“互聯網+”，經銷商的困境與出路

◇王曉航

“互聯網+”，經銷商的困境與出路

◇王曉航

“去中間化”“消滅中間商”的口號一直在喊，卻沒有引起經銷商足夠的重視，可是自從2016年初，阿里推出“百城萬店計劃”和京東推出“新通路事業部”，都意味著這兩大電商要進軍B2B市場，經銷商的日子日益艱難。本文分析了經銷商面臨的困境，電商下一步的發展趨勢，提出了“互聯網+”情形下經銷商可借助自身優勢向服務商轉型、壟斷專業品類經營，創建自主品牌等模式，尋找到自己的核心競爭力和新的利潤增長點。

“互聯網+”；經銷商困境；出路

10.13999/j.cnki.scyj.2016.08.016

“互聯網+”是互聯網形態演進及其催生的經濟社會發展新形態，最先體現在“互聯網+零售業”，后又向一體化至批發業、生產業。在這一演變中，傳統渠道經銷商受到了巨大的沖擊，電商們甚至喊出了“消滅中間商”的口號。經銷商互聯網轉型喊了好多年，卻一直沒有引起足夠的重視。那時候電商的沖擊主要發生在C端，B端雖然也受到影響，但是整個市場還在增長，經濟大環境好，所以日子還算過得去。但是從2015年開始，情勢發生了大逆轉，伴隨著O2O大軍的火并，終端實體店成為了香餑餑，而夾在廠商和終端之間的經銷商卻步履維艱。

一、面臨的困境

目前經銷商面臨的主要困境有以下幾點：

1.經濟滑坡，各行業增長乏力

分析經濟增長的曲線變動，我國經濟增長已經連續20個季度從高位下行，目前經濟增長還沒有明確的回升信號，大多數指標是偏弱的。從供給和需求指標分析，國內需求疲軟，外需增長不如預期，投資在不斷放緩，消費增長平緩，出口增長低于往年，工業增長已經從高位連續20個季度滑落，企業經濟效益增長連續下滑，制造業PMI也連續多月下降。

2.產品同質化嚴重，導致終端資源爭奪加劇

產品附加值往往較低，同質化嚴重，導致終端資源爭奪加劇，為了維護終端，費用不斷高企。線上競品或者同品的沖擊，尤其是以天貓、淘寶店為主的電商渠道，在日用品類，開始大肆瓜分傳統經銷商的市場份額，而且近年來網上竄貨愈演愈烈，直接威脅代理商的利潤；

3.商超賬期拉長，上量困難

經銷商在和商超等終端談判時，往往為了追求好的陳列位，以犧牲賬期為代價。而商超的賬期計算也和通常理解的賬期存在差異。所謂的當月結算并不是當月付錢，而是貨到后三十天結算；所謂的月結三十天，是貨到后六十天結款。而且大規模商超在結款這個環節上，往往“規矩”很多，一方面是為了賣場管理的要求，另一方面也是變相拖延賬期。另外，大型商超都在大力發展自營品牌，這些自營品牌定價低，而把他們代理的經銷商的產品作為利潤產品，定價較高，造成銷量一路下滑。

4.用工難，用人成本高企

近幾年勞動力成本增加幅度較大，過去三千元的月薪有人干，現在五千元都不一定能請得到人。加上國家對勞動社保監管日益嚴格，每月為員工繳納社保就占了勞動力成本中相當大的比例?，F在的員工以八零后、九零后為主，更追求生活品質，動輒對企業不滿意，離職率居高不下。

5.O2O沖擊，競爭者日益增多

自去年在國家“雙創”的號召下，大批創業者涌入“O2O”，去年經過數輪的燒錢大戰，對經銷商的生意造成了不小的沖擊。

6.生產商轉移壓力，對經銷商要求苛刻

面對銷量下滑，廠家不斷向經銷商加壓，正常的促銷之外，不少廠家不僅要求經銷商加大促銷力度，甚至還要求經銷商專人專車，對經銷商的銷售量也逐漸加碼。

概括一下，經銷商的壓力主要來自四個方面：一是行業封頂，所有行業幾乎都出現了銷量下滑，銷量與利潤雙飛的時代已經宣告終結；二是電商打劫，信息革命正在快速從C端向B端蔓延，傳統的渠道通路正在被重構。如果說C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來襲則是一次徹徹底底的革命；三是運營成本上升，房租年年漲，中國的商業已經被地產綁架，進退兩難。用工成本和管理成本也隨著企業規模的擴大逐漸高企；四是廠家加壓，正如上文所說，廠家越困難，就對經銷商的要求越苛刻。

二、電商B2B的發展趨勢

2016年1月12日，阿里巴巴在杭州云棲小鎮召開了“全球B2B生態峰會”，高調推出百城萬店計劃及1688服務商項目，重新布局B2B市場；緊接著1月16日，京東集團召開年會，劉強東稱京東將在2016年推出由他親自把關的“新通路事業部”，鋪下三張大網重點打造生鮮業務和國際化業務。這意味著，京東也要進軍B2B市場。

