供電企業班組員工績效量化考核模式的探討

陳介生

(潮州供電局,521000）

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供電企業班組員工績效量化考核模式的探討

陳介生

(潮州供電局,521000）

摘要：本文針對供電企業班組員工績效管理缺乏針對性、有效性等難題，從量化考核角度著手，積極探索供電企業班組員工績效量化考核模式，將班組員工的工作數量和工作質量進行有機融合，介紹四種員工績效量化考核模式，較好地解決班組員工存在的積極性不高、責任心不強、工作效率低下的問題。

關鍵詞：供電企業;班組績效;量化考核

1　班組員工績效量化考核的推行背景

近年來，供電企業不斷加強員工績效管理，并取得了一定的工作成效，但班組員工績效管理過程中仍然普遍存在以下突出問題：

1.1傳統績效考核模式過于僵化。由于班組工作具有重復、單一、實操等特點，采用以關鍵指標與任務為主、加扣分為輔的傳統考核模式已很難對班組員工進行有效考核。

1.2考核指標往往無法區分班組員工的工作業績。供電企業經常將考核指標分解到班組崗位和個人，但絕大部分考核指標都由班組員工共同完成的，很難從指標完成情況區分員工的貢獻大小。

1.3考核過程不直觀、績效溝通缺失。由于考核內容和考核模式不能很好地反映班組員工的實際工作情況，考核過程不易被員工直觀理解，同樣所產生的考核結果也缺乏公信力，容易出現輪流坐莊現象，考核雙方缺乏有效的績效溝通與反饋。

其實歸根到底就是傳統的員工績效考核模式、方式方法已經不適應供電企業班組的業務發展要求和員工管理需求，特別是隨著供電企業越來越重視員工績效管理工作，員工績效考核結果在薪酬、培訓、評價、福利、崗位晉升等模塊應用力度將日趨加大，要求考核結果必須更加客觀公平，對績效考核的有效性提出了更高的要求。因此，根據供電企業班組工作特點，從績效量化考核角度探索出一條班組員工績效考核的新模式。

2　班組員工績效量化考核的推行思路

通過深入分析供電企業班組的工作特征和性質，發現同類班組的工作內容大致相同、業務操作規范基本相通、大部分工作為常規重復和可評估的，可以將班組的絕大部分工作分解成標準的任務單元進行考核，提出基于工作數量、工作質量和行為規范考核的班組員工績效量化考核模式（俗稱工分制考核），其中工作數量依據標準工作量計分考核，工作質量和行為規范依據加扣分評價標準進行考核。考核標準通過班組集體討論共同確定，工作業績通過日常登記或數據采集進行計分，考核結果按分數排名確定等級。通過量化考核，在班組樹立一把大家認可的標準考核尺，使考核工作更加精準、有效、透明，凝聚正能量，更好地激發員工內生動力。

3　班組員工績效量化考核的主要措施

3.1分步驟實施，穩妥推進

供電企業可結合班組的管理基礎、績效文化氛圍以及員工隊伍狀況等實際情況，按照“先行先試、以點帶面”的工作原則穩步推進，在征求一線部門意見的基礎上，選取一批具有管理基礎扎實、操作業務規范、績效文化濃厚、有一定代表性的班組開展員工績效量化考核，分批實施，成熟一個帶動一個，不斷總結與推廣成功經驗，提高班組員工量化考核工作的推行效果，又確保班組員工隊伍和生產經營的穩定。

3.2構建量化考核的基本框架

班組員工績效量化考核的基本框架包括工作數量、工作質量和行為規范考核三大模塊。

工作數量指反映崗位工作量情況的考核內容，一般通過為每項工作明確具體工作量分值進行考核。建立工作數量考核標準庫，將每一項工作職責和指標任務分解成若干個可操作、可衡量的基本工作單元，選取常態作業工時、常態作業人數、工作重要性、難度復雜度、環境舒適度和風險損失性等適用的評價因素對每項工作基本單元進行工作量分。

工作質量指反映崗位工作完成質量是否符合要求的考核內容。行為規范指組織（上級）對員工行為規范要求的考核內容。工作質量和行為規范通常以加扣分形式進行考核，相應編制加扣分評價標準庫，對具體的工作行為標準、榮譽表揚、懲罰批評以及行為影響的程度和范圍賦予加扣分值。

3.3推行標準化考核模式，各班組因地制宜的差異化實施

根據供電企業班組的工作特征和性質，介紹四種標準考核模式，各班組在此基礎上緊密結合本班組實際，選擇或研究確定合理的考核模式，并組織好相關的推進工作，盡量做到班組員工績效考核標準源于班組，用于班組。

