國有煤炭企業新型薪酬管理機制的構建

苗春葉　開灤（集團）有限責任公司錢家營礦業分公司

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國有煤炭企業新型薪酬管理機制的構建

苗春葉開灤（集團）有限責任公司錢家營礦業分公司

摘要：近兩年來，全國煤炭形勢日益嚴峻，煤炭企業的利潤空間逐漸縮小，整個行業處于微利時代，面臨著巨大的生存與發展挑戰。為了順利度過這次危機，企業內部整頓迫在眉睫。而對于一個企業來說，人力資源是第一資源，薪酬管理又是企業人力資源管理的一個核心問題，而薪酬機制的構建又是薪酬管理的核心。薪酬管理在企業中起著至關重要的作用，是每個企業的命脈。因此，在當前形勢下，國有煤炭企業迫切需要對現有薪酬管理機制進行分析研究，構建更適合現狀的薪酬管理機制。

關鍵詞：煤炭企業薪酬管理構建現狀

國有煤炭企業多年來一直沿用舊的薪酬管理機制，鮮有創新，薪酬管理機制比較老舊，存在許多問題，導致現有薪酬管理機制不能發揮很好的調節作用，浪費了人力資源和薪酬支出，也阻礙了企業發揮人才效用。薪酬管理要求具備公平性、競爭性、激勵性、戰略性、實時性、市場性等基本特點，才能有效發揮其應有的作用，為企業人力資源的合理配置提供保障。而這些特點在國有煤炭企業中的重要性卻在逐漸下降。

第一，現有國有煤炭企業中，普遍存在著大家都吃大鍋飯，多勞不一定多得，少勞也不會少得的現象。致使員工出現消極怠工，無為而治的情緒，造成企業內部出現大量窩工怠工，浪費人力的狀況。

第二，企業職工薪酬多于職位掛鉤，而國有煤炭企業的職位升降多存在人情關系，而忽略員工的工作能力。甚至因為怕有工作能力的員工升遷后沒有同樣能力者接替，越有工作能力越難以升遷，嚴重違背了工薪管理激勵性原則，使人才心理受挫，而離職或怠工。

第三，國有企業一般被稱為“鐵飯碗”。進入國有企業，一般不會再失業。在剛剛過去的煤炭黃金十年期間，煤炭企業成為炙手可熱的就業選擇，企業也大量招錄各種畢業生和煤炭工人。因此，造成了人力資源過剩現象，加重了企業人力成本支出。如今煤企進入寒冬期，利潤極低甚至無利可言，急需降低各方面成本。而人力成本是最重要的一項。但即便存在很多窩工怠工的人力過剩現象，現有機制仍無法根據市場需求調節人力資源，致使浪費大量人力成本。

第四，現在是知識經濟時代，企業的競爭力很大程度上取決于人才的競爭。而吸引人才的方法就是建立合理的薪酬機制，留住知識性人才。現階段的薪酬管理體制缺乏競爭性，公平性，難以吸引具有發展意識與競爭意識的人才。導致有才者留不住，無才者擠破頭的尷尬局面。

第五，在薪酬設計和薪酬管理中，應以企業未來發展為基點，為企業的全局發展考慮，使企業可以保持可持續發展。而國有煤炭企業的薪酬管理機制自從建立以來，多鮮有改革，固守舊的管理機制，不能與時俱進，發揮市場調節作用。薪酬管理機制的變革沒能適應市場發展的需求，趕不上時代發展的步伐，制約了企業的創新與發展。

要解決國有煤炭企業面臨的困境，促進國有煤炭企業早日完成轉型、創新、突破，則必須解決現階段工薪管理體制中存在的問題，構建新型高效的工薪管理機制，使企業工薪管理活起來，發揮市場調節作用。通過薪酬管理工資杠桿調節作用，提高保障，鼓足干勁，有效激發員工潛能，真正使工薪管理水平步入一個新臺階，充分協調，調動各級人員的積極性，促進人力資源合理開發，提高企業管理效率。

1.堅持“六大原則”，保證薪酬管理機制的有效運行

（1）堅持按勞分配、效益優先、兼顧公平的原則。（2）堅持高效用工、節約用工原則。（3）堅持“兩高于”和“一突出”原則，即井下高于井上，采掘高于輔助，重點突出銜接的原則。（4）堅持向生產一線、向勞動強度大、勞動條件差、勞動責任強、技能要求高、擇業傾向差的崗位傾斜的原則。（5）堅持向管理創新、科技創新成效顯著的崗位及崗位人員傾斜的原則。（6）堅持宏觀調控與微觀管理相結合的原則。

2.堅持管理創新，明確薪酬管理機制的改革方向

突破傳統思維定式，沖破各種條框框。只要有利于企業利益，有利于職工利益，有利于長遠發展，都可以大膽創新、大膽嘗試，制定符合實際的專項政策，達到機制的突破性、針對性和實效性的目的，進一步激發工作潛能和創新自覺性。

努力節約用工，實現高效用工，提升礦井人工效率總水平

在著手實施高效用工管理機制過程中，要以節約用工為切入點，才能達到高效用工的目的。盡可能減少崗位重復設置造成勞動用工浪費，鼓勵員工鉆研技術、努力實現一崗多能，得心應手運用機械化設備和參與礦井的技能改造，逐步實現“精簡人員、高效用工、減員增效的目的，進一步減輕企業負荷、合理利用有限資源，從而實現產能效益的最大化。

3.“增人不增資，減人不減資”更好適應礦井薪酬管理發展需要

根據用工總量核定，分步實施瘦身計劃，從而提升高效用工，工資水平不受任何影響。嚴格控制區隊在冊分配人數，逐步建立起增加人員不再增加工資總額，減少人數也不會減少工資總額的統籌管理辦法，最終達到生產單位靠增加產量進尺來提升工資收入水平，有效地催進了生產效率穩定提高。 地面科室首先核定包干工資總額，總體按各單位用工總量和實出勤人數核定其崗位工資總額；用工總量的核定，根據礦人力資源瘦身計劃分步核定，經核定凡超出控制總量人數的單位，考核核減獎金總額。從而真正實現地面科室靠減人增資的分配機制，解決了企業因人員居多不下的后顧之憂，生產效率得到了進一步提升，也為企業今后的發展注入了活力。

總之，在煤炭寒冬期，改革創新迫在眉睫。國有煤炭企業應以此為契機，加大力度，排查問題，改革創新，為企業順利渡過難關，迎來新生，可持續發展構建新型薪酬管理機制。

參考文獻：

[1]吳亞東. 國有企業薪酬制度改革的現狀及對策[J]. 勝利油田黨校學報,2008,03:48-50.

[2]張在敏. 我國國有企業薪酬管理現狀與對策[J]. 企業研究,2012,04:35-36.

作者簡介：苗春葉（1982.7-），河北省邢臺縣宋家莊鄉宋家莊村，本科，中級經濟師，一般干部，開灤（集團）有限責任公司錢家營礦業分公司。