稻盛哲學的教誨與我的良知經營*

濱田總一郎　著

祝力新　　　譯

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稻盛哲學的教誨與我的良知經營*

濱田總一郎著

祝力新譯

公司概要與事業內容

PASSPORT是一家以“食品”和“環境”為主要課題的企業，公司所開展的一系列事業活動，著眼于人類當下所面臨的糧食攫取與自然環境二者之間的矛盾，最終目的是為了貢獻并回饋社會。

PASSPORT集團的主要事業內容，包括“食品銷售事業”與“環境能源事業”兩大支柱。其中，“食品銷售事業”是以“生鮮、酒與量販超市”的店鋪形式開展的。而“環境能源事業”則旨在保護地球環境，以建立人類與自然共存的新型經濟形態為目標。食品事業以店鋪銷售為中心，向來倚靠大規模批發、網絡銷售、配送服務與餐飲等行業形態來開展事業，今后則打算將向六次產業化傾斜，以創建生產、加工和銷售的一體化模式為目標，構筑囊括上游至下游一條龍的獨特商業系統。“環境能源事業”是以太陽能發電系統的銷售為核心，同時公司也在推進研發環保型家裝翻修、蓄電池與電動摩托的銷售以及智能化生活社區。

公司創業第24年的前半期，即2015年3月的合并銷售總額達到了425億2100萬日元、通常利潤12億3400萬日元的業績。職工人數總計1783名，其中正式員工347人，臨時工1436人。

值得一提的是，2004年3月，也就是我公司正式導入稻盛哲學之前，合并銷售總額是62億9500萬日元，通常利潤是1200萬日元的赤字虧損。

我的經營者履歷

我出生于1955年1月，老家是鹿兒島縣燒酒制造商“濱田酒造”，我是家中的次子。大學畢業后，我進入了日本關東的鐵路公司開始工作，并決心為這份工作奉獻終身，度過了一段充實而美好的日子。然而，三年半之后，父親勸說我道：“家中的燒酒事業越來越艱辛，經營狀況已陷入了危機，希望你能回到家中來搭把手幫忙。”1980年10月，我回到了老家鹿兒島，和哥哥共同承擔了家族事業。不久，我又說服了兩位弟弟回家，我們兄弟四人齊心合力，曾幾度經歷了家業如履薄冰的境況，最終重建了公司經營。

如果只在鹿兒島縣內銷售家中自有品牌的燒酒，不僅無法償還借款，也無法預見未來的出路。于是，我向鹿兒島縣外的地方尋求銷路，并展開了營銷攻勢。在資金不足窮困潦倒之時，公司仍然開設了東京支店和大阪支店，在日本全國鋪設了專賣店網絡。我和弟弟兩個人，曾有一個時期擠住在月租金2萬日元的老舊廉價公寓里。

每日我都工作到深夜，沒有時間去公共澡堂，房間里也沒有浴室，只能用電水壺煮了熱水，拿到洗臉池去，擰了毛巾來擦拭身體，次日清晨剃了胡須就要馬上去公司工作了。這也許就是年輕的特權，不僅無所畏懼，且無暇抱怨生活的艱辛，堅信著未來而忘我地熱情工作著。

如今回想起來，在父親和哥哥的團結下，父子兄弟齊心合力地追尋著占領日本全國市場的夢想，幾多失敗幾多成功，如同影視劇中的冒險故事般曾不斷地上演，我十分感謝并懷念這份極其快樂且寶貴的人生體驗。

恰逢日本的燒酒流行風，家中的燒酒經營逐漸上了軌道。于是我在1991年12月獨立創業，在川崎市開設了一家品牌打折店，以比免稅店更優惠的價格銷售名牌皮包、手表和首飾等國外名牌。此外，曾止步不前的鹿兒島的酒類批發事業，由于取得了許可證而重獲新生。1993年7月，我成立了今天的株式會社PASSPORT，開始從事酒類大型專賣店的多店鋪連鎖經營。那時，在酒類行業施行的是經營許可制度，只有少數取得許可執照的酒類專賣店才被允許銷售酒類。因此，酒類專賣店即便沒有銷售經驗，僅靠廉價傾銷酒類也能生意興隆，那時是酒類打折店行業勢如破竹般攻占市場的黃金時代。

