關于電信運營商構建“互聯網+”高維的思考

中國移動揭陽分公司　張　帆

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關于電信運營商構建“互聯網+”高維的思考

中國移動揭陽分公司張帆

【摘要】移動互聯網發展已經一日千里，電信運營商不可避免地面對來自互聯網企業的競爭和挑戰，如何基于自身獨特的資源稟賦，完成轉型升級，是運營商必須深刻思考的課題。

【關鍵詞】降維攻擊；互聯網；集群；流量；計費

1　來自互聯網世界的“高維攻擊”

近期大熱的科幻小說《三體》中，有個非常著名的概念，那就是“降維攻擊”。攻擊武器叫二向箔，可以把立體的三維空間壓縮成平面的二維空間，所有高度的物體都要被活活壓縮成無限面積的面皮。

得益于馬化騰、雷軍等大腕的推波助瀾，《三體》及其蘊含的諸多理念在互聯網行業備受推崇，而“降維攻擊”亦引申為一種高級商業模式針對次級商業模式的毀滅式競爭手段。

以出租車行業為例，滴滴和快的通過移動互聯網平臺，采取APP推廣，打車補貼，活動參與，地面推廣等形式，依靠信息流的快捷方便，完成前期用戶習慣培養和過億用戶信息積累，打通用戶和出租車之間的信息壁壘，成為在傳統的三維（產品、服務、價格）之外，更具備“信息”這一第四維度的高維商業模式。

類似的事情，還發生在騰訊QQ、微信與運營商的短信、飛信之間，百度搜索與360搜索之間，由于攻防雙方掌控的維度不同，成敗得失的結果也不盡相同，但得益于4G網絡的大規模建設和廣泛覆蓋，高速移動互聯網的普及使得攻防節奏已經大大加快，土鱉逆襲土豪，也許就在朝夕之間，無論是更具活力的互聯網企業還是以更具規模優勢的基礎電信運營商，要想獲得更好的生存發展，就必須不斷構建基于自身核心優勢的互聯網高維陣地，方能進可攻，退可守，立于不敗之地。

2　電信運營商艱難的互聯網轉型之路

作為信息化建設的中流砥柱和先行者，電信運營商其實很早就覺察到了來自互聯網的機遇和挑戰，從2006年就開始了互聯網產品的布局，但在與互聯網企業的競爭中卻不斷折戟沉沙，幾乎難有建樹，以即時通訊類產品為例：

（1）中國移動手機飛信人均業務量從2014年12月的42條下降至現在的29條，零消息量用戶量從55%增長至83%，用戶活躍度較2013年的9000萬戶出現下滑，比例超過20%，品牌影響力已經十分有限。

（2）中國聯通在2006年底推出“超信”，僅僅三年后的2009年7月，中國聯通便停止了超信試用服務。而再過了兩年到2011年4月，中國聯通的“沃聯系”再次面世，但僅僅過了兩個月便更名為“沃友”，與“超信”的命運類似，三年后，沃友淪為了“僵尸”產品。

上述產品的失敗，也許可以部分歸咎于老生常談的機制、人才、創新等方面的原因，但從互聯網角度考慮，最重要的恐怕還是產品運營脫離運營商核心能力，過早陷入陌生領域的同質化競爭所致，即競爭高維的缺位。

筆者以中國移動和騰訊為例，做進一步探討：

（1）商業范圍方面。

微信憑借紅包、京東。滴滴、票務等飛信暫時缺失的增值服務，極大提高了客戶端在用戶生活場景中的滲透率，因此就商業范圍而言，微信是包含且遠大于飛信，構成“降維攻擊”的必要條件成立。

（2）用戶群體方面。

微信與飛信的目標群體是巨量且早已高度重合，相互滲透，誘發“降維攻擊”的直接原因具備。

（3）替代業務方面。

先看中國移動，2014全年客戶總數超過8億戶，增長5.1%，營運收入達6414億元，同比增長1.8%；其中語音業務收入3089.59億元，同比下降13%。

再看騰訊，與中國移動語音業務存在競爭分流關系的微信和WeChat的合并月活躍賬戶數達到5.00億，比去年同期增長41%，帶動2014年第四季度社交網絡業務收入達到51.73億元，比去年同期增長50%。

很明顯，語音仍然是中國移動主要的收入來源，但即使在用戶規模增長的情況下，其語音收入加速下降趨勢仍然難以逆轉，而騰訊相關競品及收入增長明顯，對中國移動的語音業務分流替代正在加速，發起“降維攻擊”的主要途徑已然形成。

