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簡單相信自己的夢想，

并做到讓大家

跟著他一起相信。

馬云的導師和靈魂人物氣質，

始終讓他能吸引到追隨者。

馬云的“魔法”傳奇

采寫/本刊記者 和斌斌 譯者/余春敏

1999年2月，馬云在杭州一間簡陋民居開始創業;同年10月，阿里巴巴在香港正式宣布成立，同時高盛領投500萬美元;2014年，阿里巴巴在納斯達克上市;如今的阿里承擔著中國80%的電子商務交易，其成長堪稱傳奇。

《阿里傳》作者波特·埃里斯曼，曾于2000-2008年間任阿里副總裁，負責國際網絡運營、國際營銷及公司合作等事務。他參與過阿里巴巴組織架構的設計，也曾目睹大規模裁員，見證過互聯網泡沫、SARS危機、淘寶大戰eBay等數次驚濤駭浪，甚至見識過馬云的男兒淚。

這個外國高管眼中的馬云，究竟是什么樣？

靈魂人物+夢幻團隊

馬云說，他的偶像是美國電影《阿甘正傳》里的阿甘。的確，馬云簡單相信自己的夢想，并做到讓大家跟著他一起相信。導師和靈魂人物氣質，讓他始終能吸引到追隨者，他最大的成功是組建了一個“夢之隊”，每個搭檔都與他優勢互補。

阿里原CFO蔡崇信擅長處理細節，他用嚴謹的合同開啟了“18羅漢”的聯合創始人模式，使阿里真正進入公司化運作模式。2001年加入阿里任COO的關明生注重價值觀、使命、愿景，用他25年的管理經驗為阿里打下了管理與人力資源體系基礎，使得阿里完成快速擴張。波特告訴《中外管理》，如果沒有蔡崇信和關明生，馬云和阿里，都不會像今天這么偉大。而曾任天弘基金董事長的李琦是銷售出身，充分使用了“街頭智慧”，同樣給阿里帶來活力。創始人之一、小微金服CEO彭蕾，在阿里經歷過很多崗位，她讓“湖畔文化”深植阿里人內心。

馬云擅長聆聽與觀察，關注員工的想法、貢獻和成長，讓普通人做出不平凡的事。他給員工灌輸了一種信念：自我教育，自我轉型。據波特回憶，2003年非典時期，阿里4萬名員工都被隔離，而當時阿里人紛紛把電腦搬回家在網上遠程辦公，并建了很多小組討論問題。危機時期，恰恰成為了促使大眾養成網上購物習慣的好機會，此后互聯網在中國有了真正的騰飛。

武俠戰略：快速犯錯，快速成功

馬云常說“今天很難，明天更難，后天會很美好”。他不怕犯錯，一旦犯錯就會馬上糾正、止損。2005年，阿里希望借助搜索技術做大電子商務而收購雅虎中國，并以10億美元代價向雅虎出讓40%股份，但2012年花了76億美元才收回21%的股份，同時要貼錢養雅虎中國。后來該團隊改做阿里的公益項目。這次失敗，與阿里未能融合企業文化，以及未能對雅虎中國做好業務定位和全面管理不無關系。如今馬云做阿里云，充分吸取了曾經的教訓。

馬云善用金庸筆下的武俠戰略快速成功。就阿里的戰略和商業模式而言，營銷很重要。2001年左右，淘寶與eBay大戰，eBay用MBA的思維模式，花重金在中國做營銷，阿里則打起公關“口水戰”借勢擴大影響力，并根據eBay框架來預測它的下一步動作，最關鍵在于打造最適合中國人的服務。馬云曾將此戰喻為“揚子江鱷魚在自家江河里對陣海洋里來的鯊魚，自然阿里必贏”。

還有，支付寶私有化曾讓馬云成為眾矢之的。然而，馬云表示，“最艱難的決定不是把支付寶私有化，而是把它變成內資”，這是“15年來最艱難也最驕傲的決定”。他希望支付寶最終能在A股上市。

在本書作者波特眼中，阿里犯過的錯誤可以繞行，成功經驗和模式可以復制。他為阿里拍攝的紀錄片《揚子江大鱷》，成為他著述本書的藍本與在全世界傳播阿里經驗的載體。管理

責任編輯：朱麗

《阿里傳：這是阿里巴巴的世界》[美] 波特·埃里斯曼?著

張光磊 李靖緯 崔玉開?譯 中信出版集團

《硅谷生態圈：創新的雨林法則》

[美]維克多?W.?黃（Victor?W.Hwang）格雷格·霍洛維茨（Greg

Horowitt）著諸葛越 許斌 林翔 志鵬 王霞 譯 機械工業出版社

硅谷擁有世界上最具標志性的創新生態系統，其成功并非僅僅是將有才干的人、偉大的創意和大量的資金糅合在一起。野蠻生長的雨林法則，是其成為全球最頂級創新生態系統的根源所在。很多國家試圖模仿和復制硅谷模式打造孵化器與科技園，但鮮有成功者。它們所欠缺的不是資金和人才，而是一個利益各方多贏的生態圈。本書作者為硅谷風險投資家和企業家，書中提出14條雨林公理，可幫助政府、投資人和創業者激發創新活力，實現多方共贏，構建超越硅谷的創新生態圈。尤其適應雙創時代下投資者與創業者的需求。

