關于新疆中小企業應用阿米巴經營模式的探討

鄭琳琳

摘 要：稻盛和夫先生創造出的獨特的阿米巴經營模式，可以將企業內部與外部市場及時有效的連接起來，能夠對外界環境的變化迅速反應；通過類似于家庭收支表的單位時間核算方法，形成全員參與的透明的經營管理模式，同時還有利于培養具有經營意識的領導者。這種經營模式非常值得新疆中小企業學習借鑒。文章通過分析新疆中小企業應用該模式的背景，借鑒內地企業引入阿米巴模式時出現的問題及解決方法，提出新疆企業應該注意的問題以及阿米巴經營模式對企業發展的啟示。

關鍵詞：阿米巴經營模式；新疆；中小企業；啟示

一、阿米巴經營概況

日本的“經營之圣”稻盛和夫先生首創的阿米巴經營模式從一個全新的角度詮釋了企業的經營發展之道。他運用其自身的經營理念和阿米巴經營模式，將京瓷公司從一家街道小作坊，發展為保持了近50年從未虧損、利潤率不低于10%的記錄的世界500強企業。2010年稻盛先生在日航公司內部應用“阿米巴模式”，僅一年的時間公司就開始盈利[1]。總結以上這些公司的成功經驗，我認為是基于精細化獨立核算的阿米巴經營模式。新疆中小企業當前面臨機遇與挑戰并存的有利外部環境和復雜的內部環境，要借助現在“一帶一路”戰略的有利條件實現產業轉型升級，有必要引入阿米巴經營模式。

所謂阿米巴經營，即以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現全員參與經營[1]。在京瓷，公司內部的最小基層組織是“阿米巴”，每個阿米巴像個小企業一樣運作，各個阿米巴小組能依據外部環境的變化而分拆與組合，從而使公司能夠對外部市場的變化做出及時有效的反應。

二、阿米巴經營模式在新疆中小企業應用的背景

2008年美國經濟危機之后，我國中小企業經濟開始回落，發展后勁不足。一方面，國外市場的需求量驟減使得產品出口量大大下降，為避免企業產能過剩，各中小企業開始激烈搶占國內市場；另一方面，通貨膨脹、人民幣貶值等宏觀環境的變化使得企業的經營成本上升，特別是在新疆地區，由于交通條件、地理位置的限制使得企業面臨的市場環境和內部環境更加嚴峻。

（一）考核制度的不合理，財務數據不準確

部分企業比較重視業務部門而忽略行政部門，重視前勤部門而忽略后勤部門，而這種情況會造成行政、后勤部門吃大鍋飯，導致工作動力小，積極性不高，造成公司各部門間橫向溝通少，公司員工努力程度不同。特別是現在企業中80、90這代的員工越來越多，這一代年輕人有非常強的獨立性和自我主義，期望通過努力實現自己的價值，考核制度的不合理會打擊他們的積極性，造成人才流失。此外，由于公司每半年或一年才進行一次財務統計，往往發現各業務部門核算全部盈利而企業整體核算虧損。這是因為月核算時沒有將后勤人員的成本考慮進去或者說即使考慮了后勤人員的成本但并未對他們的人員成本做任何約束。

（二）公司的管理理念、工具、方法與企業未來發展不符

新疆大多企業的管理理念、工具、方法是直接借鑒外國，實踐過程中顯得水土不服，不能從根本上解決公司所存在的經營發展問題。對于一些比較先進的管理方法只學習其皮毛而不能理解其精髓，導致公司每況愈下。此外，新疆很多企業對于復雜多變的市場環境感到力不從心，不少企業經營管理效率低，改革阻力重重，改革包袱過重，企業發展道路中荊棘遍地。

（三）員工價值觀與企業文化不一致

許多企業文化的確定是領導們聚在一起商量，弄出一個理念，但理念提出之后企業情況一切照舊，企業文化流于形式，不能讓員工信服。一般的企業沒有員工系統培訓的安排或者規劃不合理，員工進入企業后，處于需要“自學成才”的狀態；很多企業不善于發現員工的不同特質，因此很難做到人盡其才。加上企業的領導大多有一種居高臨下的優越感，他們難以做到對員工推心置腹，又要求員工對自己絕對服從，甚至有時會與員工形成一種微妙的敵對或緊張關系。由于文化背景的影響，員工在集體文化中比較重視個性文化，在員工心中，每個人都會為自己規劃自身發展的“小算盤”，若集體利益與個人利益有沖突往往傾向后者。

