紛享銷客惡戰(zhàn)阿里釘釘

石海威

在企業(yè)SaaS移動應用市場中，阿里釘釘于2015年強勢登場，作為原本的行業(yè)領跑者，紛享銷客的處境正變得愈發(fā)微妙。這不只是“野蠻人入場”攪局的通俗故事。巨頭陰影之下，遭遇殘酷競爭裹挾的創(chuàng)業(yè)公司，為了給自己贏得更多的時間和空間，不得不以最快速度改寫戰(zhàn)略，重新上路。

野蠻人入場

2014年5月，阿里社交App——“來往”產(chǎn)品團隊的五六個成員，以“小分隊”的身份，進駐被視為在整個阿里巴巴集團創(chuàng)業(yè)史上的圣地——杭州湖畔花園別墅，開始針對一款面向企業(yè)用戶的IM產(chǎn)品展開封閉式研發(fā)。

彼時，作為國內企業(yè)級SaaS移動應用中影響力最大的服務商，紛享銷客正因為產(chǎn)品功能出現(xiàn)重大轉型而身陷創(chuàng)業(yè)兩年以來最大的一次融資危局。直到2014年7月紛享銷客終于宣布，成功獲得由北極光創(chuàng)投領投、IDG跟投的千萬美元B輪融資。

“釘釘”的創(chuàng)始團隊對外并不回避他們最早是脫胎于“來往”產(chǎn)品組這一段歷史：2014年春節(jié)前后，一度曾由馬云親自上陣、拉攏周邊各種資源為其聚集人氣的移動社交產(chǎn)品“來往”，最終未能完成與微信的對抗，面對難以挽回的“高開低走”局面，開始為自己尋找更多深入的產(chǎn)品場景。

釘釘創(chuàng)始人兼商務總監(jiān)的孔明對《財經(jīng)天下》周刊記者回憶說，當時團隊只是懵懵懂懂提出了一個“工作場景”的方向，創(chuàng)立釘釘?shù)某踔砸埠芎唵巍褪且皫椭鷣硗鶎ふ乙粋€更好的轉型方向”。

此后，關于是否應該將釘釘從“來往”的“一個功能選項”徹底拆分成一款獨立App，一度也曾在團隊中引發(fā)了激烈分歧。

否定拆分的一方認為只有針對個人用戶需要的產(chǎn)品，才有可能成為擁有上億用戶的爆款應用，而一個企業(yè)級App的市場需要到底有多大的潛力，答案則并不明晰。

同樣也是在2014年春節(jié)前后，總部位于北京的紛享創(chuàng)業(yè)團隊，也同樣正在經(jīng)歷一次關鍵的產(chǎn)品轉型。當時在企業(yè)級市場中已經(jīng)出現(xiàn)了許多做移動OA（企業(yè)協(xié)同辦公）的產(chǎn)品，由于CRM（客戶管理系統(tǒng)）產(chǎn)品的底層邏輯太過復雜，當時市面上除了一款名為“銷售易”的產(chǎn)品之外，敢于嘗試做CRM產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)公司少之又少。但公司創(chuàng)始人兼CEO羅旭看到，紛享如果想要做出業(yè)績，絕不能再停留于移動OA的層面，他對投資人提出，希望向功能更強大、客戶業(yè)務需求針對性也更強的CRM產(chǎn)品的升級。

然而，頻繁的產(chǎn)品形態(tài)調整讓投資人心里沒底。紛享的A輪投資方IDG資本合伙人牛奎光曾對羅旭說：“你搞這些確實讓我們（投資人）很痛苦——我們本來要投一個中國的Yammer（美國一款企業(yè)社會化網(wǎng)絡服務），現(xiàn)在你又要說自己想做中國的Salesforce（美國一家客戶關系管理軟件服務提供商，已于2004年上市）。”

B輪融資前后是羅旭創(chuàng)業(yè)至今壓力最大的一段時間。他形容自己當時“基本上每天為融資的事情苦惱的不行，焦頭爛額”，在2014年初公司決定產(chǎn)品轉型的同時，紛享的賬面現(xiàn)金只夠維持發(fā)兩個月的工資，中間正好還趕上一個“半個月不上班”的春節(jié)長假。在資金壓力如此巨大的情況下，為了更方便招攬IT人才，羅旭又“狠心”將公司辦公地點從南城搬到了昂貴的中關村。

