你們準備好用設計思維了嗎

戴維·鄧恩 特雷莎·埃里克松 揚·基茨曼

設計思維提供了一種探索未知領域、揭示不同選項以及解決復雜商業問題的方法。然而，盡管領導者需要用新方法來打造競爭優勢、啟發創新并探尋新的增長路徑，但他們常常無法獲得期望的結果。

很多時候，設計思維活動的參與者既不了解整個流程，也不具備成功實施這一活動所需的技能。在這種情況下，他們對設計思維的希望破滅或者認為自己已經失敗也就不足為奇了。

為了從設計思維中受益，領導者需要知道應該在何時應用設計思維，而且必須讓員工和管理者雙方都為此做好準備。我們的研究揭示了組織要做好設計思維準備需具備的特征，以及采用設計思維的戰略方法。

為何要使用設計思維

設計思維是在過去約半個世紀內，從創新流程、問題解決和創造力的研究中問世的一門學科。它采取迭代式、實驗性的方法來解決問題，需要深入了解客戶需求，界定問題范圍，構思新解決方案，然后對方案進行原型設計、測試和優化。

許多試圖采用設計思維的組織都渴望創新。其中一些組織希望依靠設計思維來設計新的商業模式、產品或服務，另一些組織用它來找出用戶體驗中的痛點并據此調整現有產品。例如，組織可能會通過創建數字體驗來改進客戶訪問和易用性。

人們會因為某種認知偏差而無法準確描述自己的需求，而設計思維的諸多優勢之一就是它擅長消減造成這種偏差的源頭，并幫助人們直觀地看到先前難以想象的問題解決方案。它能促進同客戶的共情以及反思和學習。此外，它所提倡的領導模式還鼓勵對受到問題影響的人將心比心、為發散式思維（即廣泛搜尋可能的解決方案）提供支持。這樣，組織就可以擁有除產品、服務或商業模式創新之外的一系列設計思維目標。

一些組織采用設計思維來改變自己的文化，使其更加敏捷地響應客戶。設計思維之所以有用，是因為它會在積極反思的過程中不斷質疑問題的性質。因此，它會鼓勵學習，進而改變思想和行為。

許多組織還發現了通過設計思維來解決所謂“棘手問題”的機會。棘手問題不只是模糊不清：它們包含一系列盤根錯節的因果關系，而定義問題本身就是挑戰的核心所在。哪怕是推出一款新車型這種看似簡單明了的業務挑戰，也可能存在某些棘手因素，比如在客戶偏好與需要考慮的成本、技術因素（如燃油效率）之間尋找平衡。

像設計師那樣思考

設計師的方法在此類情境中具有吸引力，恰恰是因為這些方法要求人們跳出慣常的框架去思考問題。我們采訪了北美、歐洲和澳大利亞的50多位設計思維專家，其中也包括對這種方法存疑的企業領導者，發現設計師和企業管理者在思考、工作和定義目的方面存在八種重要差異（參見副欄“管理思維vs.設計思維”）。在以下八個維度上，組織成員（從高管到員工）能否學會以設計師的方式來看待問題并定義解決方案，將決定組織的設計思維能否取得成功。

目的 設計師認為，他們的目的就是讓用戶的生活更美好，這里所說的用戶可以是顧客、患者、學生或員工。許多管理者會爭辯說，這也正是商業的目的啊。然而，設計師是將改善用戶生活本身視為目的，而不是像管理者那樣，只是把它當作一種為股東創造利潤的手段。

協作方式 其次，設計師傾向于從整體上看待用戶體驗。當他們打破職能壁壘開展協作，并且能夠從用戶的視角去觀察組織時，就能取得最佳工作成效。相反，管理者往往是從自身角度出發來看待他們的組織，而且可能對更宏觀的局面視而不見。例如，當多倫多一家醫院的工作人員被要求描述患者經歷時，他們只能說出自己所在科室發生的情況，無法全面講述患者從發病到（有望）治愈的整個過程。

