打造供給側(cè)改革的國企“樣本”

■丁國明 趙玲玲

打造供給側(cè)改革的國企“樣本”

■丁國明 趙玲玲

自2008年國企改革在江西拉開大幕以來，江西省國資國企改革就開始在多個領(lǐng)域集中推進，今年更是亮點不斷。

“作為地方國有企業(yè)改革的排頭兵，江西省的國資國企改革細節(jié)始終被廣泛關(guān)注。”資深國資專家李錦在接受記者采訪時表示，“江西之所以能夠?qū)崿F(xiàn)主要經(jīng)濟指標取得較大增幅的不俗成績，與其近年來不斷深入推進國資國企改革是密不可分的。”

搭建“大小屋頂” 提高國資監(jiān)管效能

實現(xiàn)一般經(jīng)營性國有企業(yè)、金融國企和文化國企的統(tǒng)一監(jiān)管，一直是“大國資”的重要戰(zhàn)略布局，但是近幾年來，在國務(wù)院國資委層面一直艱難推進。與此不同的是，江西省在這方面已經(jīng)邁出了堅實的一步。

最近，江西省國有企業(yè)2016年“期中考”成績單火熱出爐。今年上半年，江西省全省國有企業(yè)資產(chǎn)總額達18726.5億元，同比增長17.9%；累計實現(xiàn)營業(yè)收入1713.6億元，同比增長8.8%；累計實現(xiàn)利潤總額43.1億元，同比增長8.2%；在資本布局方面，已完成6大集團戰(zhàn)略重組；在“僵尸”企業(yè)處置方面，截至目前，完成清算公告并進入注銷階段的企業(yè)6戶、清退職工醫(yī)院16戶、進入產(chǎn)權(quán)交割企業(yè)1戶。

此前，江西省旗下?lián)碛幸恍┦儋Y產(chǎn)，但是由于管理體制的原因，部分省屬資產(chǎn)隸屬于不同的管理部門，存在著國資多頭管理、配置效率較低，監(jiān)管越位、缺位、錯位等問題，省級國資委要想對相關(guān)資產(chǎn)進行統(tǒng)一調(diào)度和安排，存在一定的困難。

為了解決這一問題，江西省國資委堅持放管結(jié)合，積極轉(zhuǎn)變職能，以管資本為主加強國資監(jiān)管，不斷提高國資監(jiān)管效能，并實施了“兩步走”戰(zhàn)略。

第一步，搭建集中統(tǒng)一監(jiān)管“大屋頂”。將一般經(jīng)營性國有企業(yè)、地方金融國有企業(yè)和文化類經(jīng)營資產(chǎn)統(tǒng)一納入監(jiān)管范圍，盡管三類資產(chǎn)分別由省國資委、財政廳、文化資產(chǎn)管理機構(gòu)履行出資人職責(zé)，但由省國資委統(tǒng)一履行統(tǒng)計評價、清產(chǎn)核資等基礎(chǔ)管理并匯總報表。

第二步，做實“小屋頂”。在“大屋頂”下再搭建“小屋頂”，由江西省國資委對一般經(jīng)營性國有資產(chǎn)統(tǒng)一履行出資人職責(zé)，21家省直單位所屬102家企業(yè)完成脫鉤移交，目前納入集中統(tǒng)一監(jiān)管的省出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額6078.7億元。

“此前江西省的省屬資產(chǎn)相對分散。通過統(tǒng)一管理的方式全盤梳理省屬資產(chǎn)，這一舉措可有效促進有效監(jiān)管、統(tǒng)一監(jiān)管。下一步再用22號文件來進行逐一梳理，相信江西國資改革加速的預(yù)期會增加。”李錦稱。

除了搭建“大屋頂”，做實“小屋頂”外，江西省國資委還在轉(zhuǎn)變監(jiān)管方式、提升監(jiān)管水平、探索改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制、剝離國有企業(yè)辦社會職能、提高國有企業(yè)透明度等方面進行了大量攻關(guān)，著力構(gòu)建以管資本為主的國資監(jiān)管體系。

由“婆婆罩著”到“自家做主”的轉(zhuǎn)變

“突出問題導(dǎo)向，形成倒逼機制，激發(fā)企業(yè)改革內(nèi)在驅(qū)動力，是我們抓國企改革的主要做法。”在江西省國資委副主任、新聞發(fā)言人李鍵看來，目前江西省國企主體存在意識不強、資產(chǎn)流動不暢、布局結(jié)構(gòu)不優(yōu)等問題，“要想解決這些問題，就要抓住激發(fā)企業(yè)活力這個‘牛鼻子’，突出重點，攻破難點，一企一策扎實深化國企改革。”

江西省國資委主任陳德勤認為，所謂“革命”就是“先革自己的命”。“我們首先要轉(zhuǎn)變國資監(jiān)管的方式，要改變國資監(jiān)管的一些機制，提高國資監(jiān)管的效率。比如要把屬于國資委原來管得過細的、應(yīng)當(dāng)屬于企業(yè)的一些管理事項，全部下放給企業(yè)，賦予企業(yè)獨立的市場主體地位。”

