上海大眾桑塔納生命周期分析及營銷策略選擇

王闖，薛翕躍

(云南大學國際關系研究院，云南 昆明 650000)

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上海大眾桑塔納生命周期分析及營銷策略選擇

王闖，薛翕躍

(云南大學國際關系研究院，云南 昆明 650000)

摘要：汽車行業是一個高投資、高風險、高利潤的行業，汽車產品的生命周期具有極其的典型性，2008年我國超過美國成為世界第一汽車生產國和消費國，汽車產品更新換代的速度在逐步加快，所以產品生命周期的理論對于汽車企業發展的重要作用越來越凸顯。本文以產品生命周期理論為主線，深入分分析了上海大眾桑塔納汽車在產品生命周期營銷策略的選擇上存在的問題，并以此為基礎提出了針對性的措施，希望對企業制定產品營銷策略時有一定的借鑒意義。

關鍵詞：產品生命周期；存在問題；營銷策略；上海大眾

產品營銷策略是關系到企業長期穩定發展的重大課題。產品營銷的科學性和有效性將直接決定著企業的興衰。產品生命周期理論以及其演化而來的產業生命周期理論是產業經濟學中重要的分支。基于對產品生命周期理論的理解，產品在不同的生命周期階段，有著不同的生命特征和市場環境，因此我們也應采取相應的營銷措施，以應對環境的變化，求得企業的良性發展。

1關于產品生命周期的理論

產品生命周期是市場營銷的一個重要概念。它描述了產品從被人們認識，直到最后被清除出市場的過程。并非所有的產品都達到最后階段。一些產品繼續持續增長而其他的上升或者下降。產品的生命周期是客觀的它是不可逆轉的法則，因而，離開了產品生命周期理論分析，就會對營銷策略的選擇失當。

1.1產品生命周期的含義

所謂產品生命周期，產品從進入市場到被淘汰退出市場所經歷的市場生命循環全部運動進入和被淘汰退出市場的過程，標志著周期的開始和結束，在理想的狀態下產品的生命周期分為導入期.成長期.成熟期.衰退期。但是這四個階段并不是有很明顯的界限，是由產品的需求與技術的生命周期決定的。這是現在被廣泛認可的一般概念，有總括性。

2大眾桑塔納汽車簡介

與一些自主品牌企業和其他合資品牌相比，上海大眾有限公司在經濟實力與企業規模上還處于黃金發展階段。在企業進一步的發展過程當中在保證產品質量的同時，還應注意到產品的創新，對于那些處于衰退期的產品要選擇好適當的營銷策略。

2.1上海大眾汽車有限公司概況

成立于1985年的上海大眾汽車有限公司(以下簡稱上海大眾)是一家中德合資企業，中德雙方投資比例為：上海汽車集團股份有限公司50%，德國大眾汽車集團40%、大眾汽車(中國)投資有限公司10%。經過多年的發展，目前已經形成了以上海安亭為總部，輻射上海安亭和江蘇南京、儀征的三大生產基地。此外，寧波工廠、烏魯木齊工廠正在規劃建設中。

2.2成長的上海大眾

上海大眾27年的風雨兼程，是中國汽車工業實現“從小到大”發展的縮影。

1978年11月，改革開放總設計師鄧小平的親自批示，正式拉開了轎車中外合資經營洽談的序幕。經過六年縝密的談判，1984年10月，中德雙方在北京人民大會堂舉行隆重的合營合同簽字儀式，上海大眾應運而生。

經過35年的積累和滾動發展，公司注冊資本已經從最初的1.6億元人民幣增加到115億元人民幣；總資產由9.8億元人民幣增長到683.3億元人民幣。截至2011年年末，上海大眾累計產銷各類轎車735萬輛，是國內保有量最大的轎車企業。鑒于上海大眾在自身發展和市場競爭中的出色表現和巨大成功，中德合資雙方提前續簽了延長合營合同，將合作期限延展至2030年。