阿里與京東為代表的B端電商，對于傳統經銷商來說可謂是毀滅性的，他們的模式特點就是繞過廠家到終端的所有中間環節，直控終端，取經銷商而代之。

業內將這種模式稱為集中式B端電商，這種模式的目的性很明確，就是要消滅傳統的經銷商、供貨商、二批商等等一切中間環節，用互聯網的手段重構傳統的渠道結構。且不論這種模式的可行性有多大，被阿里、京東兩大巨頭同時盯上的領域，不死也得脫層皮。據了解，目前京東正在大肆招兵買馬，投放了大量地推人員，并且針對終端店已經展開了補貼大戰，不少終端店開始“倒戈”。雖然，阿里目前還未見動靜，但一旦動起來也必定是大動作。

同時，另外一種模式的B端電商也在遍地開花，例如批多多、掌合天下等等，業內稱之為分布式B端電商，與集中式不同的是，分布式B端電商是以現有的經銷商為核心的，通過互聯網手段來優化傳統的渠道結構（比如通過集采、統儲、統配、統銷等來實現提效降耗），扮演的是一個整合者的角色。

雖然，從模式上來看，分布式B端電商不像阿里、京東那樣激進，主張與經銷商共生發展，但隱含的一個前提是，只有接受互聯網，并且按照互聯網的要求進行改造升級的經銷商才有可能搭上這趟列車，所以不管哪種模式的B端電商，都是要重構傳統的渠道結構，砍掉不必要的分銷和管理環節，抱殘守缺的經銷商只有死路一條。

三、經銷商的出路

在電商的沖擊之下，經銷商的轉型不可避免。未來的經銷商，應該在價值鏈上重新給自己定位，要依據自己的優勢找到新的利潤增長點。

1.抓住自身優勢，變渠道商為服務商

由于中國地域廣闊，區域經濟發展不平衡，因此渠道立體多樣復雜，傳統的經銷商在現代渠道的沖擊下并沒有徹底崩潰，在二、三、四線城市，仍廣泛地分布著各種中小零售門店，而在這里經銷商的渠道開發和服務維護能力是廠家不具備的。通常來說，渠道越往下，終端客戶的單次進貨量就會越小，廠家只能有銷售而不會有管理，經銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大訂單還是做促銷都有優勢。

隨著電商的強勢向終端推進，有遠見的經銷商早已經開始由單純的產品代理轉向能提供更多增值服務的服務商。經銷商在當地的地域優勢，比廠商更容易在服務細節上發揮優勢。有的經銷商將若干具有互補性質的上游產品整合在一起，作為套裝出售給終端，并同時提供上門安裝，使用指導，售后服務等等。經銷商經過整合自身資源，可以慢慢轉型為廠商的銷售服務機構，甚至轉型為第三方市場管理咨詢機構，通過為廠商和終端提供各種增值服務，來賺取利潤。

2.利用市場細分，壟斷專業品類經營

隨著市場細分的發展，對終端尤其是大型商超的具體操作人員在工作能力上提出了越來越高的要求，每個采購人員不僅需要能選擇合適的產品，還要注意產品結構合理化，產品周轉頻率、及時清除滯銷產品，調節合理庫存等等，這一切工作細致而繁瑣，因此終端更希望有專業供應商來幫助完成這些工作。經銷商長年代理這些產品，在該領域有自己特定的優勢，這就實現了與商超合作的基礎。

現實中，已經有一些經銷商，依據自己有與商超合作的良好基礎，通過經營大量同類產品，形成集聚效應，在這一區域市場上，有了極大的話語權。他們擁有強大的網絡分銷資源，借助這種渠道優勢，使自己成為這個特定市場的壟斷者，獨享豐厚利潤。

3.與生產商合作，創建自主品牌

成熟品牌由于渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對于終端拓展來說很有說服力。經銷商可以用自己的渠道資源換取優質廠家的合作，進行貼牌生產。對于經銷商轉型品牌商，最關鍵的一點就是產品，一定要品質過硬，而且形成差異化特色。經銷商要經過充分的市場調研，了解客戶需求，然后尋找資源，再對接生產廠家，最后根據市場反饋的信息來設計包裝和定價。

經銷商需要認識到，品牌管理是營銷管理中復雜的一個環節，需要付出時間、資金與精力，對于只擁有渠道的經銷商來說，難度很大道路漫長，這些都需要經銷商有充分的準備。

我們可以非常清楚地看到，“互聯網+”使得電商的覆蓋范圍越來越廣泛，經銷商原有的生存空間在不斷壓縮。那么經銷商要積極尋找出路，研究市場規律，調整身份角色，拋棄固有思維模式，挖掘自己核心競爭力，一定能夠尋找到自己的盈利模式。

［1］李立銳.零售賣場擴張視角下的快消品經銷商盈利模式研究［D］.廣州：廣東工業大學，2013.

［2］潘文富，黃靜.經銷商創新盈利模式［M］.廣州：廣東經濟出版社，2007.

（作者單位：河南工業貿易職業學院貿易經濟系）