模式1：工作數量依據計分標準庫進行積分，工作質量和行為規范依據加扣分標準庫進行加扣分，考核主體為班長（可增加部門分管領導）。此模式考核標準化、精細化、全量化，如果沒有相應的系統或者統計工具支撐，會有一定的工作量。

模式2：工作數量依據派工單或工作計劃進行積分，工作質量和行為規范依據加扣分標準庫進行加扣分，考核主體為班長（可增加部門分管領導）。此模式適用于班組有良好的派工單和工作計劃記錄的習慣，考核能結合班組日常的派工單或工作計劃，融入班組日常工作，同時也體現了量化考核。但工作量的分值確定是在派工或制定工作計劃時，相對倉促，分值的準確性容易有爭議。

模式3：工作數量按配對比較（兩兩比較法）進行評分，工作質量和行為規范依據加扣分標準庫進行加扣分，考核主體為班長（可增加部門分管領導）。此模式操作簡單，考核工作量大大減少，但工作量的考核為定性評價，容易出現較大的偏差，可以通過縮短考核周期減少偏差。模式4：工作數量按配對比較（兩兩比較法）進行評分，工作質量和行為規范依據加扣分標準庫進行加扣分，與模式3相比主要區別在于考核主體為班組全體人員（可增加部門分管領導）。此模式操作也相對簡單，考核工作量相對以前會有所減少，同時也提高了班員對績效管理的參與度，與模式3相比減少評價偏差，但工作量的考核仍為定性評價，容易出現較大的偏差。

3.4加強考核過程管理，持續優化改進

加強班組員工績效量化考核的全過程管理，多措并舉，促使員工績效在班組真正落地生根。一是充分發揮班組民主管理。考核方案和標準要經過班組全體成員的集思廣益、凝聚共識、共同討論和確定，并在實施過程中持續優化完善。二是加強日常登記。通過班員自助登記、專人登記或系統數據采集等多種方式及時收集員工考核數據，特別是借助信息系統或規范性報表來提高考核效率，避免無形中增加班組的工作量；三是提高考核透明度。通過數據共享、報表上墻、結果公示等方式，增強考核透明度和公信力，提高考核過程員工的參與度，利用班前班后會議通報考核情況，幫助員工提升績效；四是加強指導和激勵。班組所在部門要重視班組績效建設，做好相關工作的協調與輔導。人力資源部門加強對班組績效管理工作的指導與監督，加大班組績效培訓力度，組建專家隊伍幫助班組更好地制訂班組考核方案和標準，幫助班組解決執行過程中遇到的各類問題，對于實施效果明顯的班組要適當給予激勵與支持，不斷總結分析，提煉典型案例并加以推廣。

4　班組員工績效量化考核的實施效果

4.1激發員工干事創業的工作熱情

班組員工績效量化考核模式改變了以往只強調考核結果的弊端，更加注重過程管理，更加注重員工參與，考核更好公開透明，考核結果更具公信力，獎罰更加分明，激勵先進、鞭策后進，進一步增加員工工作責任感，提高員工工作積極性。

4.2考核工作更貼合班組實際，有利于班組建設班組員工績效量化考核模式突破了以往“指標+任務”的考核模式，更加貼合班組工作實際，更接地氣，更加客觀反映員工的工作狀態和貢獻，有效杜絕輪流坐莊、排資論輩等不良現象，促使員工對績效考核工作的理解與認同，共同營造積極向上的正能量績效氛圍，從而帶動基層班組管理水平的提升。

4.3促進員工崗位勝任能力的提升

員工績效考核結果不僅應用在薪酬激勵上，還與培訓、評價、競聘、崗位調整、榮譽等方面進行有效聯動，引導員工關注績效和崗位勝任能力水平，眼睛向內查找不足并開展定向培訓，促使員工努力提高自身崗位勝任能力，更好地提升履職能力。

Study on the quantitative evaluation model of the performance of the team and the staff in power supply enterprises

Chen Jiesheng
(Chaozhou Power Supply Bureau,521000)

Abstract：This paper in view of the lack of power supply enterprise team of staff performance management for,effective problem,proceed from the angle of quantitative assessment,and actively explore the power supply enterprise team to the quantitative performance appraisal model,team work quality and quantity of organic integration,introduced four employees of the quantitative performance appraisal model,better solve the team employees enthusiasm is not high, do not have a strong sense of responsibility,work efficiency is low problem.

Keywords：power supply enterprise team performance evaluation