數字傳播時代培生教育集團發展策略探析——基于4C營銷理論的視角

倪雨婷

數字傳播時代培生教育集團發展策略探析——基于4C營銷理論的視角

倪雨婷

近年來，數字技術和新媒體發展迅速，傳統出版企業的經營受到強烈沖擊，國內外出版集團都在積極探索數字化轉型之路，培生教育集團通過戰略規劃取得了競爭優勢，成為全世界領先的出版企業。旨在通過4C理論剖析培生十多年來的發展策略，以期為出版企業在數字化環境中培養生存力、創造力和競爭力提供參考。

數字傳播；培生教育集團；4C營銷理論；策略

一、數字傳播時代4C營銷理論的內涵

20世紀90年代初，美國營銷學家勞特朋（Lauter born）教授率先提出與傳統的4P（產品、價格、渠道、促銷）相對應的4C理論，立即在全球營銷學界和工商企業界引起巨大反響，并被廣泛應用于實踐。

4C是指消費者（Consumer）的需求與欲望、消費者愿意付出的成本（Cost）、購買商品的便利性（Convenience）及與消費者的相互溝通（Communication）。4C營銷的中心是消費者，美國著名營銷學家D.E.舒爾茨認為，過去商品營銷的座右銘是“消費者請注意”，而現在則是“請注意消費者”。

近年來，數字技術和新媒體的發展，改變了圖書以往的傳播方式，無論是圖書的載體形式、呈現方式，還是出版運營模式都發生了深刻變革，如何聚合受眾（消費者），是所有的傳統媒體都面臨的問題，也是傳統媒體轉型必須解決的首要難題。因為“擁有自己的受眾，擁有自己合適的受眾，這是媒介機構得以生存的必要條件”[1]。在受眾開發領域，傳統媒體已經遠遠落后于新媒體，根據受眾需求重新梳理傳統媒體發展模式已是時代發展的需要。

二、基于4C營銷理論的培生教育集團發展策略

培生集團1844年成立于英國倫敦，是目前全球最大的教育集團及圖書出版集團，作為國際著名的出版與傳媒巨子，培生集團以擁有豐富的知識產權和高品質出版物享譽世界。2015年，培生的銷售額達到44.68億英鎊[2]，居于世界出版集團前列。值得我們思考的是，在傳統出版企業受到數字技術的巨大沖擊后，培生集團為何仍能居于不敗之地，始終保持不俗的業績？我們試圖從4C營銷理論的視角對培生集團近年來采取的發展策略進行簡要分析。

（一）滿足消費者（Consumer）的需求與欲望

1.專注于教育出版。培生集團認為，學習者所需要的不是一個產品，而是一整套的學習解決方案，因此為了更好地服務于學習者，培生集團采用國際化并購方式，收購與教育出版內容相關的企業，同時剝離與教育出版無關的資源：2000年培生集團購買了教育考試公司美國全國電腦系統（NCS）；2007年培生教育并購了E-College、勵德·愛思唯爾（Reed Elsevier）的哈考特評估測試公司（Harcourt Assessment）[3]；2012年，培生集團將所屬的企鵝與蘭登書屋合并；2015年，培生集團出售《金融時報》和《經濟學人》股份。培生集團實施的多次并購，一則在戰略層面支持和鞏固了培生集團新的運營方向和運營模式，使其得以立新；二則培生集團借助并購之手拋掉了那些與新型運營模式不相匹配的資源，加大了數字出版和教育衍生產品的投入，從而成功實現了轉型。

2.積極拓展國際教育市場。培生集團的報告分析稱，世界上1/5的成年人沒有基本的寫字能力，約1.21億兒童無法上學；更多人接受了教育，但由于各種教學觀點互相沖突，且方法是碎片化、地方化的，所以無法有效學習。鑒于此，培生集團加大新興技術的投資與開發，積極拓展國際教育業務，在全球60多個國家約有3萬員工，并根據每個國家的特色進行教材和教育方式的改進，使教育內容更加容易獲得，教育方式更能滿足學習者的個性化需求。

