油田企業(yè)“事前算贏”預算管理體系的構(gòu)建與實施

侯增周

（中國石化財務(wù)共享服務(wù)中心　東營分中心，山東　東營　257000）

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油田企業(yè)“事前算贏”預算管理體系的構(gòu)建與實施

侯增周

（中國石化財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心，山東東營257000）

摘要：“事前算贏”預算管理體系框架以油田開發(fā)經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全過程管理為對象，以精細執(zhí)行效益評價和風險管控為手段，以服務(wù)油田可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為主線，以“支撐決策、整合業(yè)務(wù)、完善標準”為主要內(nèi)容。該體系由事前算贏組織體系、事前算贏評價體系和事前算贏指標體系組成，三位一體相輔相成。運行過程中，以高度集成來支撐決策、深入業(yè)務(wù)來優(yōu)化方案和細化標準來挖掘潛力，不斷推進提質(zhì)提效，保障油藏經(jīng)營效益最大化目標的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：事前算贏；預算管理；體系

一、引言

油田企業(yè)主要負責油氣勘探和開采的生產(chǎn)管理，承載著國家能源開發(fā)的重要使命。而我國大部分油田企業(yè)經(jīng)過近半個世紀的開發(fā)，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化，勘探開發(fā)難度越來越大，控制投資成本上升、實現(xiàn)經(jīng)濟有效開發(fā)的壓力日益突出，生產(chǎn)經(jīng)營面臨新的挑戰(zhàn)。特別是2014年四季度以來，國際油價呈斷崖式下跌，對油田開發(fā)經(jīng)營的創(chuàng)新發(fā)展提出了更為急迫的要求。在此形勢下，不斷深化預算管理，強化財務(wù)分析能力，通過“事前算贏”引導生產(chǎn)經(jīng)營，進一步完善全面預算管理體系構(gòu)建和運行，不斷延伸管理觸角將“事前”做足，豐富管理手段將“算”做細，提升管理效益將“贏”做實，真正將其打造成破解油田發(fā)展“瓶頸”、推進油田提質(zhì)提效的關(guān)鍵利器。

二、“事前算贏”預算管理體系的總體框架

構(gòu)建“事前算贏”預算管理體系，其主導思想是將精細、效益管理的思想融入到全面預算中，充分發(fā)揮全面預算管理合理預測、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化技術(shù)，不斷強化預算效益引導、推進預算過程控制，提升預算管理效用。

三、“事前算贏”預算管理體系的構(gòu)建方案

按照方法論理論的指導，“事前算贏”預算管理體系的構(gòu)建應該不是零散的、隨機的、有選擇的抽幾個人，搞幾項重點項目評價，抓幾項重點的工作整改和提升。應該是按照“什么人干、干什么事、實現(xiàn)什么目標”的模式，分步構(gòu)建完善“事前算贏”的組織體系、評價體系和目標體系，并通過體系的有序高效運行，打造具有高度效益敏感性和專業(yè)性的技能團隊，將“算贏”的理論模型和實踐方法細化落實到每一項生產(chǎn)流程和經(jīng)濟業(yè)務(wù)節(jié)點，支撐、指導決策、管理直至操作行為的優(yōu)化提升和調(diào)整改造，進而實現(xiàn)每一個節(jié)點都是效益增值“贏”點，保障油田企業(yè)效益最大化目標的實現(xiàn)。

圖1　“事前算贏”預算管理體系總體框架圖

1、“事前算贏”預算管理體系下組織體系的構(gòu)建

按照成本效益原則，“事前算贏”預算管理體系應以油田企業(yè)原有全面預算管理體系為基礎(chǔ)，匹配當前行政管理層級的分布，大致可劃分為匯總層、管理層、操作層三個層次。其中，匯總層由財務(wù)中心價值管理人員、地質(zhì)工藝及其他專家組構(gòu)成；管理層由相關(guān)部門和管理項目組人員及財務(wù)部門組成；操作層則由基礎(chǔ)財務(wù)人員和經(jīng)營管理人員負責。財務(wù)人員要主動承擔更多更具體的責任，充分發(fā)揮自己在財務(wù)管理理論、財務(wù)管理技能方面的特長和優(yōu)勢。

