中國企業成功實現跨國并購的探索之路

高艷

摘 要：隨著美國次貸危機的爆發，越來越多的中國企業開始通過企業并購等資本運作手段加速擴張和發展，但大多數的企業海外并購都以失敗而告終。本論文筆者通過對中聯重科并購CIFA的典型案例的分析，為中國企業開展跨國并購活動提供決策的參考與建議。

關鍵詞：中聯重科；CIFA；并購

通過跨國并購實現自身快速發展已經成為中國企業經營管理中面臨的重大課題，中聯重科并購意大利CIFA就是通過跨國并購實現全球化戰略的一個成功的典型案例，并被寫入哈佛教材。

一、企業并購的概念

并購是兼并和收購總稱，它是企業最普遍采用的一種資本運作手段，也是目前世界上最為活躍的產權交易方式。通過并購，可以使企業快速實現擴張，優化資源，拓展市場渠道，掌握核心技術，獲取優秀人才，降低生產運營成本，從而在短時期內迅速提升核心競爭力，實現跨越式的發展。企業并購的實質是企業部分或全部控制權的轉移。隨著標的企業權利主體的變換，其治理結構、運營模式、發展方向等重大戰略都將可能發生變化。

二、并購參與方的基本情況

（一）并購方中聯重科

中聯重工科技發展股份有限公司，外文名Zoomlion，簡稱中聯重科。于1992年由建設部長沙建設機械研究院轉制成立。2000年在A股上市，在業內具備產品優勢和技術優勢。主要從事研發和制造建筑工程、能源工程、交通工程等基礎設施建設工程模塊所需的重大高新技術裝備。為了獲得在工程建筑機械行業的市場領先地位，中聯從2001年開始進行了大量并購，通過一系列并購豐富了其產品結構，將其經營和管理優勢不斷擴大。

（二）共同投資方為高盛公司、弘毅投資、曼達林基金

高盛公司是世界領先的投資銀行、證券和投資管理公司，是全球歷史上最悠久及規模最大的投資銀行之一，成立于1869年。弘毅投資成立于2003年，隸屬聯想控股成員企業，是我國國內并購基金的先行者。曼達林基金是規模最大的中歐合作私募股權投資基金，成立于2007年。

（三）被并購方意大利Compagnia Italiana FormeAcciaioS.p.A股份公司

意大利Compagnia Italiana FormeAcciaio S.p.A股份公司（以下稱CIFA），主要經營混凝土攪拌車和泵車、混凝土運輸和使用系統、金屬結構物、隧道建設系統的工業設計、生產、貿易和組裝、機動車貿易等。CIFA的產品和品牌在行業內均有良好的聲譽。

三、中聯重科收購CIFA的案例分析

中聯重科2009年年報中提到，2008年其以人民幣40.6億元的凈價格獲得了人民幣54.9億元的子公司資產，其中凈資產為人民幣10.7億元。但是沒有提到當年是否只收購了CIFA一家子公司。如果假設其與當年僅收購CIFA一家子公司，那么可以推斷出：這次收購活動有可能價格適當。因為不知道收購之后CIFA公司的資產配置情況，那么10.7億到54.9億的收購價格都有可能是適當的。

接下來對中聯重科與CIFA進行一系列的數據分析，旨在考察中聯重科此次并購是否是成功有效的。

由于CIFA的主營業務是混凝土機械，因此選擇了與混凝土機械收入有關的經濟指標作為分析依據。2008年并購后混凝土機械營業收入呈逐年遞增的趨勢，且混凝土增長率遠遠大于營業收入增長率，2010年混凝土機械營業收入甚至增長了一倍，這與其對CIFA的收購應該是相關的。中聯重科出口營業收入每年有增長，但2010年增長率卻降低了，說明其通過收購CIFA提升自己的海外銷售能力的設想并未能實現穩定正增長。并購以后，中聯重科的銷售凈利率不斷下降，權益凈利率上升后又下降，總資產凈利率保持相對平穩。從總體的來看，中聯重科近幾年的經營情況良好，發展非常迅速。可以肯定的是其收購CIFA而拖累整個公司發展的情況沒有發生。

四、中聯重科收購CIFA的經驗與啟迪

中聯重科收購CIFA是一次非常成功的收購。此次并購為中國企業海外并購提供了許多值得借鑒的經驗。

（一）并購前的選擇及準備

中聯重科選擇2008年收購CIFA，而不是2002年收購，其實是有充分理由的。2002年中聯重科的規模小，在資金、管理能力和影響力方面都不夠成熟，如果急于收購，失敗的風險會很大。所以在2002年以后，中聯重科開始了漫長的準備工作，先后并購了數家國內企業，這些并購案例為此后中聯重科并購CIFA增加了不少經驗和成功的籌碼。可以說，中聯重科本身的戰略就是為并購準備的。機會只降臨給有準備的人。因此，在并購前要做足準備，選擇適當的時機以及合適的目標實施并購，不要急于求成，要制定詳細的并購規劃藍圖。

（二）并購過程中交易的設置

弘毅投資公司是并購投資方之一。對于此次并購，弘毅投資公司擔當了非常重要的角色。一方面作為專業機構幫助中聯重科進行并購談判，為中聯出謀劃策，提供戰略上的意見；一方面作為投資者買下了CIFA公司18.4%的股權，為中聯提供了資金上的幫助。中聯重科在這次并購中選擇與投資人合作的方式是值得我國想通過海外并購實現全球化的企業學習借鑒的。引入機構投資者組建聯合投資團隊，是種很好的并購方式，這種情況下專業機構既是并購顧問方又是并購投資方，專業機構與并購企業有共同利益，就會竭盡全力的為并購企業服務。

（三）并購后的整合工作

并購一旦達成，企業應做好在技術、管理和文化方面的整合工作。

在技術整合方面，購買方獲取被并購方的先進技術和新產品，將被并購方的優勢因地制宜的運用到中國本土市場。2009年12月，CIFA供應鏈中國基地正式建成投產，建立中聯—CIFA復合技術創新平臺，打開了CIFA公司產品在中國的市場。

在管理整合方面，獲取被并購方的經營與管理能力，利用被并購方的國外市場，迅速提高并購方的國際競爭力和認知度。CIFA有管理和技術優勢，中國有勞動力成本低的優勢，兩者優勢互補，中聯混凝土事業部與CIFA意大利事業部整合，優化了中聯重科的產業結構，使產品多樣性。同時，也吸收CIFA的優秀管理模式和經營模式，利用到了CIFA 的海外市場，為中聯重科實現國際化提供平臺。

在文化并購方面，并購后應采取兼容并蓄的文化包容策略，淡化中國本土文化意識。中聯重科推崇簡單坦誠的溝通方式，以相對“弱勢”的姿態，而不是以“征服者”的態度對待CIFA，雙方都贏得了尊重。

中聯重科并購CIFA是成功的戰略性并購案例，不管是并購前、并購中和并購后的每一步實踐經驗都值得國內企業學習。做好各項準備，謹慎選擇并購對象和并購時機，并購方式上可聯合國際海外機構。并購以后要注重技術、管理、文化方面的整合，汲取被并購企業先進技術和管理經營經驗，在文化上要采取兼容并蓄的文化包容策略，降低文化沖突。中聯重科與CIFA這種雙贏的戰略性并購案例值得國內行業出海者借鑒和學習，中國龐大的市場必然也將吸引越來越多的發達國家企業與中國企業合作共贏。（作者單位：湘潭大學）

參考文獻：

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