為此，江西省國資委率先在江銅集團開展“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營”改革試點，充分尊重企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，將應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項全部歸位于企業(yè)。

校企合作與場景實驗室是電商(商務(wù)秘書)實踐教學(xué)應(yīng)用的重要組成部分。國外自上世紀50年代以來，就已經(jīng)對校企合作辦學(xué)進行了探索與實踐，目前較成熟的模式如：英國的“學(xué)院——企業(yè)項目培訓(xùn)”“三明治工讀制度”模式；美國的“地區(qū)性產(chǎn)學(xué)合作”模式；日本的企業(yè)辦學(xué)(企業(yè)投資、校企人員互相交流、企業(yè)委托大學(xué)研究)模式；德國的“雙元制”模式和俄羅斯的“學(xué)院——基地企業(yè)制度”模式等。而國內(nèi)的高職院校的校企聯(lián)合辦學(xué)實踐，相對較成熟的有“學(xué)徒制”等模式，“場景實驗室”目前仍處于探索階段。

比如，江西國資委對江銅投資項目的備案、批復(fù)，2013年為14項，2014年為2項，2015年1項都沒有。與此同時，其還指導(dǎo)江銅集團完成投資及后評價、財務(wù)、資產(chǎn)評估等13個方面管理制度的修訂，并加強有關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，實現(xiàn)權(quán)力的有效承接。

“目前，江西省國資委已經(jīng)下放了投資決策等6個方面26項審核備案事項，都由企業(yè)自主決策，國資委進行評價考核和激勵約束。”李鍵告訴記者，“這一改革試點效果明顯，企業(yè)市場主體地位全面落實，決策更加高效，實現(xiàn)了從‘婆婆罩著’向‘自家做主’的轉(zhuǎn)變。”

據(jù)悉，在當(dāng)前有色金屬產(chǎn)品價格持續(xù)低迷的壓力下，江銅集團通過實施“三自”試點，效益下滑得到了明顯遏制，連續(xù)4年入選世界500強企業(yè)，且排名逐年提升，2016年排在第328位，較首次入榜名次提升了86位。

目前，江西省國資委已經(jīng)在出資監(jiān)管企業(yè)全面推開了“三自”改革試點經(jīng)驗。

規(guī)范有序推進混合所有制改革

近年來，在混合所有制改革方面，江西省國資委堅持“宜混則混、宜控則控、宜參則參”的原則，先后完成了中國瑞林、江中集團、省建工集團和鹽業(yè)集團等企業(yè)混合所有制改革，初步探索出一套符合江西實際的混改模式，形成了“五個一”操作指引，即有一個明確目標、一個科學(xué)混改方案、一個有效持股計劃、一套規(guī)范審核程序、一條透明操作路徑。

以江西建工集團為例。這是一家曾連續(xù)13年虧損、機制僵化、包袱沉重的省屬大型國企。2010年通過引進戰(zhàn)略投資者進行混合所有制改革，實施員工持股，剝離企業(yè)辦社會，構(gòu)建全新的法人治理結(jié)構(gòu)和市場化經(jīng)營機制，激發(fā)了企業(yè)活力。據(jù)悉，混改后江西建工的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利稅年均分別增長40.5%、30.6%、54.1%，企業(yè)規(guī)模、效益連年翻番，邁入國內(nèi)500強企業(yè)。

江西省鹽業(yè)集團混合所有制改革試點已于2015年全面完成，今年上半年利潤增長43.4%，并形成了規(guī)范科學(xué)、可復(fù)制推廣的員工持股制度。省鹽業(yè)集團員工持股以現(xiàn)金出資，占股本總額5.931%。

具體到實際，中國瑞林先是提出“無形資產(chǎn)促發(fā)展，有形資產(chǎn)保穩(wěn)定”的改制思路，并在此基礎(chǔ)上明確了要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，兼顧各方利益、確保骨干員工不流失，建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度、促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等改制目標。此外，中國瑞林還確定了南昌冶院分立式改制模式，即主營業(yè)務(wù)和無形資產(chǎn)進入股權(quán)多元化(混合所有制)的新公司——中國瑞林；有形資產(chǎn)、離退休人員及后勤管理留在南昌冶院的存續(xù)公司——南冶資產(chǎn)，存續(xù)公司為國有獨資。

中國瑞林總經(jīng)理吳潤華表示，企業(yè)之所以能夠改制成功，與江西省委省政府頂層設(shè)計、高位推動及江西省國資委精心操作是分不開的。

據(jù)悉，目前，江銅集團、江西省旅游集團、江西省招標咨詢集團等5家省屬集團混改也在有序推進。

合力推進開放性市場化戰(zhàn)略重組

據(jù)李鍵介紹，近年來，江西省國資委著眼產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國資布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化，著力盤活存量、引進增量，推動省屬國有資本開放性市場化戰(zhàn)略重組，完成了六大集團的戰(zhàn)略重組。具體做法如下。