工作風格 管理者負責監督層級分明的員工，他們各有其預定的角色，遵循固定的流程，并努力實現既定目標。設計師則擁有更多自由揮灑的空間，他們會根據需要，組建臨時團隊來解決某一問題。我們來對比一下典型的商業會議與設計會議。在商業會議中，與會者有條不紊地完成既定議程，不鼓勵偏離主題。設計師在開會時，或許也會重點討論某一特定話題，但拋開劇本自由發揮往往是創新流程中不可或缺的一部分，因為這會激發出一些原本可能不會進入腦海的想法。習慣于通過井然有序的討論得出確定結果的管理者，可能會覺得設計師這種方式不夠明晰或缺乏效益。

思維過程 設計師理解問題的方式也有別于管理者。管理者的強項是演繹推理（將普遍規律應用于具體情況）和歸納推理（通過觀察具體情況推斷出普遍規律）。例如，他們既可以通過演繹推理，應用下雨天雨傘銷量增加這條確鑿規律，根據天氣趨勢來預測銷售情況，也可以通過歸納推理，發現下雨時消費者愿意多花些錢購買雨傘，進而推斷暴雨天是雨傘漲價的最佳時機。

在這兩種情況下，制定決策都需要具體而可靠的信息。如果管理者沒有獲取此類信息，可能就不會貿然做出推測。然而，設計師會在這些情況下大放異彩。他們善于溯因推理（abductive reasoning），也就是從不完整的信息中找出最靠譜的解釋。當手頭只掌握有限信息時，他們也能根據這些信息做推斷，想象出各種可能性（例如一款能頂住風暴的新型雨傘）。

知識形成 管理者往往是通過定量數據來了解客戶，這些數據會告訴他們客戶購買的內容、時間和方式。但數據并不是那么擅長揭示客戶為何會購買，他們生活中缺少哪些東西，或者在無法預見的未來他們可能會買些什么。設計師則是從有關人們生活方式的第一手故事中收集定性信息，進而深入洞悉人們對自己的需求有何想法。然而，許多組織只強調定量分析而輕視描述性敘述，認為它們都是缺乏嚴謹性的軼事傳聞，因而是無效的。

對約束條件的看法 許多管理者將約束條件（無論是由于成本、技術、監管還是時間）視為限制問題潛在解決方案的障礙。相反，設計師往往會欣然接受約束，認為它既是結構的來源，也是創造力的催化劑。

對失敗的態度 設計師會通過實驗來找出行之有效的方案。失敗是揭開正確答案的關鍵一步。然而在許多組織中，管理者一想到失敗的可能性就焦慮不安，因為他們會擔心項目偏離軌道，資源被白白浪費。當然，任何產品或服務中都必須包含防錯因素。但是，管理者如果一味害怕失敗，就會不加區別地對待關鍵失敗和非關鍵失敗，因而也就無法為試錯留下一絲空間。

對既定工作流程的遵循程度 最后，設計師專注于探索新領域，因此他們會對有關業務運行方式和原因的基本假設提出質疑。事實上，這本來就是他們的工作。相反，管理者傾向于利用現有機會：他們追求的是效率高、能贏利的結果，至于這種結果能否解決客戶的問題則另當別論。他們具有充分的動機繼續應用自己所知的一切，視慣常的運作方式為天經地義，因為遵照這些做法他們就可以達成自己的績效目標。

總之，管理者賴以成功的思考和工作方式，常常有別于最適合設計師的那些方式。二者并無優劣高下之分，它們各有其不同的用途。實際上，在大多數情況下，讓管理者像設計師那樣思考和行動既不現實亦不可取，反之亦然。