3.細分受眾，明確定位。為了在激烈的市場競爭中獲得話語權，培生的受眾群體劃分十分細致，定位非常明確。培生教育出版涵蓋從學前到高教、專業等各個領域，為教育工作者和各年齡層的學生提供優質的教育內容、教育信息技術、測試及測評、職業認證，以及所有與教育相關的服務。培生出版的讀物范圍不廣，但每類讀物的品種非常豐富，且考慮各年齡段兒童的心理偏好和學習認知能力。例如，2011年9月，培生集團推出Bug Club（一種全新的教學服務網站）。該服務是英國首個可以完全在線使用的閱讀服務，主要針對4～11歲的兒童，包括145種電子書、教輔軟件等。[4]網站的設計非常人性化，專門為認知能力還較弱的兒童提供服務。

（二）考慮消費者愿意付出的成本（Cost）

1.消費者可自主定制和選擇教材。培生通過在線支持體系，在教育類書籍出版方面推出“培生的選擇（Pearson Choices）”這一創新服務，消費者可以選擇不同版本的教材進行學習甚至是定制。消費者只要能操作Office辦公軟件，都能在其導航條指引下完成編輯正文，選擇封面、版式、裝幀形式，以及確定印數的工作。在編輯功能區中有“頁數”和“累計售價”的項目，每選一項到編輯功能區，該區的“頁數”和“累計售價”項目就自動疊加。因此在定制版教材的編寫過程中，編寫者能輕松根據學生的實際承受能力及時調整篇幅，控制定價。同時，培生對紙質版和電子版教科書、定制版和非定制版教科書分開定價，便于教師和學生們從各種書籍形式和價格中做出選擇。

2.教科書與綜合性學習系統軟件包捆綁銷售。培生的捆綁銷售模式能讓消費者只多花一點錢享受到比購買純紙質產品更多的增值服務，在潛移默化中增加消費者對產品的認同感和追隨度。如“我的實驗室（My Lab）”系列軟件是2007年培生集團配合高校教材開發的學習系統軟件包，支持38個學科幾百種教材的學習。2009年該系列軟件有600萬學生在配合紙質教材使用。2012年培生集團統計其數字技術平臺的注冊人數增加了30%。[5]

3.提供免費APP程序。免費APP模式有助于培生獲得受眾資源，為數字化布局打下基礎；另外，通過多媒體互動的閱讀體驗，能培養忠實客戶，帶動相關傳統資源的銷售。

（三）加大購買商品的便利度（Convenience）

1.開設培生商店（pearson store）。培生商店擁有大量自有資源，所有培生的產品和服務都可以在培生商店進行搜索和購買，為了給消費者提供更優質的服務，培生商店內容服務平臺上還有許多版權清晰、內容豐富的第三方內容，如各種學習平臺、電子教材、學習軟件、講義、PPT、視頻、互動資料、一對一的輔導服務等。培生在服務平臺上為每門課程都列出了最重要的教學資料，方便消費者在學習該學科時使用。

2.與網絡運營商合作。Google是全球最大的搜索引擎公司，早在2004年便尋求與培生的合作。由于Google擁有大量圖書版權資源，所以用戶不僅可以通過Google books找到適合的書，還可以直接通過Google books的bookstores購買全書，或者通過Google展示的相關鏈接到在線書店購買。培生與Google合作推出了免費學習管理系統，用戶只需要登錄Google的Gmail賬戶，就可以在瀏覽器中看到這一產品，在產品內用戶還可以同時使用Gmail和谷歌文檔服務。

3.與終端設備商合作。在移動終端方面，隨著技術的進步，手機向移動媒體發展是必然趨勢。2008年培生教育開始與黑莓手機商合作，為美國路易斯安那州的47個校園提供全州第一個完全定制的在線學習計劃。2010年與諾基亞成立合資公司——諾培互聯（北京）科技有限公司，面對中國市場推出“行學一族”英語教育服務。2010年培生集團與亞馬遜達成合作協議，允許將一些教材以外的英語學習圖書如詞典等以電子版形式應用于亞馬遜生產的電子閱讀器Kindle。2012年蘋果公司與培生集團宣布合作推出數字教材。[4]隨著移動終端、電子閱讀器等數字出版技術在出版領域的強力擴張，一方面出版企業能獲得更多電子書定價權及更大份額的收益分成，另一方面他們可以在多個平臺和移動設備上銷售格式不同的電子書，更好地服務于消費者。