2014年上半年，羅旭帶著項目轉型的想法，跟北極光創(chuàng)投先后聊了兩次，被斃掉兩次，第三次努力，羅旭找到北極光創(chuàng)始人、董事總經(jīng)理鄧峰，做企業(yè)級市場出身的鄧峰決定投資紛享。整個B輪融資的談判歷時小半年時間。“那個時候我們假想自己能拿到錢，做好了銷售CRM產(chǎn)品的一切準備，該擴張擴張，該干嘛干嘛。”羅旭對《財經(jīng)天下》周刊記者回憶說。

B輪融資之后，紛享堅持了當初的轉型思路，在2014年下半年完成了對產(chǎn)品的CRM功能添加升級。這款產(chǎn)品，相比Salesforce甚至做得更為輕便簡潔、更互聯(lián)網(wǎng)化的收費產(chǎn)品，很快幫助紛享獲得了不錯的銷售收入。其最核心的功能——面對銷售團隊的銷售日志功能，亮點也比較清晰——不僅可以寫，還可以關聯(lián)客戶進行分享，這些都是當時移動OA同行們所沒有想到的。

轉型成功，業(yè)績迅速爬升，為紛享銷客順利完成下一輪融資打下基礎。時隔5個月不到，紛享于2014年12月便對外宣布已獲得由DCM領投，北極光、IDG跟投的C輪5000萬美元融資。

在那個階段，埋頭苦干的釘釘幾乎被外界所遺忘。不只外界對釘釘不曾耳聞，甚至在整個阿里巴巴集團內部對于這款產(chǎn)品的存在，也鮮有人知。

自5月末進入閉關研發(fā)階段的釘釘產(chǎn)品團隊，在9月底推了第一個內測版本，隨后拿給杭州的一些企業(yè)老板去使用，收集回各種需求后，再不斷打磨產(chǎn)品。

“那個階段我們拜訪的客戶加起來至少有上百家吧，各種類型的企業(yè)客戶。”孔明對本刊記者回憶說，與這些企業(yè)級用戶最初的溝通非常痛苦，因為對方講不清楚自己最大的痛點需求，對釘釘當時的產(chǎn)品方向也并不看好。最初的客戶拜訪主要集中于阿里的老朋友——那些電商企業(yè)，而拜訪效果則讓團隊十分受挫。“他們都說我們是集中辦公，有什么事吼一聲就好了，平時用微信就挺好的，不太需要你們這個東西。”

后來，直到釘釘團隊偶然結識了杭州的一個電腦城老板，聽到其抱怨說每天“一會兒是QQ，一會兒是微信，一會兒是郵件，一會兒是電話……自己的一天就這樣被各種信息給淹沒了”。就是這句抱怨，幫助過去一直習慣于圍著C端用戶需要設計產(chǎn)品的釘釘團隊，第一次找到了做企業(yè)級產(chǎn)品的靈感。

到底什么樣的產(chǎn)品才能夠解決這個電腦城老板的痛點？答案其實就是包括紛享在內的一大批SaaS創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品早已經(jīng)在琢磨的那個方向：企業(yè)內部的移動協(xié)同辦公工具。2014年下半年的釘釘，無疑還是這個領域的一名初學者。

在潛行了大半年之后，2015年1月16日，釘釘正式對外推出其1.0版本，格外低調，幾乎沒有引起外界同行的關注。直到2015年2月，釘釘借助其1.3版本的上線，才為產(chǎn)品舉辦了首個正式的媒體溝通會。

首次相遇

2015年初，就在C輪融資結束后不久，羅旭帶領團隊又開始琢磨對紛享銷客產(chǎn)品的新一輪轉型升級。在完成上一輪從OA向CRM產(chǎn)品的轉型之后，羅旭發(fā)現(xiàn)只做企業(yè)CRM也不對，只專注于CRM這一項產(chǎn)品，在中國互聯(lián)網(wǎng)市場充其量也只能做成中等規(guī)模的公司，但紛享的野心不止于此，公司戰(zhàn)略不斷演進的結果，讓羅旭和團隊看到，紛享更大的目標應該是做企業(yè)級服務的入口。

作為“70后”創(chuàng)業(yè)者代表，羅旭表現(xiàn)出超強的執(zhí)行力和控局能力。

2015年元旦剛過沒多久，在杭州出差的羅旭，受到釘釘?shù)膭?chuàng)始人邀請，希望向其演示釘釘1.0版本的產(chǎn)品。這是羅旭第一次聽說了釘釘?shù)拇嬖凇ａ斸斚蛄_旭拋出了橄欖枝，提出“釘釘負責做通訊、做平臺，若紛享加入這個平臺，釘釘可為其導流，而紛享則為釘釘提供更針對銷售業(yè)務層的產(chǎn)品服務”。

