補養生類產品的銷售都受到了影響。2013、2014 年，同仁堂處境比較艱難，直到 2015 年銷售額才有所回升。

“其實企業發展到一定階段，都會遇到一定的瓶頸。比如渠道能力、營銷能力、管理能力等，都受到一定的制約。”同仁堂健康副總經理俞睿璇表示，“同仁堂健康正在做調整、變革和轉型，我們希望往更好的方向發展。”

同仁堂健康是同仁堂集團旗下的子公司，收入占整體份額最大，產品主要包括滋補養生、營養保健、天然草本、健康酒、健康食品五個品類，目前擁有300多個單品、1500個SKU。基于豐富的產品儲備，同仁堂健康早在幾年前就開始部署“大健康戰略”，“我們做了很多開發性的工作。”俞睿璇說。

為此，同仁堂健康品牌團隊專門成立了一個針對所有市場環境競爭對手以及消費者洞察的團隊，“在每一期的項目里，針對我們的競爭環境、市場環境以及消費者健康的訴求做全方位調研，其實已經形成了我們的一種工作模式。”

單品策略首先被內部團隊否定，“因為風險太大了，比如說某一項產品通過營銷策略推向市場的時候非常成功，但是缺乏后力。”在經過一系列的調研之后，同仁堂最終選擇了多品類策略，“我們會推出更多的品類，推出更多的解決方案，甚至推出更多和健康相關的設備、器材等。”俞睿璇透露說，除了研發之外還會有產品服務事業部，通過不斷和消費者接觸，了解和探索消費者訴求，“從整體產品設計角度把產品管理串起來，未來會有幾百個產品經理，圍繞大健康不斷開發或研究一些適銷產品。”

在正式推出新品之前，同仁堂謹慎地做了階段遞進式的市場論證。首先，針對涼茶產品反復做了三輪調查，了解消費者需求和偏好；2015年4月正式籌備，2015年7月第一批瑪咖通過自有渠道上市，觀察市場反應。“基于這些反饋的數據，我們再跟俞總做對接，深挖產品定位。2015年11月和12月，俞總這邊開始啟動營銷項目；直到2016年3月的最終亮相。”同仁堂健康第三方渠道事業部總監張麗萍介紹說。

然而，推出這兩款飲料對于同仁堂的“大健康戰略”來說只是攻堅戰的一個開始。營銷和渠道，才是檢驗產品是否具有市場潛力的最終砝碼。這正是同仁堂要重點突破的兩點。在此次新品上市的全部預算中，預留了非常高的比例給市場營銷和渠道推廣。俞睿璇承認，“以前我們在營銷和渠道上比較弱，所以未來我們會更加著力在這兩方面。”

同仁堂內部將其與供應鏈改革并稱為“三大戰役”：供應鏈戰役、營銷戰役、渠道戰役。其中，供應鏈領域可以借助同仁堂積淀數百年的資源，真正考驗它的，則是來自于營銷與渠道的挑戰。