不過，為了在設計思維方面取得成功，組織各級人員都要做好準備，愿意在必要時采用設計師的思維模式，也就是在開展創新、改變企業文化或者解決棘手問題的時候。

組織做好準備了嗎

設計思維的預期結果是做出某種改變，因此采用設計思維需要員工、經理和高管都做好充分準備。如上所述，目標并不是把每個人都改造成設計師，也不是對一切問題都應用設計思維。不過，人們需要了解并適應設計師的工作方式。

領導者可以使用類似我們提供的這種評估工具，來確定設計思維各個維度在組織內被理解和實踐的程度。（參見副欄“設計思維準備度評估”）企業領導者可以對管理者和員工開展問卷調查，借此發現二者之間是否存在可能威脅到設計思維項目成功的脫節現象。

在大型組織中，無論是誰領導設計思維舉措，都會希望對高層領導團隊進行問卷調查。如果他們僅從公司的某一部門入手，也會想要向該部門的領導者收集問卷。隨后，他們還會調查相應的員工群體：全體員工，或相關業務部門的員工。

總分較高表明管理者和員工的看法高度一致，都認為設計思維的各個維度在組織中普遍存在。在這種情況下，組織已經做好了準備。總分較低說明管理者和員工之間存在嚴重分歧，意味著目前組織并不適合應用設計思維。總分位于中間段時，領導者能夠確定需要關注的領域，看看他們應該在哪些方面提供教育和培訓或使用試點項目，以改變組織的思維模式。他們可以通過后續問卷來評估這些措施的影響。

接下來，我們將概述各種情況下需要采取的步驟。

未準備好：停下腳步，重新評估

如果設計思維的各個維度在組織中沒有根基，那么這種模式就不太可能成功。企業領導者必須決定是繼續沿用傳統模式，還是踏上改變組織文化的漫漫征途。

如果選擇后者，領導者可以首先鼓勵員工去探察其他公司是如何在其所在行業內應用設計思維的——哪怕該行業并不直接向消費者提供產品或體驗，比如采礦、海事工程和軍事領域。同時，員工也可以加入行業社交網絡，結識設計思維發燒友和志趣相投的新成員，同他們分享并探討如何將設計思維應用到各自的環境中。例如，國際設計管理協會（Design Management Institute）和全球服務設計聯盟（Service Design Network）就匯集了來自各行各業的參與者。

如果公司沒有內部專業知識，就必須發展這種知識。同時，由外部設計思維專家領導的小型試點項目可以幫助管理者和員工獲得一手的實踐經驗。

準備度不足：謹慎前行

評估結果可能會表明準備不夠充分。也許是管理者已經準備好接受設計思維，而員工則不然——或情況正相反。通過考察兩個組別對設計思維各個維度的評分，領導者就可以確定他們分別需要在哪個領域努力彌補不足。

例如，管理者可能對跨職能協作評分較高，而員工卻給出低分。這一結果表明協作的想象成分多于現實——或許只是在原則上提倡，但未必付諸實踐。

如果員工尚未做好準備，領導者就必須抵制誘惑，絕不能自上而下強制實施設計思維，而是要在公司內部尋找設計思維的代言人，讓他們對同事進行宣教。這些宣教者通常并不是專業的設計師，而是接受過設計方法培訓、擅長溝通與協作的商務人士。例如，在加拿大通信運營商Telus開創服務設計的朱迪·梅利特（Judy Mellett），之前就曾任職于零售營銷和定價領域。這些代言人可以為員工開辦研修班，幫助他們了解設計原則以及如何將其應用于自己遇到的問題。

團隊曾經嘗試用傳統方法解決的某個小范圍問題可以作為一個合適的起步項目，用來向員工證明設計思維的優勢。2012年，悉尼科技大學（University of Technology Sydney）的學生應用設計思維來重新研究市內某娛樂街區長期存在的酗酒和輕罪問題。以往嘗試的各種解決方案都側重于執法，但團隊這次是從“用戶”（夜間外出玩樂的年輕人）角度出發來看問題，發現只要改進標牌、交通和照明就能幫助他們避免危險。