“事前算贏”預算管理體系的組織構(gòu)建，要注重發(fā)揮專家優(yōu)勢，集合地質(zhì)、工藝專家的集體智慧和力量，突出強化一體化統(tǒng)籌；注重開發(fā)生產(chǎn)過程中技術(shù)、運行與經(jīng)營管理的深度結(jié)合，突出強化方案優(yōu)化；注重目標管理和效益考核，突出強化管理挖潛；注重信息集成，突出強化效益管理。

2、“事前算贏”預算管理體系下評價體系的構(gòu)建

“事前算贏”預算管理體系的核心在“算”，整體體系的運作中心工作也將以評價體系的構(gòu)建與完善為重點內(nèi)容。在評價體系的構(gòu)建中，可以按照信息集成化、功能模塊化、對比線條化、結(jié)果直觀化的方向具體執(zhí)行。

（1）信息集成化。主要針對各單位信息不共享、口徑不統(tǒng)一、期間不對應等問題，以標準數(shù)據(jù)庫、標準代碼、標準單位予以信息化集成描述，實現(xiàn)各流程、節(jié)點、開發(fā)、管理等信息的實時、完整描述，為各評價模塊的運行提供公共標準數(shù)據(jù)源。

（2）功能模塊化。一是要滿足各層級分項目、分節(jié)點、分周期評價的不同需求。二是要滿足接口完整、統(tǒng)馭整體的要求，避免出現(xiàn)評價運行自成體系、評價結(jié)果相對沖突等問題。三是要注重評價模型方法的信息化轉(zhuǎn)換與提升，進一步提高評價的效率。

（3）對比線條化和結(jié)果直觀化。強調(diào)將評價結(jié)果以簡潔、清晰的方式，反映“算贏”的結(jié)果，讓各層級的人員能夠清晰地把握經(jīng)濟活動運行的期望效益和目標效益，增強評價平臺的親和力和熟悉度。

3、“事前算贏”預算管理體系下目標體系的構(gòu)建

“事前算贏”預算管理體系“贏”的衡量及確立，決定于指標體系的科學制定，其制定應注重三方面的因素：其一，要分系統(tǒng)、項目，選取更能體現(xiàn)管理質(zhì)量和效益的關(guān)鍵指標。其二，要分指標先進性，與全員成本目標管理指標體系實現(xiàn)有機鏈接，將“贏”體現(xiàn)在“對標、追標”上。其三，要實時更新，關(guān)鍵衡量指標的選立，一般會因為評價規(guī)律的把握、理論知識的深化、生產(chǎn)動態(tài)的運行，形成不同時期對“贏”指標的不同運用。

四、“事前算贏”預算管理體系構(gòu)建運行的具體方法和主要內(nèi)容

“事前算贏”預算管理體系的構(gòu)建運行需把握三個關(guān)鍵，即高度集成、深入業(yè)務(wù)、細化標準。其中，高度集成，體現(xiàn)為充分集合投資、成本、開發(fā)、運行等一體化信息，為科學決策提供強化定量分析和數(shù)據(jù)支撐。深入業(yè)務(wù)，要根據(jù)業(yè)務(wù)類型特點，建立與相關(guān)業(yè)務(wù)資源投入量的聯(lián)動關(guān)系，通過價值動因分析和關(guān)鍵指標評價，支持方案優(yōu)化和調(diào)整。細化標準，著重在于滿足業(yè)務(wù)系統(tǒng)各節(jié)點資源分配的標準定額庫的建立，以標準約束執(zhí)行、以標準引導管理。

1、高度集成算效益，支撐決策

（1）基于當前財務(wù)核算流程及節(jié)點構(gòu)架，實施單井成本核算。一是沿生產(chǎn)節(jié)點所屬的油氣生產(chǎn)過程，將提升、處理、注入過程發(fā)生費用分配到油水井單井。二是沿注水井（汽驅(qū)井）與油井的對應關(guān)系，將注水井（汽驅(qū)井）核算主體下的成本費用，按照井組的井間受效關(guān)系，分配歸集到受效油井。三是沿組織機構(gòu)與油井的對應關(guān)系，將采油廠、管理區(qū)核算主體下的成本費用，按照油井管轄和服務(wù)對象，分配歸集到油井單井。