以淘寶為旗幟，阿里巴巴幾乎是國內“平臺”級互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最成功的先行者，圍繞平臺產(chǎn)品邀請各類合作伙伴一起來打造系統(tǒng)生態(tài)，也一向是阿里最為得心應手的產(chǎn)品運營思路。釘釘?shù)膭?chuàng)始人正是順著阿里多年來的這一慣性思維，理所當然地將紛享銷客視為自身平臺需要拉攏的一個重要的ISV（Independent Software Vendors，獨立軟件開發(fā)商）。

羅旭對釘釘?shù)倪@一心態(tài)早有預計。在看過釘釘?shù)牡谝淮a(chǎn)品之后，羅旭認為，釘釘產(chǎn)品底層的通訊和業(yè)務是相分離的，更像是一個傳統(tǒng)企業(yè)OA軟件的升級版，“在釘釘最初的產(chǎn)品版本中，只側重了通訊功能，看不到更多以人為核心的關系網(wǎng)絡交互”。

事實上，這并不是BAT第一次提出要“招安”紛享。2014年5月，微信嘗試推出“企業(yè)號”，也是以開放平臺的姿態(tài)，對外招募第三方軟件產(chǎn)品提供商成為其ISV，而紛享便是第一批獲邀加入產(chǎn)品內測的公司。

紛享此前也曾受邀參與騰訊企業(yè)QQ項目的合作，前后籌備大半年，結果對方突然將產(chǎn)品“說關掉就關掉了”。這次，羅旭對與微信的合作仍然很重視，做了很多人力投入，認為“沒準可以產(chǎn)生很多奇妙的東西”。那時，與巨頭的合作，被羅旭稱為是紛享的一種“投機性戰(zhàn)略”。

這場與微信的合作僅維持了不到一個月。又是在毫無征兆的情況下，微信關掉了對紛享開放的所有產(chǎn)品接口。分析原因，羅旭這樣總結，“他不會怕你的，他是個巨人，而你就是個小孩，他有什么好怕的。內測階段可能別人一去挺聽話的，我們一去不聽話”。

與微信合作的不歡而散，也為羅旭帶來了前所未有的反思：“機會來了，你總想著要爭取一下。所以說人性中有兩大弱點——貪婪和恐懼。他（微信）有開放平臺，那你為什么要去呢？還是因為貪婪，因為他能給你帶來流量。有關恐懼，則是說‘如果我不去，我的對手去了怎么辦？所以你才會面臨很多很痛苦的事情。”

很難說懷揣“老大心態(tài)”的微信在當時是否已經(jīng)嗅到了紛享在企業(yè)市場的更大野心。

談到公司文化，每一個紛享員工都能對答如流：我們是“阿里+華為”。

2015年3月，紛享銷客上線4.0版本，在工作管理、CRM和其他工具應用之上，將產(chǎn)品的底層架構改為企業(yè)級通訊系統(tǒng)。從基礎UI上看，銷客App長得酷似微信，并將其即時通訊功能直接命名為“企業(yè)微信”。

這次改版之后，紛享將終極目標確立為要打造一款面向企業(yè)級用戶、像微信一樣的入口和平臺級產(chǎn)品。

交鋒于無形

整個2015年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最顯著的變化之一，就是合縱連橫層出不窮，以BAT為代表的產(chǎn)業(yè)資本正不斷蠶食各個產(chǎn)品領域，并加快向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滲透的步伐。往往，巨頭進場，同業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司便會風聲鶴唳。

釘釘在早期用以快速吸引用戶的一項強大功能，是其拿出數(shù)億元，補貼每個用戶可獲得“每月300分鐘免費打電話”。但釘釘手中的底牌，顯然不只阿里的資金支持，懵懂期一過，2015年，釘釘對整個企業(yè)級市場有了越來越清晰的認知，并慢慢形成一套名為“共創(chuàng)客戶”的打法。所謂“共創(chuàng)客戶”是指釘釘早期選擇了十幾家深度用戶，和他們一起打磨產(chǎn)品，根據(jù)用戶的需求調整產(chǎn)品方向，目前釘釘?shù)墓矂?chuàng)客戶已經(jīng)超過1000多家。而這個過程中，釘釘正在快速學習和成長，已逐漸看清了整個企業(yè)級服務市場的全貌。