作為中國改革開放后中外合作的一個成功典范，上海大眾已成為世界了解中國的一扇窗口。

2.3桑塔納汽車產品的概況

桑塔納主要分為普通型桑塔納、桑塔納2000和桑塔納3000三大類型。其中歷史最悠久的要數普通型了，2000型、3000型都是由普通型發展而來的。1986普桑實現量產，1992年實現銷售10萬輛，童年四月普桑旅行版上市，1999年推出AFE電噴發動機和液壓助力的“99新秀”，2000年推出帶ABS和高位剎車燈的“世紀新秀”，現在在售的是2007款普通桑塔納。

桑塔納2000型是1992年在巴西版的Quantum“寬騰”原型車的基礎上研發而來的，1995年推出市場后久銷不衰，到2004年停產時，已保持了多年產銷近10萬輛的水平。1998年3月25日，上海大眾推出了裝備有AYJ電噴發動機的Santana 2000時代超人，2000年正值世紀之交，Santana 2000自由沸點于8月21日上市，2000年11月1日，推出了上海大眾第一款裝備自動變速器的桑塔納2000 AT車型-“俊杰”，2002年6月5日推出的桑塔納2000時代驕子，2003年5月8日上海大眾又推出了桑塔納2000時代陽光。其實看到這里，桑塔納推陳出新的速度已經讓我們眼花繚亂，雖然在現在看來，就和那些每年換個燈、換個輪轂的小改款車型一樣沒有新意，但是在當年這種方式卻屢試不爽，截止至2003年，桑塔納在中國的保有量已經超過了200萬臺，這對于當時的人們來說，這種營銷方式確實有足有的誘惑力，這也足以證明了上海大眾人不斷追求創新的意識，當然至此桑塔納更新的腳部依然沒有停止，接下來上演的就將是桑塔納3000的一陣“狂轟濫炸”。

在2007年桑塔納3000停產之后，2008年上海大眾又推出了3000的繼任車型-桑塔納志俊，全新桑塔納于2012年10月上市。

這些都是桑塔納的輝煌成就，然而到今天的現狀，桑塔納雖然經歷了改款和換代，但是仍然逃脫不了日薄西山的命運，普桑于2007年停產，2000型，3000型將在2012年全面停產，目前在售的只有新桑塔納。桑塔納系列的利潤率和市場占有率，在大眾系列的轎車中是最低的，目前一般家庭很少買桑塔納系列的轎車，主要是一般小的私企、交警公路部門、駕校、農村地區、西部地區等很少的客戶購買。

3上海大眾桑塔納汽車產品生命周期與營銷策略分析

通過我在實習期間對上海大眾汽車有限公司在市場的一些經營現狀分析及車主和維修4S店的調查，目前桑塔納系列轎車處于產品生命周期的衰退期，結合上海大眾營銷策略的實施，發現了桑塔納系列在產品策略、渠道管理等方面存在以下問題：

3.1產品管理不合理

汽車市場調研不深入，導致產品不符合市場需求。目前中國的GDP總額約54萬億人民幣，居民人均年收入26959元人民幣，汽車市場產銷量均突破1900萬輛，但是桑塔納系列只銷售量30萬輛，只占1.58%，這樣就可以得出居民消費桑塔納系列轎車不足1000元，對GDP的貢獻量不足0.00005%，可想而知桑塔納系列轎車已經很少有消費者光顧，與市場嚴重脫節，所以普通桑塔納于2007年停產，2000型、3000型也在2012年底全面停產，目前只剩下新桑塔納那在售，每個月的銷量不足5000臺，市場占有率極低，已經不能被市場所接受了。

另外，桑塔納的定位很模糊，既不屬于緊湊型，也不屬于基于商務用途的中大型車，所以很難適應日益細分的汽車市場，加上不能夠與時俱進的改進技術，產品品質落后，燃油經濟性和維修成本差，已經與市場嚴重脫節。另外2013年推出的新桑塔納是一種產品策略的失當，對于消耗老款產品的庫存和新營銷策略的實施是一種壓力，而不是一種單純的產品的創新實踐。