如果說飛信是中國移動試水互聯網的輕裝小分隊，微信則是騰訊經營互聯網多年，裝備精良的主戰部隊，特別是在通過一系列兼并收購等手筆，實現京東、美麗說、大眾點評等戰略伙伴進駐后，儼然一支多兵種協同作戰的信息化集團軍，通過多兵種、高維度的優勢不斷發起夾擊侵襲，形勢如此，勝負立判。

3　電信運營商構建”互聯網+”高維的思考

通過上述案例的分析，我們仿佛可以得出這樣的結論：類似騰訊這樣的在互聯網浪潮中成長起來的公司，憑借其互聯網特性，可以輕易侵蝕電信運營商的傳統通信領域，而運營商則無法反其道而行，只能被動接招，步步退讓，似乎成敗之局依然無法逆轉了？

我們不要忘記，中國之所以能夠孕育出BAT這樣的互聯網巨頭，固然得益于中國經濟總量的快速增長和巨大人口消費紅利的釋放，但同樣也離不開基礎通信網絡的普遍覆蓋和升級換代，而基礎通信網絡的建設者，正是承擔著信息化建設重任，具備極高執行效率的三大電信運營商，沒有運營商幾乎不計成本的投入和艱苦卓絕的攻關克難，今天基于4G網絡的高速互聯網普遍使用幾乎不可想象。

還是以中國移動為例，2014年是4G元年，我們來看一下2014年底的4G發展情況（源自中國移動全球合作伙伴大會發布數據）：

到11月底，中國移動已經部署并開通了 65 萬個基站。到今年年 底預計可以完70萬個。屆時將覆蓋10億人口，超過300個城市，實現縣級以上城市基本覆蓋。這等于全球4G基站的40%，TDD制式的80%。在這一年中，中國移動的4G網絡部署相當于3G 6年的規模，2G 20年的規模。

而在全球范圍內，TD-LTE 已經成為全球主流4G標準。在由中國移動主導的全球TD-LTE發展倡議（GTI）的推動下，到目前為止，全球投入商用的TD-LTE網絡已經達到了42張，分布于26個國家。78張TD-LTE網絡即將或正在商用。全球TD-LTE基站已經部署了70萬個，預計年底將達到90萬個。

中國移動4G用戶數僅用10個月就達到了5千萬，這一時間是3G用戶增長用時的1/3，2G的1/5。今年10月 以來，4G終端增速超過了3G手機。到年底，4G客戶將超過8000萬戶，月凈增4G客戶超過1000萬戶。到2015年底，4G客戶規模將到達2.5億戶。

目前（即2015年8月底），中國移動4G客戶已達2.29億戶，4G基站建設已超過94萬個，網絡能力持續增強，覆蓋日益完善，已建成全球最大4G網絡，基本實現全國城市、縣城的連續覆蓋，發達鄉鎮、農村數據業務熱點覆蓋。

換言之，運營商天然掌握著互聯網世界的基石——底層通信網絡，巨量用戶信息及其大數據，強大的計費系統及能力，這是運營商面對互聯網企業的三大優勢。

雖然就目前而言，電信運營商在與互聯網企業的交鋒中乏善可陳，但筆者仍然堅信，運營商若能依托上述得天獨厚的能力和優勢，及時總結經驗教訓，對癥下藥，構建出運營商特有的“互聯網+”高維，同樣可以在移動互聯網大潮中呼風喚雨，拔寨分羹。

3.1打造以生活場景為核心的生活服務集群

要極力避免飛信小分隊單打獨斗硬捍微信集團軍的不利局面再次出現，堅決摒棄目前自營應用層出不窮，卻分布零散各自為戰的模式，應站在客戶的位置，通過瞄準最具價值的生活場景，以內容集群的方式進行統籌，并交付專業子公司或事業部進行開發運營，筆者認為，運營商至少在互聯網教育、醫療健康和大眾創業三大領域能夠大有作為。

教育領域是運營商介入較早且比較成功的范例，2014年中國移動從“校訊通”到“和教育”的品牌轉型升級更是吹響了從傳統線下教育進軍互聯網教育的號角，考慮到當下互聯網教育領域投資的火爆程度，一哄而“上”之后必然是一哄而“散”，在不久之后的新一輪大洗牌中，運營商多年的線下實體教育運營經驗及口碑將凸顯，有助于進一步占據互聯網教育高地。

巨大的人口基數、城鄉醫療資源不平衡以及社會老齡化加速都意味著醫療健康即將成為最具含金量的互聯網高地之一，特別是有助于改善醫療資源分布的遠程診療平臺，以及基于智能感應的可穿戴設備搭建的人體健康監測系統，甚至是將二者合一、精確到每個人的個性化健康管理解決方案，運營可以通過所掌控的完備終端產業鏈進行可穿戴設備研發定制，利用無線通道和強大IT能力長期進行海量用戶健康數據的收集挖掘，為每個人出具完整的健康監測報告、針對性的預防及診療建議，并及時對初發癥狀提供預診、分診、掛號及后期跟蹤服務，實現用戶級別的醫療健康需求與資源的對接。