孵化于巨頭羽翼下的阿里釘釘，當然也會心懷與紛享相同的愿景：做平臺級的產(chǎn)品，有朝一日成為整個市場的“入口”角色。

紛享銷客產(chǎn)品經(jīng)理王昕回憶，釘釘讓紛享團隊第一次真正感受到危機，是在2015年6月后。

2015年5月26日，團隊規(guī)模從一年前的6人已經(jīng)擴張到130多人的釘釘，對外推出2.0版本，從最早的企業(yè)通訊工具，升級為移動協(xié)同平臺。釘釘對媒體表示，該產(chǎn)品只用了短短的五個月，其服務的企業(yè)用戶數(shù)已經(jīng)突破30萬，覆蓋100多個行業(yè)和全國300個城市。

起初釘釘?shù)闹黧w，只是一個IM通訊工具，如羅旭所說，“看表面長相好像很像，但兩家產(chǎn)品的內涵不同”。但是，當后期釘釘開始尋求越來越多的優(yōu)秀ISV加入其平臺，因而不斷為產(chǎn)品加入日志、審批等功能，王昕和同事很快意識到，“他們推出的這些功能點和我們的重合度越來越高，功能迭代也開始符合互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法”。紛享的銷售人員去企業(yè)做地推時，也開始頻繁遇到釘釘?shù)挠脩艉椭С终摺?/p>

7月20日，深圳市藍凌軟件股份有限公司（下稱藍凌軟件）與阿里釘釘簽署戰(zhàn)略合作，共同開發(fā)“日報”和“考勤”兩個功能。在中國的軟件產(chǎn)品，藍凌的江湖地位有目共睹，它既是全國最大的OA辦公系統(tǒng)軟件服務商，同時也是知識管理解決方案的領軍品牌。

上述合作消息對外宣布僅僅過了8天，紛享銷客在SaaS行業(yè)移動銷售管理軟件領域另一個很重要的對手——“紅圈營銷”，也宣布與釘釘達成了戰(zhàn)略合作。紅圈在全國擁有32個分公司和200多家代理商，憑借多年來打下的渠道基礎，手握三萬五千多家企業(yè)客戶資源。

8月底，外界終于毫無懸念地迎來了釘釘宣布推出其開放平臺戰(zhàn)略。

隨后從9月開始，為了進一步招攬用戶，阿里集團為釘釘闊氣地擲出5億元人民幣，展開國內企業(yè)級產(chǎn)品最大力度的市場推廣攻勢，請出投資人、明星站臺，釘釘?shù)钠放茝V告開始在商務人群集中出現(xiàn)的各個線下場景頻頻出現(xiàn)——機場、高鐵、寫字樓電梯間……如此瘋狂撒錢的用意只有一個，用孔明的話來說，“因為我們沒有地推團隊，所以我要強化釘釘?shù)钠放啤薄?/p>

2015年紛享給自己制定的發(fā)展目標是全年新增10萬個企業(yè)客戶，銷售收入則力爭能夠突破2億元。為此，紛享圍繞著北京、上海、廣州和杭州四個城市的直銷團隊，從年初的100多人至年末已經(jīng)擴充10倍，再加上代理商，紛享旗下的銷售人員有3000多人，而且目前仍基本保持著每月20%的規(guī)模增長。

一切看起來都非常順利，2015年7月，紛享獲得1億美元D輪融資，進入第四季度不久，銷售額就已經(jīng)突破了1.6億元人民幣，而且在前三個季度，單季業(yè)績始終超額接近10%，全年2億元的總銷售額似乎指日可待。

但是面對一直執(zhí)行免費政策的釘釘在2015年整個夏天強勢登場并快速圈地的一連串動作，紛享既定的發(fā)展節(jié)奏被對手打破。

2015年9月，羅旭結束在美國的度假回國后，第一件事就是召集紛享團隊在武漢做了產(chǎn)品改版拆分的大會。10月，紛享銷客決定正式拆分AB版，即免費版和收費版。羅旭承認，這一重大改革在推行之初，直接意味著砍掉了公司在2015年第四季度絕大部分的收入，也導致眼看勝利在望的2億元全年銷售額目標，最終功虧一簣。從第四季度開始，紛享加大了廣告投放的力度，全年廣告投放金額也超過了1億元。

面對媒體，羅旭倒也并不隱瞞，這1億元對紛享意味著什么。“今年如果不打1個億的廣告，利潤也就出來了，但是沒必要這么考慮問題。”