3.2新競爭產品壓力

分品牌來看，上表來源于中國汽車工業協會制作，從表格來看中國汽車市場的“五大集團”——上汽、東風、一汽、長安和北汽依然地位不可動搖。這五家集團在乘用車市場共銷售了1166.96萬輛(占總量的75.31%)。其中，五大集團共銷售轎車807.09萬輛(占總量的75.12%)；SUV銷售113.48萬輛(占總量的56.73%)；MPV銷售36.03萬輛(占總量的73.02%)；交叉型乘用車(微面)銷售210.36萬輛(占總量的93.22%)。

其實，五大集團本身的自主乘用車型銷量并不出眾，甚至都不入主流。但依靠與大眾、通用、日產、本田、豐田、奔馳、奧迪、福特、馬自達、標致雪鐵龍等多個強有力伙伴合資，在轎車、MPV市場都占有絕對優勢。而微面市場因為長安和上汽通用五菱近乎壟斷性地位，占據了整個市場的93.22%份額，基本無人能敵。唯一留下的“缺口”是SUV市場，這也是目前其他自主品牌唯一還能占據一席之地的細分市場。

面對日韓系、歐美系、國產自主品牌的強烈沖擊，桑塔納已經失去了昔日霸主的地位，他的競爭對手主要有：

表2　桑塔納汽車的競爭對手

資料來源：根據汽車之家網站數據整理

在強大的競爭對手面前，桑塔納比不過日韓系低廉的價格和低油耗；比不過自己的“兒子”、“孫子”輩的寶來、速騰、朗逸；比不過美系車、法系車的皮實和高通用性；更比不過自主品牌親民的價格。所以，他逐漸被擠出主力市場，只能在鄉村、小企業等邊緣市場存活，隨著農村經濟的發展和農村居民收入的提高，加上自主品牌農村市場的開發，他的農村市場份額也被逐漸搶占。

面對如此強大的競爭對手的壓力，桑塔納幾乎無還手之力，但是產品依然在“默默”地生產著，在夾縫中生存，沒有針對競爭對手采取相應的營銷手段，是一種空白式的營銷策略，妄求在低端市場流盡最后一滴血。

3.3創新能力差，消費者品牌意識難以克服

利潤率低帶來的另外一個問題就是企業不注重新產品和新技術的研發。汽車的技術主要分為四部分：以發動機為基礎的動力總成、以變速箱為主的變速總成、以先進的電腦技術為主的安全總成，以空間和懸掛以及內部裝飾為主的乘坐總成。現在主流的發動機技術以缸內直噴加正時調節和渦輪增壓為主，這兩項技術在桑塔納身上是沒有的，EA111發動機一直沿用至今，高耗油和高維修保養成本已經不符合社會發展；變速箱也一直沿用5速手動，到2007年才引進和捷達一樣的5速自動變速箱，但是銷量不理想，它并沒有引進速騰、帕薩特、邁騰等經典的TSI+DSG(干式)的黃金動力組合，所以動力利用率較低，駕駛感覺較差；另外在在安全配置、懸掛、內飾、乘坐舒適性等方面也沒有采用主流的配置，產品的科技含量低。

另外，桑塔納系列汽車存在一個天然的劣勢—給消費者留下的“皮實、科技含量低、落后”的品牌印象，而這個天然的劣勢也是桑塔納一直采取不注重創新、低價促銷策略下造成的，內因是根本。