一是做好“加法”，引進增量。引進中國電科集團子公司中電海康，整體重組鳳凰光學(xué)集團。2015年鳳凰光學(xué)同比減虧增利1.8億元，重組當(dāng)年實現(xiàn)扭虧增盈，目前已經(jīng)停牌籌劃進一步的優(yōu)化重組事項。

二是推進“減法”，主動減量。通過公開掛牌，以41.4億元出讓中江地產(chǎn)股權(quán)，高出評估值23.1億元，實現(xiàn)溢價127%。江中集團不僅獲得重組收益，更進一步聚焦制藥主業(yè)。

三是抓好“乘法”，突出“雙創(chuàng)”。江鎢公司一方面推進戰(zhàn)略重組，一方面鼓勵全員創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，鼓勵個人技術(shù)入股在建的科技創(chuàng)新平臺。2015年，企業(yè)新獲授權(quán)專利57件，減虧增利3.4億元。

四是實施“除法”，抓好整合。大成國資公司清理整合劃入企業(yè)，壓縮管理層次，將裝入的“小舢板”做大做強，開出“大輪船”。

“從實踐中我們深知國有企業(yè)間的整合、重組不是簡單的‘離婚’、‘結(jié)婚’，而是通過市場手段，撬動資源有效配置，推動資源、資產(chǎn)、資本向優(yōu)勢企業(yè)集中。”江西省國資委副主任鄭高清說。

目前,江西省國資委正在加快推進江西報業(yè)傳媒集團、江西省廣電傳媒集團、江西省綠色產(chǎn)業(yè)集團等企業(yè)重組改制，努力將國有資本集中在優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和龍頭企業(yè)。

著力提升國有企業(yè)市場競爭力

當(dāng)前,江西省國資系統(tǒng)的重點任務(wù)有兩個，一是打造國企改革“江西樣板”，一是打好國企提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)。

江西省國資委近期下發(fā)了《江西省國有企業(yè)提質(zhì)增效工作方案》，在企業(yè)全面實行目標考核和行業(yè)對標考核。此外，針對國企大多處在傳統(tǒng)行業(yè)，競爭力不足等問題，江西省國資委堅持以深化改革創(chuàng)新為切入點，以轉(zhuǎn)換發(fā)展動能為關(guān)鍵，以增加優(yōu)質(zhì)供給為抓手，切實推進國有企業(yè)降成本、升質(zhì)量、提效益。

李錦指出，常說的“提質(zhì)增效”應(yīng)該分開來理解。所謂“提質(zhì)”，就是要提升企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升企業(yè)的核心競爭力；而“增效”就是在確保國有資產(chǎn)保值增值的基礎(chǔ)上，謀劃企業(yè)經(jīng)濟效益與業(yè)務(wù)發(fā)展、管理提升的統(tǒng)一。從本質(zhì)上來看，都是要適應(yīng)市場需求，轉(zhuǎn)變模式、轉(zhuǎn)型升級，加快轉(zhuǎn)換企業(yè)發(fā)展動能。

為了打好提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)，江西國有企業(yè)一方面堅持“成本管控、效益否決”，大力推進企業(yè)降本節(jié)支、挖潛增效，一方面實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

據(jù)介紹，近年來江西省的國有企業(yè)密切跟蹤市場需求變化和行業(yè)發(fā)展趨勢，不斷增加科技投入，加大產(chǎn)品升級換代力度，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和品牌影響力。尤其是在推進業(yè)態(tài)創(chuàng)新上，江西省的部分國有企業(yè)開始大力實施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，加快多元業(yè)態(tài)融合發(fā)展步伐，逐步推動形成更多新業(yè)態(tài)、新模式。例如，能源集團合作運營的江西省煤炭交易中心，率先在煤炭消費地實現(xiàn)“煤企+電商+互聯(lián)網(wǎng)金融”一體化服務(wù)。

此外，推動企業(yè)“走出去”，進一步拓展發(fā)展空間，也是江西國企改革的大膽嘗試與探索之一。據(jù)了解，江西省國企海外項目建設(shè)成績喜人：中國江西國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司承建的赤道幾內(nèi)亞駐埃塞俄比亞大使館新館啟用，贊比亞肯尼思、卡翁達國際機場擴建項目進展順利，中鼎國際阿爾及利亞奧蘭省2000套公共租賃房項目移交入住，今年新中標達勒夫省1500套公共租賃房項目。

下一步，江西省國資委將認真貫徹落實全國國有企業(yè)改革座談會議精神，以實現(xiàn)國有企業(yè)提質(zhì)增效為目標，著力在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、構(gòu)建市場化經(jīng)營機制、推進市場化戰(zhàn)略重組、完善國資監(jiān)管體制等方面打造國有企業(yè)改革“江西樣板”，更好地發(fā)揮國有經(jīng)濟的帶動輻射作用。