闡明用戶或客戶視角的故事有助于提升員工的敬業度和協作精神。例如，在加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada），正是用這樣一種故事向高層領導者證明，設計思維在為員工營造富有吸引力的混合工作環境方面極具價值——疫情高峰期結束后，有些人回到了辦公室，有些則繼續居家辦公。一個設計團隊發現，當更多的人在家工作時，遠程會議的頻率也隨之增加，這讓那些在開放辦公空間中現場辦公的員工承受了更強的噪音。對此，設計思維提供了一個簡單的解決方案。該行創新與未來工作總監彼得·周（Peter Chow）說：“我們在工效學、座椅、網絡攝像頭和擴展塢方面已經用上了全球最頂級的技術。然后我們意識到，最重要的裝備是頭戴式耳機。”

員工可能會像設計師一樣思考問題，尤其是當他們身處一線，直接與用戶打交道并對他們的問題感同身受時。他們還可能會提出有創意的想法。不過，這些想法最終能否得到實施，要取決于管理者會不會提供支持。

不愿接受新思維的管理者可能有很充分的理由，比如說他們要承受達成季度收入目標的壓力。在此類情況下，取得短期成功的重要性壓倒了通過創新實現長期可持續發展。也就是說，數據戰勝了故事。

當組織面對這種心態時，試圖自下而上推動設計思維就會遭遇挫折。管理者會瞻前顧后，不知道要不要賦予員工探索新解決方案的自由。此時，設計思維的代言人就需要向大家證明其價值。方法之一是讓一位外部設計思維顧問同有意于設計思維的員工們搭檔工作。這種跨職能團隊可以探索用戶體驗旅程，從中提煉出新洞見向管理者展示設計思維能夠為組織帶來的價值。

整裝待發：向前邁進，提供支持

管理者和員工都為設計思維做好了準備之后，采用并維護這項實踐仍然需要費些功夫。在這一階段，企業領導者最關心的可能就是如何在日常運營和探索創新之間達成平衡。

為了培養設計思維，并在經營組織和創造未來之間取得平衡，領導者需要提供適當的支持。具體來說，需要有一位高層領導者出面做代言人，還要為設計項目的開展提供精神空間和實體空間。他們必須將這項實踐融入組織，讓每個人都能感受到自己是其中的一部分，同時也要選擇合適的項目。他們還需要通過某種方式來衡量結果，使設計思維得以蓬勃發展。

尋找代言人 領導者在公開并持續致力于設計思維時，需要強調探索顛覆性創意的價值。在研究中，我們發現成功的設計思維項目都有一位高管作為牽頭人，負責募集資金并在項目產生的創意引發爭議時保護這些項目。然而，領導層更迭會令此類項目岌岌可危。例如，2002年，丹麥政府成立了MindLab實驗室，在一位富有遠見的副部長保護下，它發展為一家享譽世界的機構。然而，隨著一屆屆新領導相繼走馬上任，實驗室獲得的投入逐漸減少，到2018年終于徹底關閉。

營造空間 設計思維項目的實施可能會跨越數周到數年的時間，因此員工需要有一處專用空間來開展工作。許多組織成立了設計實驗室，為跨職能團隊提供連貫的工作空間。通常來說，這種實驗室無論是外觀還是感覺都不同于組織中的其他辦公室和會議場所，它們空間安排較為靈活，家具布置體現平等精神，設有焦點討論區，提供原型開發設施。例如，消費品公司寶潔（Procter & Gamble）將距離其辛辛那提總部幾個街區的一家釀酒廠改造成了一處專用創新空間。