在國務院大力推動“雙創”的作用下，一波大眾創業的浪潮即將席卷而來，不同于80年代初的下海潮，這一波浪潮的主體更加年輕，文化層次更高，更加富于創新思維，可以預見，大眾創業中的成功者將成為未來一個階段個人財富增長最快，消費能力最強的群體之一，誰抓住了這一群體，誰就搭上了經濟增長的順風車。以華南某二線城市為例，當地政府全力搭建國家級電商示范平臺和農村淘寶服務站，鼓勵當地青年通過電商創業，特別是推動地方土特產“走出去”，打造地方經濟增長的新引擎，當地運營商則順勢而為，著眼于電商創業者前期需求，在供應商、物流商、IT設備商、系統集成商、金融機構之間牽線搭橋。成功打造起面向當地電商產業的綜合型服務供應平臺。

打造集群平臺，實現核心能力的融合，正是為了去“產品化”，真正實現生產服務焦點從產品到用戶，最終回歸生活本質的轉變。既是轉型的需要，更是凝聚能力，占領高維的必然要求。

3.2開放計費系統核心能力

一直以來運營商紛繁復雜的資費套餐及計費方式頗受用戶詬病，拋開其合理性不談，如果換一個角度來看，能夠為如此海量用戶提供系統化的計費服務本身就是一項了不起的成就，更代表著一種能力，而且是運營商特有的計費和支付通道，值得注意的是，依托于運營商話費賬戶的短信支付方式，由于不必直接關聯銀行賬戶，其安全性要比支付寶等通道高的多。

正式基于運營商這一獨特優勢，開放計費系統核心能力，幫助相關行業實現計費數字化、實時化、個性化，構建“后移動夢網”時代的計費支付平臺，有望成為具備運營商特色的互聯網高維之一。

數字化，通過改進系統IT結構，實現計費系統云化架構，以包裝各種可單獨提供的服務云供第三方使用，包括產品鑒權授權、數據儲存與交換、計費核算、結算與支付等四大模塊。

實時化，將運營商強大的數據收集和運算能力模塊化，嵌入傳統行業的消費過程，使傳統行業的計費全程可視，消費者可清晰掌控自身的消費進度，避免預算透支。

個性化，計量與批價是運營商計費系統最核心的功能，其中批價能力的開放能夠幫助傳統企業特別是小微商家以較低成本實現個性化的資費設計，有利于進一步激發商業模式創新的活力。

3.3借助流量等核心自有資源培育后向收費市場

天然背負著計劃性管理和市場化經營雙重壓力，決定了基礎電信運營商的特殊定位，既要堅決執行國務院“提速降費”的要求，滿足普羅大眾日益增長的信息消費需求，又要切實防止資費過快下降，保障完成收入及利潤率等市場化經營考核指標，如此，則目前以前項收費的營收模式終將進退兩難，稍有不慎，很容易陷入輿論漩渦中難以自清，必須及早另謀出路，探索基于客戶規模優勢和特有資源優勢，培育面向企業間的后向收費市場，改善個人客戶的資費感知，破解“降費”困局。

對于以線上體驗為主的互聯網企業，可以借助自有APP商店等內容分發平臺，通過免費流量或者流量紅包等方式，撬動合作方資源，實現分發量與流量收入置換，另外可以考慮打通平臺與第三方APP廣告置換通道。進行分發量或者點擊量的交換，促進內容、平臺、客戶之間的共贏。

對于以線下銷售服務為主，不具備自建呼叫中心，但有一定臨時呼叫服務需求的小微企業開放10086話務平臺，并基于海量用戶大數據提供目標用戶甄選、服務方案策劃、營銷資源置換、客服滿意度調查等配套服務、由需求方以統付方式在服務方案中置入話費、流量等資源，在幫助小微企業服務升級的同時，實心自身后向收費的增長。

以上從集群整合、能力開放和資源置換三個層面，探討了電信運營商在面對互聯網“高維攻擊”威懾時可以采取的策略，雖說條條大道通羅馬，但是只有立足于特有資源稟賦及核心優勢，才能走出一條跨越同質化惡性競爭，避免不同部門間各自為戰，具有運營商特色的康莊大道，從而構建出強大的“互聯網+”高維，我們也期待著三大運營商能夠在正確的道路上走得更遠，走得更好。

參考文獻

[1]憶江南.三大運營商忙了一年的互聯網轉型 做的如何了?[J].搜狐IT,2014,12(06).

[2]焦立坤.中移動4G用戶突破7000萬[J].北京晨報,2014, 12(23).