（2）基于成本屬性分類實施“三線四區(qū)”成本劃分，實施效益評價到單井，即以運行成本、操作成本、完全成本為“三線”，將評價對象按效益劃分到盈利高效區(qū)、邊際有效區(qū)、增量低效區(qū)和運行無效區(qū)“四區(qū)”。“三線四區(qū)”評價結(jié)果的獲得，為實施一井一策的油井分類管理和事前算贏提供了指導方向和數(shù)據(jù)支撐。例如：針對無效益區(qū)油井（單位運行成本＞稅后油價），在滿足井網(wǎng)、工藝需要的基礎(chǔ)上，可重點實施油井間開、關(guān)井等措施，著力壓減無效益產(chǎn)量和無效成本支出；針對增量低效區(qū)油井（單位操作成本≥稅后油價≥單位運行成本），將突出以落實注氣不轉(zhuǎn)周、躺井不扶、措施不上等管控措施，嚴控無效增量成本支出；針對邊際有效區(qū)油井（單位完全成本≥稅后油價≥單位操作成本油井），應將工作重點放在實施生產(chǎn)工藝方案、成本支出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化實施上，努力實施挖潛提效，進一步加大效益貢獻。

（3）基于“三線四區(qū)”評價模型，搭建完善“事前”決策平臺，推動經(jīng)濟產(chǎn)量及效益“算贏”扎實落地。一是效益關(guān)井，以月度預算稅后油價為標尺，與各單井噸油運行成本進行對比，當噸油運行成本＞本月預算稅后油價，則系統(tǒng)自動標識為需要關(guān)井，經(jīng)推送開發(fā)及工藝部門審定后制定間開及關(guān)井方案。二是躺井不扶，當單井噸油運行成本+噸油維護成本＞本月預算稅后油價，系統(tǒng)自動提示為躺井不扶。三是措施算贏，當單井噸油運行成本+噸油措施作業(yè)費＞本月預算稅后油價，系統(tǒng)自動提示為措施算贏不通過。

2、深入業(yè)務(wù)算效益，優(yōu)化方案

（1）事前預算評價，將方案設(shè)計算優(yōu)。實施“五位一體”的管理模式，建立地質(zhì)、工藝、工程、財務(wù)、計劃協(xié)同優(yōu)化運行機制，綜合實施井下地質(zhì)、工程及作業(yè)工序狀況綜合評價，以噸油作業(yè)費（以產(chǎn)量和預算費用比值）為關(guān)鍵對比目標值，否決高成本作業(yè)方案，優(yōu)選施工執(zhí)行順序。

（2）事中預算變更評價，將執(zhí)行變更算優(yōu)。在施工中持續(xù)加強費用執(zhí)行對比，對于嚴重偏離初步預算的變更方案及時進行叫停，進一步落實整改方案和措施，嚴防高成本支出發(fā)生。

（3）事后預算執(zhí)行分析，將評價考核算優(yōu)。將超預算最多的二十個項目作為樣板進行全面解剖和重點分析，尋求問題根源，明確管理責任。

3、細化標準算效益，挖掘潛力

（1）將標準數(shù)據(jù)做“細”。以建立全成本要素單耗對比平臺為依托，針對單井作業(yè)、單井材料、單車燃料、噸油循環(huán)成本、噸水循環(huán)成本等單耗指標，按先進程度、技術(shù)復雜度和管理難度進行分級細化，為開展橫、縱向及同期成本消耗對比提供數(shù)據(jù)準備。

（2）將標準數(shù)據(jù)做“全”。樹立生產(chǎn)要素都是資源的理念，圍繞井、站、線、人員、設(shè)備，逐步完善技術(shù)規(guī)范、運行消耗、質(zhì)量檢測、推薦供應商等標準數(shù)據(jù)庫，保障規(guī)范執(zhí)行、資源優(yōu)化有據(jù)可依。

