Y公司平衡計分卡績效管理體系的構想與設計

張煒

摘 要：隨著我國國民經濟持續快速發展和汽車產業環境的日臻完善，消費者對汽車的購置掀起了汽車消費的浪潮。隨著汽車制造業的快速發展，傳統的績效管理方法顯然已經無法適應汽車制造業發展的需要，傳統的績效管理方法只注重考核財務指標，卻忽略了客戶，員工等非財務指標。因此，尋找一種全新的績效管理體系具有重大意義。而平衡計分卡作為一種全面的績效管理工具，能夠彌補傳統績效管理體系的缺陷。

關鍵詞：汽車產業；績效管理；平衡記分卡

Y公司是一個集生產、開發、科研、銷售、服務為一體的重卡企業，總資產逾40億元人民幣，擁有國內一流的沖壓、焊裝、涂裝、總裝、專用車五大工藝生產線，主要生產設備、檢測試驗設備均達到了國內先進水平。Y公司自投產以來，整體呈現出產銷兩旺的良好形勢。在國內，產銷量位列行業前十，成為中國重卡行業的有生力量；在國外，出口至非洲、南美洲的國家及亞洲其他國家，并獲得好評。

一、Y公司平衡計分卡績效管理體系的設計原則

（一）戰略性原則

作為戰略目標分解工具的平衡計分卡能夠細致的把戰略目標分解各項具體的子指標，但是要注意的是，在進行目標分解的時候，平衡計分卡子指標應當始終與企業的戰略目標保持一致。

（二）兼顧性原則

在進行平衡計分卡指標設計的時候，要同時考慮到企業目前所處的市場環境和管理體制，一階企業未來所面臨的環境變換對企業經濟效益的影響。從而達到眼前利益與長遠發展相結合，短期指標與長期指標相結合的設計理念。

（三）具體性原則

平衡計分卡指標設計的績效指標要切中特定的工作指標，要具體一點，要便于劃分它的范疇，以方便進一步分解。

（四）可量化性原則

平衡計分卡指標所設計的指標數據或信息必須是可以準確驗證的。因此，這些績效指標的表現形式必須是數量化或行為化的。

（五）可實現性原則

平衡計分卡指標設計的績效指標應該是考核對象在做出努力的情況下是可以實現的，避免盲目設立目標，造成信息的不可提取性。

（六）客觀性原則

平衡計分卡指標設計的績效指標應該是是現實存在的，是可以證明和觀察的，涉及的指標是有形的，一目了然的。

二、Y公司平衡計分卡的具體指標的設計

（一）財務層面的指標設計

在傳統的績效評估體系中，主要都是采用財務指標來進行考核的。在平衡計分卡體系中，財務層面也占了很大的權重，這是因為財務層面的指標可以全面反映平衡計分卡各個層面的指標變化。企業處于不同的戰略階段，平衡計分卡對企業財務業績評價的重點也不同，對于Y公司而言，其主要的財務目標指向市場、顧客群、銷售額等這幾項重要指標。

基于以上的分析與Y公司目前的現狀而言，Y公司平衡計分卡的財務層面應該從產品生產和利潤增長這兩個方面來進行衡量。具體而言，產品生產方面的指標主要有：人力資源成本率、生產成本費用率、新工藝成本利潤率、資產負債率、應收賬款給付率、凈資產收益率。利潤增長方面的指標主要有：產品革新率、利潤指標完成率、月銷售收入、單位車利潤率、產成品循環率。

由以上財務層面的指標可以看出，其充分反映了企業在其他三個層面進行改進后所產生的具體結果，可以從中分析出企業的戰略是否按照預定目標進行執行，如果發現偏差，可以進行及時的調整。

（二）顧客層面指標的設計

一般來說，企業要想實現所定的戰略目標，他必須要根據企業的戰略來確定適合發展的顧客群和市場，還必須對企業市場和顧客需求的變化要有靈敏的感應度，在平衡計分卡顧客層面的就可以得到充分的體現。平衡計分卡顧客層面就是要以顧客為中心，主要通過對交貨時間、質量、價格以及服務這幾個方面的改善，從而提高企業的市場占有率、顧客的滿意度以及顧客的最終需求。

Y公司平衡計分卡顧客層面主要從顧客核心成果和市場占有率兩個方面來進行衡量。具體而言，顧客核心成果關鍵的衡量指標就是顧客滿意度，當顧客滿意度得到了提升，顧客就會更加忠誠于這個品牌，從而培養出顧客的品牌忠實度和一種消費習慣。具體指標有：關鍵顧客滿意度、顧客增長率、原有顧客穩定率和新顧客月增長率。企業在進行發展的時候，不僅要很好地留住老顧客、不斷提高他們的顧客滿意度，而且還要有計劃地發展潛在顧客，拓展企業的新市場。市場占有率的具體指標有：動銷率和市場占有率等。