然而，1993年9月酒類銷售許可開放的第二次通令下達，毫無疑問酒類銷售許可制度會階段性地開到到酒類專賣店之外的地方。以此為分界嶺，酒類專賣店行業發生了巨大改變。在超市、藥妝店、便利店和家居中心，酒成為了隨處可得的廉價商品。

為應對其他多個行業的低廉定價，酒類打折店的毛利率急劇減少，許多企業紛紛轉為赤字虧損。我們酒類專賣銷售商，也在頃刻之間進入了嚴寒期，從大型上市企業到小型酒類零售店紛紛破產倒閉。2003年9月，酒類銷售許可制度終于完全開放，實質上酒類已成為自由銷售的商品。同行們大多轉向便利店行業，也有一部分面臨著停店歇業，大多數的小型酒類零售店鋪徹底從日本消失了。

學習稻盛哲學與重建PASSPORT

公司的營業額每年持續減少，在2004年3月營業額終于跌入谷底，96億日元的慘淡業績僅是公司平均業績的三分之二，合并總額也是赤字虧損。我就是從這時開始加入了盛和塾，我懷著公司瀕臨破產的危機感，終于開始認真學習稻盛哲學，我作為經營者的靈魂也是在這是被喚醒的。我如饑似渴地誦讀著稻盛塾長的書和盛和塾的機關雜志，聆聽塾長錄制的CD也深深震撼了我。我的經營意識開始發生了根本的轉變，我打心底里感懷，塾長才是具備了經營者真正姿態的那個人。

深思熟慮之后，我明白了此前經營的酒類打折店的繁榮，只能建立在酒類銷售許可制度這一規章之上。我曾以為“信手拈來便能經營”，在小小的成功之中生出了傲慢之心。

我開始陷入了恐懼之中，擔心自己的不善經營會導致公司破產，進而累及員工和他們的家人流離失所。在忘我地細心研讀稻盛哲學的過程中，我逐漸認識到了企業經營的意義所在。經營者就應當愛護員工，同時創造對社會有價值的企業。懷著這樣的強烈使命感，我重新意識到了經營的重要性。

在此之前，我對資金積累毫無興趣，曾沉浸在古典和佛經的世界中尋求“人之道”，通過禪宗與密教的修行來實現個人的求道。我曾認為，積累資本的經營與求道修行完全是兩回事。但是，在學習稻盛哲學的過程中，我意識到經營并不是單純以積累資本為唯一目的，而是建立崇高理想、引導人們實現幸福和提高自我境界的一種更高層次的修行。

為了發展企業的精神文化，就需要高度健全的經營哲學，如果能夠達到這樣的經營目標，那么公司就會成為值得員工們揮灑血汗的神圣的地方。對于經營者而言，只有全情投入經營，才能提升心靈境界，引導人們實現幸福，我確信創辦企業就是這樣的善行。自那以來，我將磨礪自我和公司員工們的心靈作為“人的培養”環節引入公司經營之法中，并從中得到了極大的收益和快樂。

我作為經營者從此煥然一新，在2004年4月開始實施以稻盛哲學為基礎的新經營理念，啟動了重建PASSPORT的計劃。

人擁有過去，公司當然也擁有屬于自己的歷史，這并非是時間的累積而造就的。公司的歷史意味著，企業是因為擁有了遠大志向與奮斗目標才開始真正存在，而員工們擁有了主人翁意識才能真正形成企業。我認為，經營者耗費心血為公司確立了遠大的志向與目標，從那一刻起，經營者和他的公司的歷史才真正開始。

人如果沒有遠大志向和奮斗目標，沒有真正的自主意識，那么不管歷經多少歲月，也只是醉生夢死的人生，而無緣創造屬于自己的歷史。企業也應是如此，我開始著手打造擁有意志的PASSPORT，讓企業與我的心靈共同迎接美好的明天。