（3）對標分析要“精”。強化對標的日常性與重點性的結(jié)合落實，針對單井作業(yè)、單車燃料、電費單耗、噸汽耗水等對成本控制和效益提升有重大影響，有重大潛力的項目建立專題對標分析平臺，著力開展事前、事中、事后的全過程對比追蹤，最大限度地挖掘效益潛力。

五、“事前算贏”預算管理體系運行的保障措施

1、持續(xù)推進精細核算

實施“事前算贏”過程中，無論是開展單井效益評價、區(qū)塊投入產(chǎn)出分析，還是進行單耗指標對比，精細核算是基礎(chǔ)。需要依托信息平臺的不斷升級，完善工作量、成本費用日度核算系統(tǒng)，實現(xiàn)“核算到時點、明細到要素、量價匹配到業(yè)務(wù)、歸集到單資產(chǎn)”四到位，為“算贏”做好數(shù)據(jù)準備。

2、強化信息系統(tǒng)的建設(shè)升級

“事前算贏”需要集成多個部門的集中智慧和集體力量，而這種數(shù)據(jù)流、信息流的高度匯集，需要集成、高效、真實的信息系統(tǒng)予以支持和保障。

3、建立運行財務(wù)控制機制

“事前算贏”中的關(guān)鍵一環(huán)是財務(wù)控制，沒有控制，“算”的管理也就無從談起。需要建立完善相關(guān)財務(wù)控制機制，針對算的不到位、算的不經(jīng)濟的業(yè)務(wù)即時叫停，將更有利于效益風險的及時控制和管理。同時，需要財務(wù)人員的快速轉(zhuǎn)型和發(fā)展，真正將財務(wù)人員精于算賬、長于評價的特點發(fā)揮到極致。

4、完善效益目標考核制度

提升效益是推進實施“事前算贏”的根本基礎(chǔ)和出發(fā)點，按照考核倒逼動力的方法，完善實施分項目、分單位、分費用要素的效益目標考核體系，更有利于提升“算贏”的自覺性、規(guī)范性和長效性。

六、實現(xiàn)“事前算贏”預算管理體系取得的效果

1、實現(xiàn)財務(wù)風險和效益評價的專業(yè)化管理

當前，大部分油田企業(yè)正在推進實施單井作業(yè)費、單井材料、單車燃料等精細核算管理，但一般采用人員臨時安排，需要什么抓什么的方式，存在工作效率低、數(shù)據(jù)連續(xù)性和準確性不高、數(shù)據(jù)口徑不一致等一系列問題。“事前算贏”預算管理體系的建立，可對專（兼）職的“算贏”工作人員的工作責、權(quán)、利進行明晰，工作規(guī)范度、效率度和數(shù)據(jù)真實完整性將大大提升。

2、實現(xiàn)經(jīng)濟活動監(jiān)管和全過程無縫鏈接

“事前算贏”預算管理體系的構(gòu)建涉及投資決策、結(jié)構(gòu)調(diào)整、執(zhí)行監(jiān)控、效益評價、考核兌現(xiàn)等各系統(tǒng)各節(jié)點，只有實現(xiàn)各個節(jié)點的環(huán)環(huán)相扣才能有力推進財務(wù)管理與各經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程鏈接和滲透管理。

3、實現(xiàn)經(jīng)濟活動的多位一體化管理

“事前算贏”預算管理體系的主要工作內(nèi)容：在決策層包括經(jīng)濟產(chǎn)量配產(chǎn)、區(qū)塊（單元）投入效益評價，在管理層包括地質(zhì)工藝措施方案優(yōu)化、作業(yè)工作量運行管理等效益跟蹤和過程管控，在執(zhí)行層包括標準成本對標管控和效益考核等內(nèi)容。各層次管理工作的開展均需要不斷緊密生產(chǎn)與經(jīng)營、投資與成本、當前與長遠的聯(lián)系，實施科學統(tǒng)籌，一體化治理。

4、加快經(jīng)營管理信息的流轉(zhuǎn)和共享

全面實施“事前算贏”，實現(xiàn)了生產(chǎn)、管理、投資、成本等全方位的信息收集和追蹤，推動了信息處理系統(tǒng)和共享數(shù)據(jù)相關(guān)信息流的配套運行和維護。

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（責任編輯：張瓊芳）