員工價值觀與企業文化的不一致導致公司人才流動率高，員工工作積極性不高，經營管理中遇到問題大多相互推諉，拒絕承擔責任，阻礙了公司發展。

（四）領導者與員工的信任：授權程度不夠

企業把員工放在什么位置是領導者對員工信任度的外在表現。有的企業把員工當成成本，既然是成本，自然是越低越好，這樣的企業考慮的是如何在員工身上花最少的錢來獲得最大的勞動價值。有的企業把員工當成資本（現在比較普遍的一種叫法是“人力資源部”），有用的資源要開發利用，沒用的就應該舍棄，這成為一些企業經常裁員的理由，而資源的有用與否僅僅是由管理者判斷。不把員工當“人”看自然就不會對員工進行授權或者僅僅給予小范圍的權利，這樣造成管理者事事親為，對市場信息反映遲鈍，不利于公司及時抓住市場機遇進行發展。

三、國內企業應用阿米巴模式對新疆中小企業的啟示

（一）管理者在任何時候都要重視一線現場，尤其是制造現場，此外還要采取有效的方式加強和完善現場管理

在阿米巴經營中，公司非常重視制造現場，以此作為整個運營模式的利潤源泉；在制造車間的各阿米巴小組之中多采用單位時間核算法和PDCA循環法來進行現場管理，這種日日反饋和不斷循環檢查的方法可以保證管理者對制造現場重視度的保持。

在中國內地，采用阿米巴模式進行生產經營的企業的規模一般都會歷經從小到大的轉變，在企業規模擴大到一定程度以后，如何保持發展活力、防止機構臃腫、對外界環境變化反映遲緩等大企業病的發生，就成為企業發展過程中日益突出的矛盾。京瓷以及內地一些企業的經驗表明，管理者始終重視制造現場，并采取每日核算、及時反饋、應對環境變化及時拆分重組阿米巴小組等方式改善現場管理，是解決這一矛盾的重要方式。此外，由于員工之間文化程度存在差異，管理者應該采用一種簡單易懂的溝通手段，及時將外部市場的信息傳遞到企業內部的各個小組，以此來培養員工的市場意識、核算意識與決策意識，集結所有成員的智慧來發展自身的阿米巴小組，這不僅能節省管理者的精力而且有利于形成良好的文化氛圍、使員工價值觀與企業價值保持一致，這也是改善現場管理的關鍵之處。這一點很值得新疆企業借鑒。

（二）企業要實施精細化管理來提高管理水平

所謂精細化管理，是指以市場的變化為目標，以成本的控制為中心的管理方式。京瓷公司之所以取得成功，主要在于它依靠阿米巴經營對外部市場變化迅速做出反應，讓內部員工及時掌握市場信息以此來提高控制成本的意識，這樣能為企業帶來更高的利潤，增強了企業的競爭力。當前，“一帶一路”戰略的實施導致新疆中小企業面臨的外部環境更加復雜，競爭越來越激烈，疆內的發展空間相對緊張，更多的企業正在借助國家支持政策進行跨國經營，因此，企業要想生存并繼續發展壯大，就需要加強內部管理，及時掌握市場信息，抓住市場機遇，這就需要采用精細化管理手段來提高企業的管理水平，尋找最適合企業發展的阿米巴模式。

（三）樹立正確的企業文化和價值觀，充分發揮員工的創造性和積極性，充分利用好PDCA循環

企業采用阿米巴經營，首先必須具備正確的價值觀，弘揚企業的經營哲學，塑造一種適合阿米巴正常運行所不可缺少的企業文化，并將其與員工的價值觀統一起來。赫茨伯格的雙因素理論指出，物質獎勵只能消除員工的不滿意，并不能給員工帶來滿意，因此，在阿米巴模式中，對于能超額完成工作的阿米巴小組，除了必要的物質獎勵以外，相應的精神獎勵也是必須的，例如在晨會上進行表彰，提升組內成員成為其他阿米巴小組的領導人等等，這樣有利于發揮員工的積極性和創造性。從這一方面來看，稻盛先生的經營哲學對促進阿米巴模式在公司的順利實施起到了至關重要的作用。在“阿米巴”經營中，稻盛先生始終堅持把員工放在最重要的位置，把追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標，位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區，第五目標才是為了股東[1]。因此，企業應明確采用阿米巴經營后，企業的經營目標就成為：讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現全員參與經營。新疆一些中小企業在規模、管理水平和基礎設施建設等方面已初具規模，企業應將阿米巴模式與新疆特殊的外部環境和內部治理有機的結合起來，建立高效的機制促進 PDCA 循環的持續運轉，這樣才能實現企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]稻盛和.稻盛和夫的實學 阿米巴模式[M].北京，東方出版社，2010.

[2]孫玉敏.當阿米巴哲學遇上云端領導力[N].商學院，2013.

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