（三）內部流程層面指標的設計

平衡計分卡與傳統績效評價系統的最大區別就是內部流程層面的設計。內部流程層面主要是對企業運營過程的評估，能從對企業重要的業務流程的衡量結果看出企業的內部效率、影響企業整體績效的決策和行動過程以及影響顧客滿意度的關鍵的企業運營過程。由此可見，內部流程層面對企業改善經營業績起到至關重要的作用。

通過上述的分析，可以看到內部流程層面對企業的起著重大作用。因此，抓住對實現企業財務目標和提高顧客滿意度有重大影響的內部流程是進行內部流程層面指標設計的關鍵所在。Y公司平衡計分卡內部流程層面主要衡量的三個方面是：運營管理、產品管理和安全管理。產品管理方面可以從垂直整合和產品創新兩個方面進行分解。運營管理方面可以從提高勞動生產率、提高企業內部效率和加快主輔分離三個方面進行分解。產品合格率、產品庫存率、單位時間顧客需求反饋率這三項指標是反映提高企業內部運營效率的；安全管理方面可以從確保安全生產方面來反映，主要反映在月安全生產天數和事故率這兩項指標。

（四）學習與成長層面指標的設計

平衡計分卡的學習與成長層面同時包括了企業員工的學習與成長和企業自身的學習與成長，這也是企業實現創造性增長和持續性發展的重要基礎。這個層面更多的是對科研成員的培養、企業員工專業技術的提升、信息系統的改進以及對創新能力的培養等。

Y公司的學習與成長層面主要衡量的方面是：企業人力資本、信息資本和組織資本。人力資本方面可以從意見采納率、員工培訓計劃數和員工業績達標率三個方面進行分解，從而對企業員工進行全面了解；信息資本方面可以從信息系統的利用率和CRM管理信息的反饋率，其目的是通過提高企業信息系統對信息處理的效率，為決策者提供準確的數據信息并提高了決策的準確率；組織資本可以從提高企業凝聚力和增加員工歸屬感兩個方面分解，其目的是通過企業員工對企業文化的認同，和企業能夠同呼吸共命運。

綜上所述，Y公司運用平衡計分卡進行績效管理的過程中，將企業發展的財務指標和非財務指標、長期目標和短期目標、企業外部目標和企業內部目標這三個方面進行平衡，最終達到企業各個層面的平衡，從而把企業戰略有效的轉化成易于分析的各項指標，使企業戰略得到了真正的落實，戰略的實施的可調性和可控性得到了有效的提高。

三、研究結論與建議

在日趨激烈的市場競爭中，企業越來越重視其核心競爭力的提升，尤其是對于調控企業戰略實施的工具——績效管理的重視度也在不斷的提升。但是由于企業對于績效管理的系統性與理論性的理解還存在著很大的缺陷，因此企業績效管理的時效性與激勵性是人力資源管理工作的關鍵所在。

本文通過對平衡計分卡的具體內容及其優勢的介紹，發現汽車制造業企業目前采用的績效管理方法的弊端與不足，并以Y公司為例，把平衡計分卡戰略管理系統引入汽車制造業企業當中，探討和研究了在其領域中應該如何順利實施這一管理系統以及在實踐中應規避的一些誤區。其主要結論如下：

一是汽車制造業企業通過對平衡計分卡的運用，企業不僅將各個部門和每位員工都用于企業戰略目標相聯系，而且還使戰略目標深入人心，從而使企業戰略目標的實現成為每位員工和每個部門共同努力的產物，還實現了企業外部指標和內部指標的平衡、短期目標和長期規劃的平衡、財務指標和非財務指標的平衡。

二是汽車制造業企業通過對平衡計分卡的應用，對于汽車制造業企業只運用單一的、定性的指標來進行績效管理的局面得到了改變，同時也加強了企業績效管理與企業戰略目標之間的相關度，使汽車制造業企業更加科學、更有效率的進行績效管理，企業績效管理的水平得到了質的飛躍。

三是汽車制造業企業通過對平衡計分卡的應用，企業績效管理執行更加徹底，企業績效管理的日常檢查和及時調控得到了有效改善，執行中不公正的問題得到了有效的解決。

綜上所述，為大運汽車集團設計的平衡計分卡體系是有效的，而且同類的汽車制造業企業目前的實際情況和發展要求也是符合運用平衡計分卡這種績效評估工具要求的，用其所構建的企業考核體系、企業部門及個人績效考核體系都是具有科學性和系統性的，是能夠為汽車制造業企業提供借鑒和參考的。