（四）加強與消費者的相互溝通（Communication）

1.提供社交網站服務。社交網絡是以人類社交為核心的網絡服務形式，培生充分利用數字技術搭建網絡交流平臺，便于使用者相互交流、相互溝通、參與互動。例如，培生推出了針對13～18歲青少年的在線閱讀項目——Spinebreakers（破脊者）社交網站服務。青少年讀者可以通過網站交流閱讀心得和喜好，網站運營者可以通過快速更新網站，及時推送各類新書和暢銷書的信息。[6]培生推出的免費學習管理系統有先進的社交網絡和社區環境，允許教師上傳從電子書到Youtube視頻等各種材料，便于使用者相互交流，同時也易于運營者獲得反饋和建議。培生的免費APP程序提供社交媒體即時鏈接等，注重與讀者互動。

2.實施體驗營銷。培生注重與消費者之間的溝通，積極發掘他們內心的渴望，并站在顧客體驗的角度審視自己的產品和服務，然后以顧客的真實感受為準建立體驗式服務。華爾街英語是培生集團旗下的分支機構，在1972年創立于意大利，是成人英語培訓的全球領先者。作為國際知名品牌，華爾街英語已在全球28個國家和地區擁有450多家中心，幫助全球200多萬名學員提升英語實用能力。2015年，華爾街英語積極實施“世界級用戶體驗計劃”，全新升級課程，圍繞產品、中心和運營三個維度，全面提升學習體驗。

三、啟示

4C營銷理論體現出以消費者為本的觀念，培生在拓展市場時把此理論發揮得淋漓盡致。新媒體時代，數字出版是一種極其特殊的文化商品，它融合并超越了傳統出版內容，利用4C理論可以使傳統出版企業的營銷和發展策略從“由內到外”的產品中心思維向“由外到內”的客戶中心思維進行轉變，把消費者從產業鏈的接受終端放到產業鏈的開端，這對于傳統出版企業制定轉型策略有著非常重要的指導價值。

“中國數字出版業同西方競爭，如果僅僅從技術、資本層面的競爭是不夠的。這不是我們最有優勢的地方.而應當從根本的價值觀入手，主要的收益向知識的創造者轉移，向知識的消費者轉移”。[6]在圖書市場供大于求、媒體細化、信息膨脹等營銷環境下，以讀者為中心，立足自身的專業特色，把精力聚焦到利用數字技術開發和研究新產品的新服務上，最大限度地擴大讀者群及出版市場，滿足讀者的多樣化、個性化及不斷提升的消費需求，應當成為傳統出版企業的發展理念。

我們必須知道，出版商業模式并不是一成不變的，一種商業模式并不適合所有的出版企業，出版商業模式需要不斷地根據讀者需求、市場變化創新。我國傳統出版企業應該虛心學習國外企業成功的經驗，把讀者需求直接作為管理和市場營銷的決策變量，并因地制宜制定和完善相關管理制度，讓數字出版產業蓬勃發展，走上一條符合我國國情的轉型之路。

[1]丹尼斯·麥奎爾.受眾分析[M].劉燕南，等譯.北京：中國人民大學出版社，2006：57.

[2]]Pearson 2015 results[EB/OL].https://www.pearson.com/news/announcements/2016/february/pearson-2015-results.html.

[3]周爽.英國培生集團的經營戰略研究及其啟示文[J].出版廣角，2013（2）：79.

[4]郭晶，張志強.培生集團電子書業務發展現狀及戰略探析[J].中國出版，2014（15）：66

[5]孫如楓.數字時代培生教育集團圖書出版商業模式研究[J].出版科學，2014（2）：88.

[6]湯潮.數字出版的未來在于讓作者和讀者獲益[J].出版參考，2009（8）：15.

倪雨婷，四川民族出版社編輯。