作為紛享的B輪投資方，北極光副總裁張朋對《財經(jīng)天下》周刊記者分析指出，早在2014年，羅旭就開始考慮公司未來的方向可能是免費加付費的模式，核心目的是讓產(chǎn)品免費，會更利于早期用戶圈地，也為后來競爭對手挖下一個無法逾越的鴻溝。此后，羅旭一直在等待推出免費版本的最佳時點，他告訴記者，事實上在2015年初，公司管

理層已經(jīng)將做這件事的日程表定在了2016年第一季度。

張朋坦言，是釘釘?shù)娜雸鲎尲娤淼恼麄€免費計劃提前了。

羅旭則對本刊記者透露了另一個細節(jié)：其實自己還在美國休假時，就在思考一個命題——要怎么做才能讓公司更互聯(lián)網(wǎng)化。他知道只有一個真正執(zhí)行互聯(lián)網(wǎng)化思路運營的公司，“才會更帶有網(wǎng)絡化效益和社會化效益，而不是像傳統(tǒng)的軟件公司，去一個客戶一個客戶地推銷產(chǎn)品”。

既然選擇了壯士斷腕，與對手一起在免費的基礎上拼產(chǎn)品服務，那么擺在紛享面前的路，其實也變得非常清楚了——舍棄收入，就是為了要堅定不移地做大用戶規(guī)模。

事后回想，羅旭認為當年沒能及時執(zhí)行拆分方案，一個原因就是原有的收費版一直跑得很舒服，行業(yè)內也看不到有人威脅自己，“一個月掙幾千萬進來是多爽的事”。

現(xiàn)在，釘釘?shù)某霈F(xiàn)讓羅旭修正了自己的想法，他覺得但凡是創(chuàng)業(yè)公司，始終要給自己有一個假想敵，也就是所謂市場PK的對象，只不過因為你的能力在不斷變化，就像打擂臺一樣，從小學生級別打起，剛開始你打的也是很弱小的對手，當你不斷長大的同時，對手也會越來越強大，“一直打到最后，你要面對的對手終將會是BAT這一檔”。

銷客狂奔

拆分AB版，產(chǎn)品從付費到不付費的過渡，帶來的最大挑戰(zhàn)，主要集中在銷售團隊。

為配合拆分后的AB版產(chǎn)品方案，2015年第四季度后，紛享內部開始不斷在研討什么才是最為合理的銷售組織架構。

紛享銷客北京區(qū)總經(jīng)理楊智慧一直負責紛享銷售團隊的管理和搭建。在10月這次轉型的前兩個月，他便帶領團隊試跑過AB版模式的銷售流程，從精準營銷到廣泛客戶，在幾周內迅速摸索完善了相應的溝通話術。他形容這次快速轉型“就像一輛快速行駛的重噸位列車突然來了一個急轉彎”。

目前，無論其直銷團隊，還是對應于渠道商，都被劃分為風、林、火、沙四個部門，風林二部主要負責免費版OA產(chǎn)品的客戶覆蓋，火部成員的任務，則是基于免費產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋到的客戶資源，實現(xiàn)這部分客戶向付費CRM產(chǎn)品用戶的轉化，沙部負責客服。

紛享銷客執(zhí)行總裁、營銷中心總經(jīng)理吳昊對《財經(jīng)天下》周刊記者表示，劃分AB版之后，紛享的付費產(chǎn)品的簽單成功率反而比以前有所提高。原因也很簡單，經(jīng)過風林兩個部門銷售的前期掃樓戰(zhàn)役，通過免費的OA產(chǎn)品已經(jīng)讓客戶對紛享的產(chǎn)品和服務產(chǎn)生了一定認知，這時候再由火部團隊跟上，向客戶推銷CRM產(chǎn)品的效率就會大大提升。

截至2015年末，紛享的付費客戶數(shù)從2014年的五六千家企業(yè)上升到超過30萬家。

在羅旭和投資人看來，BAT的進入并不是壞事，起碼能夠證明這個市場足夠龐大，此外既然已經(jīng)入局，那就必須承認——“所有想做入口的公司一定是針鋒相對的競爭對手”。

盡管在外界看來，出身于個人用戶市場的釘釘，缺乏企業(yè)級產(chǎn)品的基因，但羅旭卻很謹慎，他坦言，不能小視釘釘?shù)耐{，至少對手鋪天蓋地的品牌宣傳是否會影響自己的用戶獲取和產(chǎn)品銷售，這是紛享必須要去考慮的一個問題。