3.4市場分布及渠道管理混亂

售后服務體系建設滯后，零部件市場供應混亂，竄貨嚴重。由于大眾系列的轎車在中國保有量是最高的，所以零部件生產和供應是很重要的。除了4S店的正常維修和保養外，各個小的汽修店零部件非常的充足，而且都不是原廠生產的，都是一些小廠家制造的，質量可想而知，毫不夸張的說，在幾個汽修店找到的零部件就可以拼湊一輛桑塔納汽車。而且大眾公司也沒有考慮到消費者的習慣，經過我對車主的走訪和調查，像一般的小毛病，諸如車燈不亮、車內按鍵出問題和一些漆面的脫落和剮蹭，車主是不會去維修的，這就導致了桑塔納系列的售后服務的落后，它并沒有采取營銷組合的手段來刺激車主進行維修，對自己的零部件竄貨現象不管不問，導致不僅桑塔納系列的維修率低，它的繼任者如朗逸、寶來、捷達等也不必來正規的4S店維修，賣車的利潤只占這一輛車生命周期的60%，剩下的40%就是車輛的保養和維修，所以落后的銷售服務也是導致桑塔納出現目前市場慘淡的一個重要因素。

另外，在市場布局方面也存在一定的問題。如：主要分布在競爭對手密集的一、二線城市，在保有量巨大的三線縣級市、村鎮市場、西部市場幾乎沒有專門的店面，從而間接的造成了渠道管理的混亂，這就是所謂的產品與服務脫節。

3.5定價策略

目前一輛桑塔納新車的價格在7.8萬左右，這樣的定價在比較中存在一個問題：對于國產品牌走低價策略的車型毫無價格上的吸引力，對于價格較高的合資品牌、進口品牌車型又無產品上的優勢，可以用“高不成，低不就”來形容價格上的窘境。根據自己產品面的消費者，結合成本和市場因素選擇合適的價格，定價策略的失誤也是造成桑塔納系列汽車市場占有率低的一個重要原因。

4桑塔納汽車的市場營銷策略

上海大眾汽車有限公司是改革開放以來我國第一家中外合資汽車公司，生產的桑塔納系列轎車是中國汽車產業永恒的經典，市場保有量巨大，品牌知名度高，可以說是改革開放以來中國汽車行業開端的象征。基于目前桑塔納汽車銷量額迅速由緩慢下降變為急劇下降，企業的產品生產能力相對過剩(現在還在消耗庫存產品)，產品銷售價格不斷下降，企業利潤呈急劇下降趨勢，各種替代產品和新產品充斥市場等方面可以看出，桑塔納汽車已經處于產品生命周期的衰退期，企業的下一步目標是保證種族利潤率和市場占有率的前提下，對桑塔納汽車進行升級換代，確保這個不老的神話能夠繼續為中國的老百姓提供優質的駕乘服務。具體的營銷策略有以下幾個方面：

4.1集中策略

即縮短戰線把企業資源集中使用于最有利的市場，以贏得盡可能多的利潤。例如，把資源集中用于最有利的細分市場，最有效的分銷渠道或最好銷的品種和款式等。

大眾汽車公司針對桑塔納系列轎車，要進行深入的市場調研，了解市場動向，采取有效的營銷手段，具體的做法有：

(1)產品上的整合和開發

通過價值分析，降低產品成本，以利于進一步降低產品價格，采用最先進的生產流程和技術，力求把桑塔納汽車的成本降到同級別最低；通過科學研究，改進產品設計，以提高產品性能、質量、包裝、外觀等，從而使產品壽命周期不斷實現再循環，在成本允許的前提下，對最新的汽車的發動機、變速箱、懸掛系統、去安全系統等進行升級換代，并對汽車的外形在保留經典的前提下進行全新理念的植入，力求內外兼修，博得消費者喜歡和認可，力求縮小與競爭對手的差距，

(2)市場上的細分和整合

加強市場調查研究，開拓新的市場，創造新的內容。目前針對桑塔納汽車的現狀，不能用傳統細分市場的方法去整合，要針對競爭對手從來沒有涉足的市場進行大膽嘗試，如農村市場。據資料分析農村平均汽車保有量不到城市的1/20，沿海地區為6.45輛，內陸地區為4.64輛，所以說市場巨大，再根據桑塔納汽車皮實的特點，很適合農村不是鋪裝路而是坑洼泥地的通行，利用桑塔納的品牌優勢，針對西部地區多山路。道路狀況不佳的惡劣路況，集中到發展西部省市，結合價格上和品牌上的優勢，實施針對農村市場強有力的營銷策略，如：“汽車下鄉”針對農村市場的價格策略，也可以采取買贈活動，如買車增加有卡和車輛裝飾和保養基金、保險基金等措施；爭奪農村市場。