我在公司內部開展了學習會，將經營哲學的教育放在了優先于所有業務的首要位置。通過每月的兩天一晚集中研修、每周一次的清晨學習會、會議和早會等活動的開展，伴隨著經營哲學學習的深入，公司員工們開始凝聚起來了。員工們渴求經營哲學，并努力將經營哲學付諸實踐，在這樣的過程中員工們逐漸成長了起來。此外，我還將此前的店長會議發展成為阿米巴會議，以周為單位來衡量各小組的預期與實際業績的進展管理，小組負責各自的決算數據。

公司的事業前景規劃，是建立“生鮮食品&酒&大型批發超市”新型模式的新市場，區別于以往的食品超市，構建需要創造型的商業模式。2005年，公司從金融機關取得了辛迪加貸款，*譯者注：辛迪加貸款，又稱銀團貸款，或稱國際銀團貸款，是由一家或多家銀行牽頭，多家銀行或非銀行金融機構參加而組成的銀行集團，采用同一貸款協議來向同一借款人提供融資的貸款方式。一般來說，此種貸款金額大、期限長、貸款條件優惠，且多由政府提供擔保。調配到了大額資金。同時，我公司取得了神奈川縣經營革新典型模范的稱號，從政府控股的金融機關引入了一筆利息優惠的特別待遇資金，公司又開設了多家門店。

2004年3月決算期，公司的合并銷售額曾只有63億日元。啟動了重建PASSPORT計劃之后，我將銷售額目標設置在200億日元，并實施了“Hop·Step·Jump作戰計劃”。結果是4年后的2008年3月決算期公司達成了207億日元的銷售業績。我認為，想要強化公司的商品開發能力，首先需要培養一定規模的銷售能力。正因如此，服務與商品的顧客滿意度得到了飛躍式的提高，這也是公司成功的關鍵所在。為此，我將公司的年度最低銷售額制定在200億日元以上，在一個極短的時期之內，公司業績迅速攀升并達成了這一目標。

實踐經營哲學、跨越不可預知的險境

銷售總額雖然超過了200億日元，公司卻仍持續以低收益狀態來擴大事業規模。加之此前有生意往來的酒類折扣店等企業瀕臨破產，我公司也受托接管了這些企業。這些均導致了財務體系的惡化，公司中途幾次瀕臨經營危機。

雪上加霜的是2008年9月恰逢雷曼沖擊引發了百年一遇的世界范圍金融危機，大型金融機構的對應策略轉為放款遲滯。昨天還在與我公司交涉大額度新融資的金融機構，突然來訪并說：“直到金融市場狀況穩定為止，不再提供新的融資和區間資金。”公司只能單方面償還貸款，因此財務每月都苦于資金鏈條不斷惡化。這個時期，向來是業內知名的三家大公司相繼破產或被收購吞并。

我將此前委托于人的資金操作收回自己手中，并認真地開始投入自主整改。我頑強地與銀行之間展開了多場艱辛談判，企業經營危如累卵。我切身體會到了“資金短缺導致破產”的危機感，與此同時，我腦海里也浮現出了在店鋪辛勤工作的員工們和在公司本部不眠不休徹夜奮戰的公司骨干們。我心中涌起了極大的勇氣，“發揮燃燒的斗志正在此時”，最終戰勝了接踵而來的所有危機。

此時統領整個集團公司的經營，仿佛如履薄冰之時掌舵一艘大船。計劃開張的新店鋪全部取消，關閉了持續4個月赤字的6家虧損店鋪，減價處理所有滯銷商品以回收現金，與房東交涉大幅下調店鋪房租或退還部分押金，大幅削減董事薪酬，減少員工獎金等等，公司采取了一系列的緊急止血措施，并在半年之內果斷執行了所有能夠考慮到的財務改革。“明知不得不如此卻難于執行”的一些擱置提案，也全都在公司內部拿出來共同商議。在事態惡化蔓延到公司所有部門之前，壯士斷腕，同時實施了一系列恢復企業元氣的措施。

我們在改革財務的同時，也必須并行實施銷售改革。此前的商品進口主要集中在中國，將進口采購地分散在越南、泰國、柬埔寨、埃及、歐洲等地以降低風險。進口商品不再施行抽查而是全品檢查，并向顧客大力宣傳食品的安全放心，也逐步贏回了顧客的信賴。