《歸屬感：創造一個員工

想要歸屬其中的組織》

[美]羅伯特·迪爾茨?著 龐洋?譯?北方婦女兒童出版社

共同愿景是團隊形成與存在的基礎，也是團隊文化的核心，歸屬感則是團隊前進的重要動力。本書核心為“愿景型領導力”，主要研究推動團隊進步和營造歸屬感所必須擁有的技巧和工具。結合書中的練習，可以幫助管理者有效提升領導力，做好計劃、解決問題、有效溝通、建立親和感、優化組織生態等，從而促進企業更穩健的發展。本書作者為心理學、領導學專家，曾為迪士尼、IBM等500強企業提供領導力的指導服務。

《創業無畏：指數級成長路線圖》

[美]彼得·戴曼迪斯（Peter H.Diamandis）

史蒂芬·科特勒（Steven Kotler）著

賈擁民?譯?浙江人民出版社

創業缺人手怎么辦？如何解決錢的問題？而今，“巨大而緩慢”根本無法與“小巧而靈敏”相競爭，顛覆將成為一種競爭常態。書中分析了柯達從強大到沒落，以及Instagram、Quirky、Airbnb和Uber等創新型創業公司，如何借助規模思維與互聯網迅速做大。本書總結出“指數級增長的6D框架”，以及便于溝通消費者的實用心理策略，對互聯網為主的企業尤其有參考價值。

“全員共治”：公司管理新探索

在合弄制下，一個人可以同時是A同事的上級和B同事的

下級;員工可以天馬行空地按自己的想法完成任務，除

非被證明方法不可行。這種管理方法是不是很有趣？

采寫/本刊記者 和斌斌

《重新定義管理：合弄制改變世界》 [美]布賴恩·J·羅伯遜?著? 中信出版集團

規則與自由，從來都是相互依存的雙刃劍。只有當規則成為習慣，才能與自由平衡。那么對于管理者，要給與多大的自由，才能使員工盡最大努力工作？

從Zappos這個營收10億美元、擁有1500名員工的鞋類B2C網站開始，2014年起，硅谷的一些創新公司嘗試使用“合弄制”管理公司，Twitter聯合創始人埃文·威廉姆斯（EvanWilliams）也在他的新公司Medium推行這種管理方法。很好奇，合弄制是什么？

激勵創新的“管理實驗”

讀了《重新定義公司：合弄制改變世界》一書后，才知道合弄制是一種有高度試驗性的委員會式管理方式。

本書作者布賴恩·J·羅伯遜（Brian?Robertson）以自己的公司為實驗對象，研究出這種讓企業“全員共治”的管理制度。在此之下，公司組織架構去中心化，CEO將管理權威轉交給依照公司內部“憲法”成立的管理委員會，公司員工重新自由組合成一個一個的小組。而小組成員各自選擇職責和目標，并賦予每個人充分發揮才能的權利，給予保護。

在Zappos公司，一名來自呼叫中心的員工可能同時擔任著策劃、公關、制單員等幾個不同的職責，而這都是基于他的主動承擔。在合弄制下，一個人可以同時是A同事的上級和B同事的下級;員工可以天馬行空地按自己的想法完成任務，除非被證明方法不可行。

該公司CEO謝家華說：“合弄制賦予了公司更大的彈性和適應性，這對提升創新公司的競爭力有極大幫助。”

“聯合共制”有利有弊

作者在書中給出了詳細的模擬管理會議步驟，以便實施者參考。在理想狀態下，合弄制遵循透明規則，權力真正的分散在管理流程中，最大程度地發揮民主和個體的創造力。然而仔細思考會發現，實際操作中，合弄制模式下的團隊需要一個委員會管理，這本質上與過去的上下級管理模式相同。在公司層面上，則需要更大的“委員會”處理戰略性決策。

那么，這是否會產生另一種形式的濫用職權？當擔任決策職能的員工發生重大錯誤時，具體執行已經在大家合力下持續很久，最終的責任和損失誰來承擔呢？

對于上述問題，中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授楊國安給出的評價是，合弄制與合伙人制有相似之處，都強調個體能量的發揮，但區別在于：前者適用于公司內部團隊管理，后者適用于公司與外部“精英”合作。

海爾掌門人張瑞敏則明確表示，“聯合共制”只適用于人數較少的小公司，而且在實際推行過程中，可能產生新的管理問題。

而熟悉硅谷的一些人則認為，合弄制最適合的，其實是有高度責任心和開拓精神的創業者。無論如何，這是一種已經產生實際效果的管理新模式，帶給創新者有趣的啟發。