(3)渠道管理上的細分和整合

針對產品的整合和細分市場的確定，要對目前的市場渠道進行整合和深入拓展。尋找三線城市、縣級市的代理商，依據地區大的4S店作為技術和產品支持。針對農村市場要采取適當的推廣策略，如：在集市、廟會上采取“單點爆量”的措施，及在一個輻射區域的節點采取各種宣傳組合的策略，讓品牌意識淡薄的消費者迅速的了解大眾品牌，了解桑塔納系列轎車，達到消費者可以不買桑塔納汽車，但是必須知道桑塔納汽車，組織產品展銷會，免費進行試乘試駕，把“4S店”搬到老百姓的家門口，增加農民對產品真實感受。

4.2收縮策略

即大幅度降低促銷水平，如削減銷售費用、精簡推銷人員等，以盡可能增加眼前利潤。

這種策略適合在競爭對手特別強大的區域，自己的產品對于競爭對手毫無優勢，競爭對手已經搶占了大部分的市場，消費者對自己產品的認知度和忠誠度極低。具體的做法是：

(1)銷售費用的精簡

把現有的銷售費用降到最低，減少廣告的投入，減少促銷活動的進行，在必要的情況下可以采取低價促銷的方式盡快清理余下產品。

(2)產品渠道和人員精簡

對于桑塔納汽車的生產線、銷售人員和渠道分銷商和供應商適當的縮減，尤其是決定退出的一線、二線城市，這樣做也是為了降低成本，但是要維護好自己現有的渠道，為新產品打下良好的基礎。

(3)為自己新產品作陪襯

在維護好渠道的前提下，對新產品的推廣要進行強烈的對比，在可能的情況下把桑塔納汽車現款作為“炮灰”，進行對比營銷、產異化營銷。

4.3放棄策略

如果確認產品確實沒有必要繼續經營下去，并有了獲取更大收益的資金投向時，應當果斷地放棄經營該產品千萬不要舍不得的想法。否則，越拖損失就越大，要迅速地進行產品更新換代，并且對以前的消費者繼續履行其承諾和提供必要的服務，否則企業就會失去老用戶。至于企業在放棄經營衰退期產品時，是立即放棄還是逐步放棄，則應慎重考慮，力爭將企業的損失減少至最低限度，并有計劃的轉向新產品的開發經營。比如一線、二線中心城市，在利潤率極低的情況下果斷退出，轉而開發新產品填補市場空缺，把現有產品在新的細分市場上銷售，如西部市場和農村市場。

所以大眾汽車公司在桑塔納系列轎車沒有必要更新換代的前提下，在利潤率極低和成本無法繼續降低的情況下下應該果斷放棄，轉而開發壯大旗下的速騰、朗逸、寶來等繼任車型上，即企業決定放棄經營桑塔納汽車以撤出該目標市場。所以普通桑塔納在2007年停產，2000型和3000型也在2012年全面停產，在撤出目標市場時，企業應該主動考慮以下幾個問題：

①將進入哪一個新區劃，經營哪一種新產品，可以利用以前的那些資源。

②品牌及生產設備等殘余資源如何轉讓或者出賣。

③保留多少零件存貨和服務以便在今后為過去的顧客服務，維護企業信譽。

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中圖分類號:F27

文獻標志碼：A

文章編號：1671-1602(2016)04-0066-04

作者簡介：王闖，云南大學國際關系研究院碩士研究生，研究方向：中國—東盟經濟關系、國內經濟改革、案例研究。

薛翕躍，云南大學國際關系研究院碩士研究生，研究方向：中國—東南亞國際關系、政治經濟改革。