蔬果區從前委托給了供應商，后來10家店鋪轉為蔬果自主運營，顧客人數和營業額都得到了大幅提高。曾慢性持續減少的酒類部門營業額，也在引入了小眾品牌酒類后轉為不斷增長。由于供給關系破裂所導致的批發市場外流廉價商品，由各店鋪的店長現金收購后陳列在店面明顯的位置，這些特價商品吸引了大量顧客。

“培養顧客大作戰”是公司內部的統一暗號，上述銷售改革收獲了良好效應，公司也達成了此前制定的最優先指標：“現有店鋪的顧客人數比前年增長15%。”我們成功地從事業之中直接獲取了現金流，順利擺脫了一系列的危機。全體員工切身體會到了“如何在銷售現場創造利益”。在公司成功召開了財務匯報大會之后，金融機構也伸出援手，給我們提供了穩定的長期融資。

我日積月累地學習稻盛哲學，并將經營哲學分享給全體員工，采用阿米巴經營按照部門衡量業績。我想，如果沒有上述這些積極地投入和努力，公司就不可能戰勝重重困難生存并發展至今。我深刻理解到了，“經營不允許任何失敗”。

在雷曼沖擊這場大風暴中，認真實踐經營哲學，通過阿米巴經營使全體員工意識到經營數據與自己切身相關，結果不僅員工們能夠脫口而出塾長的名言警句“財務預算是神圣”的，本以為難以攻克的預算項目，也在全體員工的共同努力下達成了目標。

追尋稻盛經營的真諦

我們從這次的體驗中得到了如下的經驗教訓。

在經營企業的過程之中，不可預知的緊急事態會突然來臨。我們迄今為止所遭遇的酒類許可執照放寬、雷曼沖擊等特定的危機，再度重演的可能性雖然很低，卻一定還會100%發生其他形式的不特定危機。暴風雨來臨之際，是存活下來，還是徹底毀滅，決定命運的絕非暴風雨，而是我們自身。朽木必將在暴風雨中倒下。能夠戰勝危機的只有充裕的資金和經營哲學，二者不可或缺，重要的是在危機來臨之前做好準備。當暴風雨實際降臨，能夠瞬間察知危機的本質，在有限的時間軸內嚴格判斷需要做出什么舉措，和全體員工分享改革計劃，并有規律地付諸行動。這一系列的充足準備和行動規律，決定了企業的命運。

這個經驗教訓是在稻盛哲學中的“大壩式經營”中學到的。大壩式經營同時需要“資金的大壩”和“經營哲學的大壩”。“資金的大壩”是在提高每年利潤的同時逐漸積累內部保留資金，創造雄厚的自我資本以備不時之需。“經營哲學的大壩”則是與全體員工分享經營哲學，當經濟蕭條來臨之時公司內部團結一致，即使付出沉痛代價，員工們心連心也能夠克服危機戰勝困難。我時刻銘記著，為了永遠守護全體員工們的物心兩方面的幸福，大壩式經營需要掌舵式管理。

2008年，合并通常利潤曾銳減至2500萬日元，2010年采用大壩式經營掌舵后增長為2億3000萬日元，此后繼續增長為4億2000萬日元、6億1000萬日元、7億2000萬日元、10億1000萬日元，隨后的前期決算為12億3000萬日元，每年平均增長利潤約2億日元。

我想，如果沒有邂逅稻盛哲學，我公司如今早已破產。公司迄今為止所陷入的經營危機，都是出于我的傲慢之心，對經營放任自流所導致的。我漸漸認識到，只要真正掌握稲盛經營哲學，上述問題都能迎刃而解。

稻盛哲學是具有普遍性、概括性和成體系的，我深深地堅信，只要能夠真正體會和掌握稲盛哲學，無論任何事業都能夠獲取成功。

“將什么作為經營理念和經營哲學固然重要，關鍵是要對此種理念與哲學深信不疑，并在全體員工的組織行動原理中貫徹下去。”我認識到稻盛哲學中這條教誨的重要性，起決定作用的重要之事，是將哲學理念視作生命般地去投入工作，在日復一日的工作中實踐，在一舉一動中去貫徹。經營哲學如同空氣般不可或缺，它體現在我們的生活中，落實在我們的行動中。經營哲學本身充滿了力量，阿米巴經營為經營哲學提供了實踐的場所，也自然地培養出了一批阿米巴小組領導者們的經營者意識。