設計思維的參與者還需要精神空間，也就是自由思考、公開表達和專注的機會。在一家實驗室里，鋪在房間中央的地毯被戲稱為“安全綠地毯”，公司各部門人士都可以到此處暢所欲言，不必擔心政治后果。谷歌（Google）早年間制定了一條“20%規則”，鼓勵員工拿出五分之一的工作時間，去從事任何他們認為對公司最有益的研究。Gmail、AdSense和 Google News這三款長盛不衰的產品就是從這個項目中孵化出來的。一些公司會開展設計沖刺活動，讓用戶中心型團隊在短短幾天內解決設計問題。還有些公司使用參與式或協同設計流程，即邀請用戶加入設計團隊并參加一系列研討會，在此期間雙方合作創建新產品或新服務。

建立聯系 啟動設計實驗室本身并不會帶來廣泛的變化。實際上，管理者應該仔細留心，在為設計思維辟出獨立空間時，不要無意中傳遞出創新僅為個別精英專屬的信息。負責實施實驗室設計成果的部門可能會認為這些創意跟他們毫無關系，或者覺得這些計劃根本沒有考慮到技術或組織的現實。

設計思維必須屬于每個人，尤其是組織以文化變革為目標、設計實驗室需要在整個組織內建立聯系并贏得支持時。為促成這一結果，一家實驗室聘用了社交技能強大的設計師，讓其他部門的人都愿意與之合作。還有些實驗室要求從設計思維項目的受益部門中選派人員。

選擇合適的項目 如前所述，設計思維從其根源發展起來，如今已經可以支持變革乃至企業戰略的諸多方面。但重要的是，當傳統的問題解決方法有效時，領導者就不必強行推進設計思維。如果某項決策并不會受益于對用戶的深刻了解，或者假如它是個定義明確的問題（例如延伸現有產品線的制造流程），那么依靠其他方式也完全可以找出解決方案，并不是非要動用設計思維不可。在這種情況下，過度應用設計思維反而可能會招致懷疑和猜忌。

界定合適的指標 組織可能還要設定一些特殊指標，專門用于衡量員工在顛覆性項目方面的工作成效。典型的效率、生產率或根據數據評估績效的財務指標與設計流程格格不入。例如，在門徑管理創新流程（stage-gate innovative process）*中，潛在創新必須跨過投資回報率（ROI）的門檻，因此早期創意可能尚未來得及完全成形，就被扼殺在搖籃中了。

為了讓設計思維蓬勃發展，組織需要強調定性指標，此類指標可以通過觀察消費者使用產品的情況，或者對他們進行人種學訪談來確定。這些研究技術可以揭示他們在使用產品時體驗發生的變化，找出新出現的行為模式，或者發現定量調查未能捕捉到的潛在機會。此類數據可以表明，即使最初的跡象好壞參半，項目仍在正確的軌道上運行。

一種強大的創新方法

在適當的條件下，設計思維可以成為一種強大的方法，用于創新及解決棘手問題，尤其是模糊和不確定的問題。它為管理者和員工提供了一條途徑，讓他們能夠像利益相關者所體驗的那樣，自外而內觀察運營情況，從而發現新機會，而當他們只注重生產力、效率和其他常規業務目標時，是不太可能有這些發現的。但是，如果人們不了解設計思維的流程或其背后的原則，如果領導者不能提供支持，設計思維就很容易遭遇失敗。

無論是何種變革舉措，只要能以戰略性方法為根基，其成功概率就會大大增加，設計思維也不例外，它是基于對公司能力和文化的清醒評估。領導者既不能通過強制性命令來實施，也不能任由員工和管理者自己去摸索，因為這些做法有可能讓他們產生抵觸心理或幻滅感。員工需要的是與其投入度和知識相稱的教育和培訓，還需要支持和激勵。

創造未來與經營當前業務所需的思維模式是不同的，因此大多數組織都必須堅持不懈地付出努力，才能讓設計思維逐漸滲透其中。但是，組織會獲得豐厚回報：以新的方式看待問題，對客戶更容易共情，解決方案更加精準——從這一點來看，所有的投入都是值得的。在一個充滿棘手問題的世界里，每家企業都要考慮設計思維能夠帶來的機會。