2015年11月，紛享聯(lián)合IDG資本、北極光創(chuàng)投及華軟投資成立紛享投資基金，首期基金規(guī)模2000萬美金，主要投資于那些與紛享產(chǎn)業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同或未來有廣闊成長空間的SaaS應用，對其進行早期孵化。

目前該基金已投資的個人CRM產(chǎn)品“客脈”，被看做是紛享為產(chǎn)業(yè)鏈延伸所做的準備。

牛奎光對《財經(jīng)天下》周刊表示，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，紛享目前還遠沒有到靠投資來拉動增長的階段。做投資更多的意義其實是未雨綢繆，搭建生態(tài)。

從2C轉向2B，從IM工具到功能更為復雜的企業(yè)級產(chǎn)品，快速成長的釘釘延續(xù)了阿里屢試不爽的平臺戰(zhàn)略。

“成立這支to B基金，是為了想清楚哪些是自己做，哪些不做，哪些是可以分給合作伙伴去做的。紛享在這個基礎上，扶持一些能滿足客戶需求的公司，是從體驗角度出發(fā)。”牛奎光說。

進入2016年度，紛享計劃做到5億元營收，其中將有40%來自北上廣的直銷團隊。如何實現(xiàn)？首先，盡管紛享的直銷市場將繼續(xù)維持在原有的四個城市，但其直銷團隊規(guī)模將擴大到2000人，此外目前盤踞于全國二三線城市的100多家代理商，其規(guī)模也還在繼續(xù)擴張。

有一筆賬其實是羅旭早就算清楚的：一個海淀區(qū)優(yōu)質有效的企業(yè)就是十三萬多，全北京十八個區(qū)縣，小的區(qū)縣三五萬、兩三萬，再加下幾個企業(yè)密集的城區(qū)，總體那就是四十萬潛在企業(yè)客戶。如果一個企業(yè)在基礎軟件SaaS服務上可以投入一兩萬元，單就一個北京就是接近八十億到一百億的市場規(guī)模。

紛享是一個極其注意團隊價值觀建設的公司。在紛享的辦公室，隨便抓住任何一個90后的一線銷售人員，向其提問紛享的文化究竟有何特色，他們都會脫口而出一句話：我們的文化就是“阿里+華為”。

事實上，羅旭本人一直很欣賞阿里早年創(chuàng)業(yè)時為服務于國內中小規(guī)模外貿企業(yè)所組建的那支有數(shù)萬人規(guī)模的銷售團隊，因而他也堅信，“企業(yè)級產(chǎn)品就是需要這樣一支隊伍，所以紛享現(xiàn)在要做的事，其實就是把當年百度、阿里所走的路重新走一遍”。與此同時，分管全公司銷售團隊的執(zhí)行總裁吳昊，深受其在華為工作多年的影響，將華為的文化帶到了紛享。

創(chuàng)投圈都知道，紛享這家公司的創(chuàng)始人群體，是圈內鮮有的一批“70后”，卻表現(xiàn)出那個年齡的人超強的執(zhí)行力以及控局能力。

羅旭喜歡向媒體舉出自己早年在執(zhí)行力方面的一個成功案例。2000年，羅旭隨南方報業(yè)集團的一批同事北上創(chuàng)辦《新京報》。這當然也算是一次非凡的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。其間，羅旭曾幫助年輕的報社在兩個月內迅速召集了2000人規(guī)模的發(fā)行團隊，助力《新京報》在很短時間內便成為國內頗具影響力的都市報媒體。

“創(chuàng)業(yè)要極其敏銳，你可能終點都是到那里去，但是走的過程中你會遇到不同的東西，有人會突然殺進來，你要不停變化，這是其一。其二，你在面對轉型的時候，最考驗你的是你有沒有能力去轉型，因為創(chuàng)業(yè)公司只有一顆子彈，所以我們根本不能分心做任何其他事情。”

羅旭告訴記者，自己現(xiàn)在每次去杭州都會和釘釘?shù)娜艘娒妫蠹乙黄鸷炔枇奶臁！斑@個行業(yè)沒有敵人。”他說。

“跟打牌一樣，你出第一張的時候，會想到后面第五張怎么出嗎？競爭就是一種交互、，一種博弈，第一，你有你的目標，第二，要看這個環(huán)境的變化。如果說環(huán)境變化了，我可能換個打法，目的是為了打贏。”

“你是喜歡打先手還是后手？”

“你必須學會打先手，有錢你就打先手，或者你被別人打了一下，那就要學會后手打。”羅旭說。