讓經營哲學成為所有人的信念，大家自然會將之付諸實踐并堅持到底，經營哲學所到之處必然產生高純度的磁場，如同核反應一般爆發出強大的現實力量，最終促使企業取得飛躍式的成功。“堅信稻盛哲學，堅決貫徹稻盛哲學，在與經營的奮戰之中，探尋稻盛經營的真諦所在”，對于經營者而言，這是最大的成功喜悅。

公司在5年前確立了“保護地球環境”的開發方向，嘗試“環境能源事業”的新挑戰。幸運的是，這項事業在前期就取得了超過80億日元的銷售業績，順利成長了起來。

我公司主導的“環境維新的街區建設·薩摩天然能源”工程，獲得了平成25年度新能源大獎的最高獎項“經濟產業大臣獎”。此外，在以創建預防災害樞紐城市為目標的宮城縣登米市，巨型太陽能設備與市民發電所組合而成的太陽能發電系統已經開始工作，并與當地政府簽訂了協議，在緊急災害狀況下太陽能發電系統將作為非常規電源為市區提供電能。

太陽能還與農業生產攜手合作，三重縣明和町以新生代型的街區建設為發展方向，采用了我公司提案的“環境維新的街區建設構想”，啟動了地域特性的活化工程。日本各地也紛紛開始投入面向未來的地域振興項目，這些工程以“為了下一代”為口號，面向充滿希望的未來社會，積極導入可再生能源。

此外，我公司借助金融機構與中小企業再生支援協議會等提供的救助型M&A計劃，*譯者注：M&A是Merger(合并)和Acquisiton(收購)的縮寫，是指以經營資源支配權轉移為主要特征的經濟行為，主要包括合并、銷售權轉讓、股份獲取、股份轉讓和股份交接等內容，多指企業收購。而此處的救助型M&A則以事業再生為主要目的，僅資本參與陷入經營危機的企業，而并非收購行為。同時借鑒稻盛塾長重建日本航空公司的成功案例，通過共享經營哲學與導入阿米巴經營，在短時間內將赤字虧損企業扭轉成為盈利，并幫助公司進一步擴大了業務范疇。

我們在學習與實踐稻盛哲學的過程中，從單純尋求存活的平庸企業，蛻變成為今天模樣，時刻以京瓷公司為榜樣，祈禱我公司未來也能夠發展成為京瓷公司那樣為社會做出卓越成就的偉大企業。邂逅世界一流的經營大師稻盛塾長，得以直接學習他的成功哲學，當然不希望自身的經營水平流于泛泛。塾長的教誨“生活的世界時刻發生著改變”、“何為事業大成”深深震撼了我，絕不能甘于平庸，應該用自己的意志繼續探求經營的偉大之路。

我公司的口號是“敬天愛人”，經營理念是“實現良知經營”。我心念經營，希望能夠創建員工們發自內心喜歡的、與社會和諧共處的理想企業。“懷有敬天愛人之心，付出不輸給任何人的努力，一定會得到人生和事業的回報”的思想，我會通過“良知經營的實踐”用畢生去驗證和完成。我相信，踐行真理、為實踐人類的平等與幸福而付諸努力的經營，才是這個時代所需要的經營之道。這之后，實踐了良知經營的企業家與員工們才能深刻體會：“為良知而活的我的人生，彌足珍貴且收獲頗豐。”我祈禱能夠構筑起這樣的理想的企業文化。

公司目前非高收益體制的經營現狀雖尚未成熟，但為回報稻盛塾長以及在盛和塾學習到的教誨，今后我仍會繼續提高自己的心靈境界，認真實踐經營哲學，在追求全體員工們物心兩方面幸福的同時，創造為社會為他人做貢獻的杰出企業。感謝盛和塾的諸位同道，能夠共同學習稻盛哲學我深感幸福。

(責任編輯：馮雅)

2016-03-01

濱田總一郎，日本株式會社PASSPORT董事長。

A[文章編號] 1674-6201(2016)02-0112-05

*本文由日本盛和塾提供。